Integration of the project management system at the enterprise of the military industrial complex of the Republic of Kazakhstan

Введение

Проектная деятельность в той или иной форме встречается практически на «любом» предприятии. Руководство предприятий осознает сложность задач управления проектами и выделяет проектную деятельность в качестве важной и специфической части своей деятельности. Предприятия оборонно-промышленного комплекса (ОПК) Республики Казахстан в целом осуществляют проектную деятельность и готовы применять успешный опыт по внедрению систем управления, однако имеются внутренние и внешние препятствия, в связи с чем необходимы современные управленческие подходы в интеграции проектной деятельности, в том числе и информационных систем управления проектами (ИСУП) [1] (Tulembayev, Jumadilova, Adilova, 2019).

Цель работы заключается в исследовании процессов интеграции ИСУП на предприятии ОПК Республики Казахстан и осмысление основных проблем, с которыми сталкивается предприятие при ее внедрении.

Описанное в статье исследование проводилось в сфере ОПК Республики Казахстан с непосредственным объектом исследования АО «НК «Казахстан Инжиниринг» [1] [2].

В качестве предмета исследования выступают процессы интеграции информационной системы управления проектами.

Методологическую основу исследования составили общенаучные методы системного и сравнительного анализа, а также методы традиционного и контент-анализа данных.

Новизна работы заключается в описании процесса реинжиниринга бизнес-процессов в сфере ОПК для внедрения ИСУП и его дальнейшего эффективного функционирования.

В первой части статьи описано текущее состояние и процессы интеграции системы управления проектами (СУП). Во второй части основное внимание уделено вопросам эффективности применения ИСУП, описанию процессов реинжиниринга бизнес-процессов, необходимых для интеграции системы в организации, а также проблемам, возникающим при внедрении и интеграции данной системы.

Текущее состояние развития управления проектами

Процесс функционирования проектной деятельности на предприятии обладает уникальными особенностями. Открытость системы, ее способность к интеграции и возможности развития базовой функциональности выступают важнейшими факторами успешности внедрения СУП на предприятии.

Среди множества научных публикаций можно найти различные статьи и бизнес-кейсы на тему разработки и внедрения СУП как в малых, так и в крупных предприятиях. Тем не менее мало затрагиваются вопросы управления кадровыми, финансовыми и временными ресурсами предприятия, которые являются неотъемлемой частью в успешности проектов.

Внедрение ИСУП – это комплексное и в первую очередь структурно-организационное преобразование, позволяющее гибко, быстро, эффективно и с наименьшими затратами решать большинство задач, встающих перед компанией [3] (Zaytsev, 2002).

Так, Боршнар и др. [4] (Borstnar Mirjana, Kobal Vesna, Ilijaš Tomi, 2013) провели анализ влияния внедрения гибкой облачной ИСУП с точки зрения человеческих ресурсов, финансового менеджмента и сотрудничества. Тематическое исследование проводилось в небольшой словенской научно-исследовательской компании, которая внедрила 4PM PMIS. Полученные результаты свидетельствовали о важности сохранения баланса творческих процессов, которые являются неструктурированными, со структурированными процессами мониторинга и контроля.

В современной практике процесс интеграции и развития ИСУП приобрел следующий порядок:

- ознакомление (обучение) сотрудников с ИСУП;

- постепенный переход на процессное управление и наработка практики управления проектами;

- анализ и осмысление полученного опыта (возможно дополнительное обучение);

- обобщение полученных результатов, построение шаблонов дальнейших действий;

- накопление опыта [5].

В Казахстане для внедрения на предприятиях проектного управления и, соответственно, ИСУП имеются все возможности. Менеджеры крупных казахстанских компаний, таких как АО «Казахтелеком», АО «НК «КазАтомПром», АО «BI Group» [6–8], обращают все больше внимания на наилучшую практику управления проектами, и таких компаний с каждым годом становится все больше. Тема внедрения инструментов и методов проектного менеджмента в деятельность органов государственной власти стала довольно актуальной [9, 10] (Dalker, Tsekhovoy, Akzambekkyzy, 2019), но темпы, скорость, а также масштабы данного процесса невысоки. В процессе реализации государственных программ и проектов такой подход используется лишь частично. Только некоторые процессы реализации государственных инвестиционных проектов соответствуют принципам проектного управления. Одним из примеров среди государственных органов стала Генеральная прокуратура Республики Казахстан, ряд министерств и акиматов [2] крупных городов. Несмотря на кажущийся прогресс, среди государственных служащих до сих пор нет понимания сущности проектного управления [11] (Tulembaev, Dzhumadilova, Adilova, 2019).

