Формирование стратегического преимущества корпораций

Любая фирма или корпорация стремится к успеху на рынке. Представление об успехе у всех фирм разное. Часто успех понимается как достижение конкурентного преимущества. Однако в стратегическом управлении в современных условиях этого недостаточно, необходимо достижение не просто конкурентного, а стратегического преимущества.

Стратегическое преимущество достигается за счет создания и использования бóльших будущих возможностей, называемых нами наивысшими и «неупущенными» возможностями развития. В основе предлагаемого подхода лежит концепция возможностей, выдвинутая И. Ансоффом [1], которая в стратегическом управлении сегодня является наиболее востребованной. Например, в варианте динамических возможностей она используется знаменитой корпорацией Microsoft [2].

Предлагаемый подход предназначен для нестабильного рынка, или «турбулентной» среды по И. Ансоффу. Стратегическое управление при этом выступает как сложная системно-прогнозно-программная работа по анализу и подготовке стратегических решений, а также как комплексная непрерывная деятельность по реализации подготавливаемых стратегических решений. Она включает в себя два основных уровня формирования стратегий:

а) первый уровень – корпоративный, методологически самый сложный (будет рассмотрен ниже);

б) второй уровень – подразделений, дивизионов, стратегических зон бизнеса, в зависимости от организационной формы корпорации [3, 4].

Результатом формирования стратегии на корпоративном уровне является определение направлений, сфер деятельности и оценка новых возможностей фирмы. На уровне подразделений – это выбор рациональной программы действий, в том числе, формирование товарно-рыночных стратегий.

Представим стратегическую деятельность десяти основных этапов.

1. Изучение общественных потребностей, мониторинг экономической ситуации, исследование и прогнозирование тенденций, закономерностей, наиболее вероятных событий в сферах деятельности корпорации. Прогнозы корпоративного экономического развития. Определение общественной потребности, соотношения «миссия/цели» для данного планового периода. Анализ проблемной ситуации. Установление общих целей роста/дохода корпорации.

2. Диагностическая работа – исследование собственных возможностей корпорации. Анализ стратегических ресурсов корпорации: инновационных, духовных, пространственных и временных. Есть ли у корпорации на настоящий момент стратегические преимущества? Какие они? В чем она превосходит или не отстает от конкурентов в своей области деятельности в части анализируемого двуединства миссии/цели? Предварительные выводы: что оставить в целях, какова их доступность для реализации на плановом горизонте.

3. Начало системно-прогнозной работы. Формирование набора целей, средств развития и потока развития в целом. Взаимосвязь и взаимодействие факторов и условий экономического развития корпораций, таких как цели и средства развития корпорации, доступные ей технологии в сферах ее деятельности и время как фактор – ресурс корпоративной системы (цели – средства – технологии - время).

Анализ и уточнение того, что есть цель и средства развития, определение и отбор их для данного периода упреждения стратегии. Период упреждения стратегии – это время от начала формирования стратегии до начала ее реализации, измеряемое обычно в годах. Когда стратегия переводится на уровень плановых документов, тогда чаще говорят о плановом горизонте стратегии, также измеряемом в годах. Работа с потоком развития, анализ изменений во времени, работа на уровне экономических пространств, не текущих, а прогнозных - на период упреждения стратегии. Системный анализ – возможная внутренняя эволюция корпорации на уровне потока развития.

На следующих трех этапах (4,5,6 этапы) проводится системный синтез и формирование исследуемой системы, которая включает в себя все доступные корпорации возможности развития.

4. Исследование институтов внешней среды, требований и норм в сферах деятельности корпорации, нормативные прогнозы. На основе нормативных требований и нормативных прогнозов проводится формирование уточненного, второго варианта потока развития корпорации. Широкое использование сценариев развития, суммарный анализ полученного материала. Учет жизненных циклов изделий, моделей техники, технологий.

5. Формирование стратегических преимуществ. Генерация возможных состояний исследуемой корпоративной системы, выбор пространственно-временных границ конструируемой корпоративной системы – определение ресурсов будущего в корпоративном развитии и формирование стратегических преимуществ корпорации на период учреждения стратегии. К ним относятся установление набора возможных целей, средств развития, технологий, инноваций, инвестиционных программ, программ диверсификации и др.

6. Последний этап формирования облика желательного будущего корпорации. Формирование генеральной цели планового периода с целевыми нормативами. Целевые нормативы определяются из анализа и прогноза по установленному на предыдущем этапе набору возможных целей и средств развития, технологий и др. на период упреждения стратегии. Генеральная цель – это максимум возможного в развитии при данном состоянии объективных условий и времени упреждения стратегии.

