Оценка организационной культуры и моделей коллективного поведения в системе стратегического планирования

Установлено, что деятельность организаций усложняется из-за ускорения подвижности рыночной среды, становятся сложнее их взаимодействие и взаимозависимость. Одним из факторов стабилизирующих бизнес процессы в организации является организационная культура соответствующая изменениям, происходящим в рыночной среде. Поэтому в систему стратегического планирования должна быть включена процедура оценки эффективности организационной культуры.

Эффективная организационная культура позволяет формировать социально-ответственные личности сотрудников, развивать и использовать их потенциал для достижения общеорганизационных целей [1, 4, 5, 6, 7, 10, 11].

Нами установлено, что основой стратегии формирования, изменения или сохранения существующей культуры в организации является моделирование коллективного поведения сотрудников, направленного на повышение уровня их сплоченности, это состояние коллектива выступает в качестве маркетингового потенциала организации. Современный подход к рассмотрению маркетингового потенциала организации заключается в наиболее эффективном использовании нематериальных активов организации, в систему которых входит и организационная культура.

Особенности оценки организационной культуры

Степень развития культуры можно оценить по характеру существующих проблем в ответной реакции стейкхолдеров, характеризующих коммуникации организации во внешней и внутренней среде. Организация коммуникаций со стейкхолдерами может быть оценена по показателям: «качество», «бренд» и «имидж». Высокий уровень качества товаров и услуг усиливает коммуникации с покупателями, «сильный» бренд повышает известность организации, а имидж организации является результатом ее коммуникационной деятельности.

На основе исследований содержания понятий организационной культуры и характеристики ее элементов установлено, что культура проявляется через результат функционирования операционной системы, т.е. через технико-технологический и экономический базисы и политическую надстройку. Каждый элемент этой системы проявляется в соответствующих им культурах: труда, управления и отношений. Каждая из культур может быть оценена через взаимосвязь трех основных показателей: «качество», «бренд» и «имидж» [7, 11] (см. рис. 1).

Рис. 1. Взаимосвязь элементов операционной системы

с показателями оценки организационной культуры

Высокое качество товаров и всех бизнес-процессов, протекающих в организациях, является основой ее конкурентоспособности. Также высокое качество товаров и услуг является гарантией долгосрочных взаимоотношений организации со стейкхолдерами.

Бренд – это не только фирменное имя организации с момента ее становления, но и зрелые, осмысленные и высококвалифицированные действия коллектива.

Имидж – это общественное мнение, репутация организации, оцениваемые по результатам деятельности. В имидже организации проявляется качество и бренд.

Таким образом, организационная культура (Корг.) может быть определена как среднее арифметическое значение суммы баллов показателей «качество» (Ктруда), «бренд» (Купр.), «имидж» (Котн.).

(1)

Качество, бренд и имидж оценива.тся по разработанной авторами шкале экспертным путем и могут находиться в трех состояниях (см. рис. 2).

Рис. 2. Шкала оценки качества, бренда, имиджа

Также с помощью этих показателей можно определить эффективность культуры и конкурентоспособность организации [4, 5, 6, 7, 8, 12]. Коэффициент эффективности организационной культуры (ЭКорг) определялся как соотношение суммы фактических баллов к сумме наивысшего количества возможных оценок, выраженных в баллах (в нашем исследовании используется 10 – балловая шкала) (2).

(2)

Эффективность культуры раскрывает общее состояние культуры в отношении всех исследуемых показателей. Значение коэффициента эффективности организационной культуры, также как и другие показатели, может находиться в трех состояниях и определяется по шкале (см. рис. 3).

Рис. 3. Шкала оценки качества, бренда, имиджа

Чем ближе коэффициент эффективности организационной культуры к единице, тем выше ее значение.