Кроме того, как отмечает Абдикаримова К.А. [12] (Abdikarimova, 2018), консалтинг в сфере внедрения проектного управления позволяет предприятиям безболезненно и в кратчайшие сроки внедрять любые решения под потребности предприятия, тем не менее считаем, что, во-первых, это дорогостоящее мероприятие (не каждое предприятие ОПК Республики Казахстан имеет такую возможность), а во-вторых, когда сотрудники предприятия самостоятельно приходят к необходимости внедрения и внедряют, то эффект получают все заинтересованные стороны (предприятие, сотрудники).

С целью реализации всех возможностей СУП на предприятии требуется создание определенных условий интеграции системы. Необходимо объединить в одну систему ранее существовавшие по отдельности методические и инструментальные средства, оказывающие влияние на успешность управления проектом. Создание и обеспечение условиями использования интегрированной системы управления проектами позволит менеджерам и команде проекта решать задачи по реализации проекта с наибольшей эффективностью [13, 14] (Polushkin, Mezenin, Tsvetkov, Kolosova, 2003; Merzlyakova, 2011). Данный факт приобретает особую важность при выполнении крупных (масштабных) проектов в сфере ОПК.

Основные результаты

1. Эффективность информационных систем для отечественных предприятий

На отечественных предприятиях ОПК Республики Казахстан большинство проектов проходят процессы тщательного планирования, и в процессе выполнения за ними осуществляется «жесткий» контроль. Тем не менее существует проблема – проекты не реализуется полностью, как планировалось [15] (Tulembaev, Dzhumadilova, Adilova, 2019). Проектные команды (которые, как правило, не сформированы надлежащим образом) используют инструменты, такие как блок-схемы, диаграммы Ганта, графики проектов, презентации и пр. инструменты, по мере необходимости на протяжении жизненного цикла проекта. Основным ресурсоемким действием является проведение совещаний и утверждение соответствующих документов у руководства предприятия, так как руководство чаще не входит в состав проектной команды и в целом нет понимания его причастности к проектам, не определяются роли и их влияние на проект.

В процессе реализации масштабных проектов в сфере ОПК Республики Казахстан менеджеры проектов частично используют различные программные приложения, предлагающие широкий спектр функций в области планирования проекта, мониторинга и непрерывной оценки реализации проекта, а также окончательной оценки по его завершении.

Основным методом планирования, используемым в управлении проектами, является метод критического пути (CPM). Несколько существующих программных приложений, таких как Microsoft Project и Primavera P3, реализуют традиционную теорию управления проектами CPM-PERT [16, 17]. Данные функции не исчерпывают всего многообразия задач проектного управления, но бывают случаи, когда требуется привлечение программных пакетов, таких как управление документацией или управление персоналом, в качестве отдельных инструментальных средств управления проектами.

Анализ данных, полученных в ходе исследования от 39 руководителей проектов среди предприятий ОПК, подтвердил значительный вклад ИСУП в успешное управление проектами. Благодаря применению ИСУП наблюдалось повышение эффективности и результативности управленческих задач с точки зрения улучшения планирования, мониторинга и контроля проектов.

Ценность ИСУП для отечественных менеджеров проектов в ОПК заключается не в определении критического пути, так как планы формируются в виде дорожных карт, а в конкретных планах для отделов или специалистов, которые формируются исходя из дорожных карт.

Современные программные приложения позволяют получать данные о задачах, продолжительности и задействованных ресурсах (в том числе и человеческих). В ходе реализации проекта можно вводить информацию о фактических результатах, а также разрабатывать и представлять информацию, касающуюся эффективности проекта на текущую дату, проводить анализ и формировать отчеты [18, 19] (Egorova, 2016; Gorodnova, Skipin, Peshkova, 2019).

Вышеуказанные инструменты позволяют менеджерам и исполнителям определять одну или несколько «структур разбивки работ» для реализации проекта, в который могут быть назначены «отдельные» ресурсы на определенном уровне. Также в ИСУП предусмотрены расчет трендов вероятностей успеха, моделирование доходов и подсчет CashFlow, что облегчает и (или) заменяет работу риск-менеджеров и финансистов.

Применение информационных систем, по сути, позволяет сокращать затрачиваемое время на брифинги, совещания, которые проводятся руководством, а при использовании «визуализированных досок» во время совещания повышает продуктивность проведения совещаний в разы. К сожалению, проведение совещаний на данный момент является необходимой мерой для мониторинга реализуемых проектов и задач, так как у большинства отечественных предприятий ОПК отсутствуют соответствующее оборудование и программные приложения, в связи с чем преобладает практика мониторинга через проведение совещаний, написание служебных аналитических записок, отчетов и пр.