7. Этап моделирования исследуемой корпоративной системы в разрезе потока развития корпорации на время упреждения стратегии. Моделирование осуществляется опорными графами класса деревьев целей. Эти широко используемые в системном анализе и прогнозировании схемы установления взаимосвязей целей и средств, причин и следствий описываются математически с использованием теории графов.

Выбор потока развития проводится по генеральному критерию оценки стратегии с помощью многоуровневой и многовекторной оптимизации с использованием различных методов экспертной оценки. Сформированная стратегия включает в себя отобранные и упорядоченные по предпочтительности цели развития, а также программу действий из средств развития корпорации. Программа действий корпорации, как правило, многоуровневая.

Сформированная прогнозная стратегия корпорации относится к классу стратегий опережения, так как включает отобранные в процессе формирования и оптимизации наилучшие и «неупущенные» возможности развития.

8. Формирование принятой стратегии корпорации. Повторное согласование в рамках принятой стратегии направлений деятельности, рынков, регионов осуществляется на деловом, функциональном уровнях и уровне предприятий корпорации. На деловом уровне это касается подразделений корпорации при формировании их товарно-рыночных стратегий по отобранным на корпоративном уровне направлениям деятельности, рынкам, регионам. На этом этапе при выборе своих действий уместно использование конкурентных преимуществ по М. Портеру. Ограничивающим, дисциплинирующим условием выбора общей программы действий корпорации по деловому, функциональному уровням и уровням предприятий корпорации в целом является поиск выхода на максимизацию совокупного дохода (прибыли) предприятий, входящих в корпорацию.

9. Формирование организационной системы, реализующей корпоративную стратегию, уточнение ее, согласование на всех уровнях корпорации. Проводится повторный анализ (в рамках реализуемой стратегии) требований институциональной среды. Уточняются и распределяются цели, задачи, проекты и программы по элементам организационной структуры. Сформированная корпоративная стратегия превращается в реализуемую стратегию. Проводится формирование недостающих целевых и программно-целевых организационных структур.

Рассматриваемый подход может реализовываться в унитарной, мультидивизиональной, холдинговой и смешанной организационных структурах корпораций. Его рациональнее использовать при мультидивизиональной и смешанной организационной структуре корпорации, когда властные полномочия между управляющим центром корпорации и ее подразделениями являются смешанными.

10. Деятельность по реализации стратегии, создание системы мотивации и стимулирования, измерения, координации, учета и контроля. «Институционализация» основных целей и стратегий корпорации. Проводится оценка результатов деятельности и организация обратной связи.

Реализация всех этапов формирования стратегического преимущества корпораций осуществляется в итеративной связи по полному циклу и его частям.

Справка. Возможности развития являются проекцией взаимодействия текущих способностей, а также будущих возможностей, целей корпорации, стратегических и будущих ресурсов на настоящее корпорации: достижимые цели, реальные пути и средства развития, наличные и создаваемые ресурсы для развития корпорации при данном состоянии объективных условий и принятом времени упреждения стратегии. Создание наивысших и «неупущенных» возможностей создает стратегические преимущества в корпоративном развитии.

Представленный выше подход использовался для формирования стратегий опережения в производственной и непроизводственной сферах для корпораций и отраслевых комплексов и показал свою эффективность [3, 4]. Достоинства представленного подхода состоят в следующем.

1. Основанный на использовании технологии создания мобилизационных возможностей развития и подготовки желательного будущего в развитии корпораций, данный подход позволяет получить новое качество измерений и моделирования возможностей развития, как балансовых, ситуативных и строго индивидуальных для корпорации. Такой подход, несомненно, обладает методологической новизной.

2. Рассматриваемое стратегическое управление является обеспечением адаптации и устойчивого развития корпораций потому, что оно обеспечивает достаточное разнообразие подходов и действий:

а) выход на воспроизводственный цикл в развитии через общественную потребность в экономических благах и услугах, реализуемых корпорацией;

б) сочетание рыночных и нерыночных (институциональных) инструментов;

в) сочетание организационной и структурной устойчивости в реализации стратегического менеджмента.

3. Реализуя стратегию опережения в выборе областей, сфер деятельности, новых технологий, новых продуктов и др., корпорация получает «ренту инноватора», монопольную сверхприбыль (в течение какого-то времени), которая, собственно, и стимулирует формирование и реализацию стратегий опережения.