Эволюционный подход к рассмотрению культуры в российских организациях позволил выявить взаимосвязь культуры с изменениями в развитии общества и нормах социального поведения населения. Также выявлена взаимосвязь и взаимовлияние всех уровней культур: национальной, организационной, профессиональной, личностной и семейной. Это явление показывает зависимость между изменениями в культуре и в качестве человеческой деятельности [4, 7].

Состояние организационной культуры и моделей коллективного поведения в кировских предприятиях

Исследования, проводимые на кафедре экономики и управления Кировской государственной медицинской академии (Кировская ГМА) и кафедре экономики и предпринимательства (в настоящее время сервиса и торгового дела) Вятского государственного университета, г. Киров (ВятГУ), составили период 2003–2014 гг. В данной статье приводятся результаты исследований 2012-2014 гг.

Модель оценки организационной культуры, предлагаемая автором, основана на использовании концепции позиционирования и поведенческого подхода. Концепция позиционирования реализовывалась в процессе определения позиции предприятий в отношении группы показателей: «качество – бренд – имидж» [4, 5, 8, 9]. Поведенческий подход использовался при исследовании поведения персонала в организациях, что позволило разработать девять моделей коллективного поведения и определить их зависимость от существующей культуры в организации [2, 3, 4, 5, 7, 9].

Оценка качества, бренда и имиджа проводилась на основе сочетания двух методов: оценка мнений экспертов и покупателей. Проводились опросы, изучалась информация СМИ, сайтов, форумов и т.д. В процессе оценки все исследуемые предприятия были разделены на три группы с различными значениями показателей организационной культуры.

Структура предприятий, входящих в состав групп, сформированных на основе данных оценки организационной культуры в динамике (за период исследований 2012–2014 гг.), имеет следующую характеристику (см. рис. 4).

Установлена динамика в изменении структуры предприятий, сформированных по показателю оценки организационной культуры в каждой группе. Снизилось количество предприятий, входящих в первую группу с «низким» значением культуры на 3,42%. Повысилось количество предприятий второй группы со «средним» значением культуры на 11,46%. Снизилось количество предприятий третьей группы с «высоким» значением культуры на 8,04%.

Рис. 4. Динамика изменений в структуре предприятий, входящие в группы,

сформированные на основе данных оценки организационной культуры

За весь период исследований 2,47% предприятий вошли в первую группу с «низким» значением ОК; 89,51% предприятий находятся во второй группе со «средним» значением ОК и 8,02% предприятий относятся к третьей группе с «высоким» значением ОК.

Динамика изменений коэффициента эффективности организационной культуры за 2012-2014 гг. показана на рисунке 5.

Отмечена отрицательная тенденция эффективности организационной культуры. Данные исследований кировских предприятий позволили установить существующие типы организационной культуры и модели коллективного поведения (см. рис. 6, табл. 1).

Рис. 5. Динамика эффективности организационной культуры в кировских

предприятиях за период исследований 2012–2014 гг.

Рис. 6. Динамика структуры кировских предприятий по типам организационной культуры за период исследований с 2012-2014 гг., %

За период исследований с 2012 по 2014 г. отмечено наличие в 9,87% предприятий «праксиологического» типа организационной культуры, однако исследования показывают снижение данного типа культуры на 1,37%. Также отмечено снижение на 3,59% предприятий с «предпринимательским» типом культуры и увеличение на 5,8% предприятий с «опекунским» типом культуры. Положительной тенденцией является уменьшение предприятий на 0,85% с «бюрократическим» типом организационной культуры.

Таблица 1

Структура моделей коллективного поведения в кировских

предприятиях по периодам исследований

Выявлено снижение количества предприятий (см. табл. 1), в которых сформирована модель коллективного поведения «единомышленники» на 5,47%, «сотрудники» на 2,57%, «конкуренты» на 1,71%, «незаинтересованные» на 0,35% и «нацеленные на удовлетворение личных потребностей» на 0,85%.