При внедрении и (или) интеграции ИСУП стоит рассмотреть, насколько разрабатываемые или доступные программные обеспечения поддерживают методы управления проектами, определенные в методологии управления проектами, сколько потребуется задействовать ресурсов для поддержки данных средств, какие дополнения могут дать на отдельных этапах жизненного цикла реализуемого проекта и достаточно ли применение ИСУП с точки зрения качественного управления проектом [20] (Kaiser, Ahlemann, 2010).

2. Проблемы внедрения и интеграции системы управления

В проектах большинства предприятий ОПК Республики Казахстан сроки задач имеют слишком размытые временные рамки, отсутствует количественное и качественное управление рисками, коммуникации между участниками проекта не налажены должным образом из-за отсутствия единой информационной среды. Сроки проектов очень часто не соблюдаются и многократно изменяются. Также было замечено, что процесс развития команды проекта, в частности обучение участников проекта как специфическим знаниям, связанным непосредственно с реализуемым проектом, так и обучение управлению проектами посредством организации тренингов, мастер-классов, семинаров, не осуществляется.

Распространение информации по проекту на стадии исполнения осуществляется, но в основном посредством передачи информации и документов по электронной почте, что очень нерационально, так как не обеспечивает одинакового доступа к актуальной информации всем участникам.

Неоднозначной является ситуация с исполнением мониторинга и управления работами проекта, а также с отчетностью исполнения проектов. На постоянной основе подготавливаются лишь мониторинговые отчеты по всем проектам, находящимся в портфеле компании, где отражаются лишь основные показатели, которых недостаточно для понимания ситуации по каждому проекту в отдельности. Отчетность же по каждому проекту предоставляется лишь по запросу, а не на постоянной основе. Кроме этого, отчетность по таким важным данным, как степень соблюдения проектом сроков и ресурсов, не ведется и, как следствие, не управляется. Соответственно, не выполняется и процесс общего управления изменениями проекта.

Поскольку над одним проектом работает больше одного подразделения, вполне вероятно, что каждый из них использует свою методологию для получения результатов. Выбранная методология оценки результатов проекта является более привычной и удобной для сотрудников отдельного подразделения. Это может затруднить сотрудничество на информационном уровне между участниками проекта из разных подразделений, из-за различий в процессах и методологии.

Поэтому чтобы создать «гармонию» между различными структурными подразделениями и частями проекта, важно интегрированно управлять проектами. Если все сделано правильно, управление интеграцией проектов обеспечивает регулярные и интегрированные процессы в проектах.

К основным проблемам, с которыми сталкивается руководство на предприятиях ОПК при начале процесса внедрения и интеграции ИСУП, можно отнести следующие:

а) сотрудники чаще не понимают необходимости внедрения СУП и работу интеграторов, основной фактор – это «страх» потери рабочего места. Есть вероятность возникновения открытого или скрытого «саботажа»;

б) квалификация сотрудников, имеющих отношение к реализации проектов (конечные пользователи внедряемой системы), весьма низкая, что затрудняет эффективную эксплуатацию ИСУП;

в) функционирование на предприятии устаревших, разработанных собственными силами систем и программных приложений, от которых на данный момент нет возможности полностью отказаться и нет возможности интегрировать с другими системами;

г) парк вычислительной техники не соответствует требованиям современных ИСУП – недостаточная производительность серверного оборудования, персональных компьютеров, низкая пропускная способность сети, слабая IT-суппорт служба. Функциональная полнота некоторых модулей ИСУП недостаточна или нуждается в значительной переработке.

Помимо этого в вопросе контроля за реализацией проектов на предприятии не соблюдается не только мониторинг исполнения сроков конкретных задач, но и не всегда осуществляется назначение ответственных лиц за тот или иной проект. Ответственными в дорожных картах проектов обычно указываются целые подразделения, а иногда и организации – при таких условиях становится в принципе невозможным строго контролировать конечного исполнителя процесса.

В тех случаях, когда ответственный сотрудник все-таки назначается, часто имеет место смена исполнителя того или иного процесса, которая обычно не фиксируется, что тоже осложняет процессы дальнейшего контроля исполнения работ по проекту и приводит к такой проблеме, как несоблюдение правил эффективной аллокации ресурсов, – становится невозможно рационально распределить трудовые ресурсы между имеющимися на предприятии проектами, так как информация о факте и степени занятости сотрудников (загруженности конкретного ресурса) не ведется и, соответственно, не является доступной для команды проекта.