Установлено увеличение предприятий с моделями коллективного поведения «конфликтные» на 1,37% и «иерархичные» на 9,58%.

В целом за период исследований с 2012 по 2014 г. установлено, что в 75,31% предприятий преобладает модель коллективного поведения «иерархичные». Данная модель коллективного поведения ограничивает возможность проявления сотрудниками инициативы и творчества, а деятельность ограничивается выполнением предписанных им задач. Сотрудники практически не привлекаются к управлению. Кроме этого выявлено, что данная модель соответствует типу «опекунской» или «предпринимательской» организационной культуры.

В трех предприятиях сформирована предпринимательская организационная культура (ООО «Норд-Росс», ИП «Семена микс» и ИП «Садовник»), при этом в двух предприятиях модель коллективного поведения «иерархичные, а в ИП «Семена микс» – «сотрудники».

В трех предприятиях выявлен тип существующей организационной культуры – «опекунская», в двух из них модель коллективного поведения «иерархичные» (ООО «Бахус плюс» и ООО «Пирамида») и в одном – «конкуренты» (ООО «Радуга семьи»).

Карта позиционирования кировских предприятий в отношении эффективности организационной культуры и состояния конкурентоспособности

Позиционирование позволяет определить место предприятия в ряду конкурентов и определяет направления для будущих стратегических преобразований в культуре и моделях коллективного поведения (см. табл. 2).

Таблица 2

Показатели для построения карты позиционирования кировских предприятий

На основе проведенных исследований разрабатывается карта позиционирования организаций в отношении эффективности культуры и конкурентоспособности исследуемых предприятий (см. рис. 7).

Рис. 7. Карта позиционирования кировских предприятий в отношении

эффективности культуры и конкурентоспособности

По данным позиций исследуемых предприятий определяются направления стратегических преобразований в организационной культуре и моделях коллективного поведения (см. табл. 3).

По данным таблицы 3 можно сделать вывод о необходимых направлениях стратегических изменений в организационной культуре и моделях коллективного поведения каждому из исследуемых предприятий.

ООО «Норд-Росс» необходимо менять позиции в отношении усиления бренда и повышения общественного мнения, это возможно через развитие на предприятии соревнования, профессиональных конкурсов и внедрение комплексной системы мотивации. Также в ООО «Норд-Росс» может быть использовано еще одно направление – повышение качества товаров (услуг), данное направление позволит перевести организационную культуру в тип предпринимательской и модель коллективного поведения «предприниматели». Реализация данного направления стратегических изменений связано с необходимостью разработки мероприятий по повышению компетентности сотрудников и в целом организации, что вызовет необходимость осуществления структурных изменений.

Таблица 3

Направления стратегических изменений в ОК и моделях

коллективного поведения

Предприятиям ООО «Бахус плюс», ООО «Пирамида» и ИП «Садовник» необходимо повысить позиции, связанные с качеством товаров и услуг, усилить бренд и повысить имидж.

Предприятию ИП «Семена микс» необходимо повысить качество товаров и услуг, это позволит перевести коллективное поведение в состояние модели «единомышленники». Для этого необходимо разработать мероприятия по повышению сплоченности в коллективе двумя способами: включение сотрудников в систему стратегического управления и изменение организационной формы предприятия от механистической к органической и в дальнейшем до сетевой и виртуальной организации, т.е. необходимы серьезные системные преобразования.

ООО «Радуга семьи» необходимо усилить существующие позиции и постепенно работать над повышением качества товаров и услуг, усилением бренда и укреплением имиджа.

Выводы

1. Предложенная модель оценки организационной культуры и существующего состояния коллективного поведения выступает как инновационная управленческая технология, которой присущи все функции управления: планирование, оценка, анализ, координация, контроль, мотивация.

2. Являясь инновационной управленческой технологией, модель может быть использована как самостоятельная технология, так и как элемент системы стратегического планирования в процессе разработки общекорпоративной стратегии развития организации.