3. Видение организации бизнес-процессов по управлению проектами

Основным принципом реинжиниринга является ориентированность на процессы – именно процессы являются объектом реинжиниринга, а не организационная структура, отдельные операции или деятельность отделов и подразделений на предприятии.

Отдельно стоит отметить очень важную, решающую роль информационных технологий в реинжиниринге. Но ни в коем случае нельзя путать понятия «реинжиниринг» и «автоматизация», так как использование информационных технологий для автоматизации имеющихся процессов может, напротив, только навредить проведению реинжиниринга, так как в таком случае произойдет еще большее закрепление устоявшихся процессов на предприятии, от которых будет в дальнейшем еще сложнее отказаться, как того требует реинжиниринг. Но при правильном понимании и применении информационных технологий в рамках проведения реинжиниринга они могут являться источником идей для его инициации.

Перед тем как приступить к реинжинирингу, должна быть собрана команда, которая непосредственно и будет его осуществлять [21, с. 152–171] (Khammer, Khershman, 2014, р. 152–171). Роли участников команды при проведении реинжиниринга не являются строго определенными и могут видоизменяться и принимать немного отличную от описанной структуру иерархии, но в целом рекомендуется придерживаться полномочий и функций этих ролей для успешной реализации реинжиниринга.

Стоит помнить о том, что предприятие ОПК Республики Казахстан не может одновременно приступить к реинжинирингу нескольких ключевых бизнес-процессов, поэтому необходимо выбрать наиболее подходящие, используя следующие критерии [22, с. 93] (Kotler, 2016, р. 93):

● Осуществление какого процесса на данный момент наиболее сложно и неэффективно?

● Является ли процесс стратегически важным для предприятия?

● Какой процесс оказывает наибольшее влияние на удовлетворенность клиента/заказчика?

● Какой процесс на данный момент может быть перепроектирован максимально эффективно?

Для успешного осуществления реинжиниринга бизнес-процессов управления проектами и перехода от существующей системы к рекомендуемой требуются как организационные, так и технические изменения.

1. В первую очередь, перейти от процессного к проектному подходу управления деятельностью предприятия.

2. Добиться понимания сущности проекта у всех сотрудников предприятия, от топ-менеджмента до исполнителей, а также изучения основ и правил управления проектами, определенных как международными, так и национальными стандартами [23], с целью дальнейшего успешного внедрения и использования системы управления проектами. Это можно осуществить посредством серии обучающих семинаров и тренингов по управлению проектами.

3. Согласно рекомендациям, указанным в методологии относительно необходимости выполнения определенных шагов в осуществлении реинжиниринга, необходимо наличие корпоративной стратегии предприятия.

4. Внедрить на предприятии рекомендуемые процессы проектного управления, а также написать методические пособия и инструкции по внедряемым процессам управления проектами.

5. Стандартизировать шаблоны для будущих периодических статус-отчетов по проектам.

6. Наделить создаваемый проектный офис предприятия необходимыми полномочиями и правами для эффективного внедрения СУП и в дальнейшем –­ ИСУП.

7. Собрать команду реинжиниринга, следуя указанным в методологии рекомендациям, ответственную за проведение реинжиниринга бизнес-процессов управления проектами.

8. Определить ключевые показатели эффективности (KPI) реинжиниринга, которые можно будет измерить перед началом реинжиниринга процессов управления проектами и после его проведения, для сопоставления и оценки эффективности проведенного реинжиниринга. Показатели могут быть как количественными (в натуральных единицах измерения и (или) интегрированные), так и качественными.

Придерживаясь всех описанных ранее основных правил и рекомендаций, предприятие ОПК Республики Казахстан может вполне успешно осуществить реинжиниринг бизнес-процессов.

4. Внедрение комплексного управления проектами

Для того чтобы устранить все проблемы и недостатки имеющихся на данный момент процессов управления проектами на оборонном предприятии Казахстана и сделать их как можно более эффективными, требуется внедрить единую ИСУП, которая обеспечит необходимые условия для осуществления управления проектами на высоком уровне.

В первую очередь будет обеспечено взаимодействие команды проекта в режиме реального времени, что позволит решать вопросы и проблемы максимально оперативно, по мере их возникновения.

Также будет обеспечена возможность создавать и просматривать различные виды необходимой отчетности в кратчайшие сроки. А единая система документооборота поможет правильно организовать движение отчетов по проектам и другой важной документации, а также работу с ней для всех участников проекта в любое время.

ИСУП даст возможность управлять стоимостью проекта, что тоже является очень значительным элементом в проектной деятельности.

И одним из наиболее важных моментов является возможность строгого управления сроками проектов, которая на сегодняшний день является одним из очень слабых мест в существующей на предприятии ОПК системе, что приведет в конечном итоге к эффективному контролю выполнения процессов и задач в проектах и повышению уровня их качества.

Только после изучения и осознания описанных основ в управлении проектами следует приступать к работе с ИСУП. Моделирование проектов в ИСУП позволит выполнять различные функции и процессы, необходимые для эффективной реализации проектов [24, с. 12] (Osetrova, 2013).

В ходе проводимых исследований командой интеграторов для объекта исследований АО «НК «Казахстан Инжиниринг» выбрали наиболее популярную и эффективную на сегодняшний день ИСУП на базе решений Microsoft Project [25] (Pozdnyakov, Parkhomenko, Tamras, Chizhik, 2011). Основной принцип работы в Microsoft Project для управления проектами на предприятии ОПК РК заключается в оперировании такими типами данных, как задачи и ресурсы и обеспечение связей между ними.

Кроме того, задачи и ресурсы проекта предполагают их прямую взаимосвязь (кроме исключительных случаев), в этом аспекте функционал Microsoft Project автоматически определяет график работ с учетом имеющихся ресурсов (что чаще имеет место) и позволяет проект-менеджеру заранее определять достижимость и реализуемость проекта. При этом необходимо формировать лист ресурсов (человеческие, оборудование и пр.) с учетом реальной стоимости их использования, тогда и бюджет проекта в ИСУП будет рассчитываться правильно.

Важность исполнения указанных рекомендаций в отношении необходимости прохождения определенных этапов и осуществления процессов, описанных выше, обосновывается не только целью повышения результатов в управлении проектами в рамках предприятия, но и подкрепляется требованиями законодательства Республики Казахстан в части реализации бюджетных инвестиций [26], где раздел «Управление проектом» стал обязательным при заполнении проектных заявок, финансируемых из республиканского бюджета. Это является стимулом для ускоренного внедрения проектного управления для всех квазигосударственных предприятий, в том числе для предприятий ОПК Республики Казахстан.

Процесс интеграции СУП в организации оборонной промышленности было решено произвести через реинжиниринг бизнес-процессов. В качестве объекта реинжиниринга рассматривалось не все предприятие, а только бизнес-процессы, связанные с инвестиционной деятельностью, так как это единственное направление деятельности, где четко определялись границы проекта.

Таким образом, в ходе реинжиниринга процессов на объекте внедрения и в ходе проводимых исследовательских работ командой сформирована модель проектной деятельности для предприятий ОПК, для которой максимально успешно будет применяться ИСУП. Модель 3И состоит из инвестиционных, инновационных (НИОКР) и информационных (IT) проектов.

Именно для этих 3 типов проектов был осуществлен реинжиниринг бизнес-процессов по их управлению на объекте исследования. Помимо типов проектов в качестве критериев целесообразности ведения проектов в ИСУП также выступают сроки (минимум 6 месяцев), бюджет (более 10 млн тг) и количество трудовых ресурсов (минимум 5 участников).

Заключение

В результате проведенного исследования было выявлено, что на сегодняшний день на предприятиях ОПК Республики Казахстан в области управления проектами имеются значительные недостатки, устранение которых зависит от успешности проведения реинжиниринга процессов и внедрения единой информационной системы управления проектами.

Для решения данных недостатков очень важно донести до людей основные идеи и цели, чтобы минимизировать риски непринятия сотрудниками новых правил, которое может повлечь за собой срыв реинжиниринга еще до его внедрения. Сотрудники, которым предстоит полностью пересмотреть и изменить выполняемые ими действия, должны четко понимать, к какой цели они должны двигаться.

Интегрированная система управления проектами использует технологию, чтобы все заинтересованные стороны были полностью осведомлены о коммуникациях и статусе проекта. Технология, которая способствует осуществлению коммуникаций в реальном времени и обеспечивает прозрачность проекта, служит краеугольным камнем интегрированного управления проектами.

Дальнейшим направлением развития бизнес-процессов деятельности предприятия оборонной промышленности для повышения уровня эффективности реализации проектов является разработка руководства по управлению проектами в качестве методического пособия для проектных менеджеров данной отрасли и для успешного развертывания ИСУП под реализуемые проекты.

[1] Национальная компания Республики Казахстан, осуществляющая деятельность в сфере ОПК.

[2] Муниципальный орган.