Разработка эффективной маркетинговой стратегии: комплексный подход

Размытость однозначного восприятия маркетинга в какой-то мере обусловливает наличие множества десятков его определений. Одним из первых авторов, попытавшихся подытожить накопленные знания, был А. Фелтон в 1959 г. Известны работы Ф. Котлера [1], Дж. Лукаса и многих других [1, 3].

По мнению Ф. Уэбстера, маркетинг, по сравнению с другими функциями управления, имеет наибольшую проблему в определении позиции в организации, так как он является одновременно и культурой, и стратегией, и тактикой. Внедрение концепции маркетинга в основу бизнес-процессов превращает организацию в рыночно ориентированную. А понимание того, что маркетинговый процесс является междисциплинарным и охватывает множество областей, закладывает основу для разработки надежных конкурентных позиций [6].

Разработка базовой стратегии

После осознания роли маркетинга топ-менеджмент должен сформулировать для себя две группы вопросов.

1. Для определения цели:

— В каком бизнесе мы работаем?

— В каком бизнесе мы хотим работать?

2. Для текущего мониторинга стратегии:

— Чем занимается организация сейчас?

— Что происходит в ее окружении?

— Чем следовало бы заниматься организации?

При этом нужно понимать, что стратегия заботится главным образом об эффективности, а не о производительности [5].

Как только организация определит свою цель, можно приступать к трехэтапной детализации маркетинговой стратегии, направленной на достижение цели:

1) создание базовой стратегии;

2) формирование стратегии конкурентного позиционирования;

3) внедрение стратегии.

Создание базовой стратегии требует подробного анализа как доступных ресурсов, так и рынков, где организация собирается работать. Сводный перечень сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз рынка в литературе широко известен как SWOT-анализ [2]. Он является весьма емким и требует подробного исследования конкурентного рынка, где организация собирается действовать.

Данное исследование включает в себя ряд блоков: анализ изменяющейся рыночной среды, анализ клиентов с выбором адекватных методов прогнозирования спроса, анализ конкурентов, оценку ресурсных возможностей организации. По итогам данного исследования стараются определить ключевые факторы успеха на конкретном рынке и устанавливают рыночные цели [3, 4].

Стратегия конкурентного позиционирования

На этапе разработки стратегии конкурентного позиционирования раскрывается, где и каким образом будет обеспечено достижение поставленных рыночных целей. Важнейшее значение при этом имеет сегментационно-позиционный процесс, имеющий системный характер. В нем выделяют следующие стадии:

1) одновременное проведение сегментации рынка и определение позиций конкурентов;

2) выбор целевых рыночных сегментов («мишеней»);

3) собственно позиционирование;

4) пересмотр критериев сегментирования с коррекцией выбранных целевых сегментов и подходов к позиционированию (при необходимости).

После выбора рыночной цели начинается процесс создания конкурентного преимущества для работы на этом рынке. Ключевым навыком у менеджера для этого должно быть умение определять параметры конкурентного преимущества и привлекать для этого требуемые организационные ресурсы. Причем последние должны отвечать таким требованиям, как: трудность имитации конкурентами, уникальность для фирмы, участие в создании ценности клиентам. Это, в свою очередь, обычно приводит либо к лидерству по затратам, либо к ценимой уникальности, то есть дифференциации [3].

Необходимо помнить, что процесс поиска эффективной стратегии позиционирования нужно проводить с учетом конкурентного стратегического взаимодействия для своевременной коррекции разрабатываемой стратегии и избегания возможных необратимых ошибок.

Основным объектом управления, который используют в разработке конкурентного преимущества, является маркетинговый комплекс, с особым выделением значимости инноваций, превосходного сервиса и отношений с клиентами. Усилия менеджеров при этом направлены на управление такими параметрами как продукт, цена, комплекс маркетинговых коммуникаций и система распределения.

Залогом успешного маркетингового предложения является дифференциация, а значит остро встает потребность в реализации инновационного процесса, начиная от генерации идей и заканчивая коммерциализацией нового продукта. Однако в связи с широким внедрением концепции всеобщего управления качеством предприятия используют почти идентичные технологии, а значит создать качественно отличный базисный уровень продукта становиться крайне сложно. Из-за этого основной акцент в дифференциации продукта смещается в сторону усиленного и потенциального продуктового предложения, однако встречаются и нетрадиционные варианты [2, 3].

При выработке политики ценообразования, необходимо учитывать комплекс «ограничительных» факторов: производственные затраты, экономическая ценность для потребителя, ценовой уровень конкурентов, целевая конкурентная позиция, цели маркетинговой стратегии, ценовая эластичность, жизненный цикл товара.

При выработке решений по маркетинговым коммуникациям важным является проведение ряда исследований. Прежде всего, уточняют стадию жизненного цикла товара, отбирают соответствующую группу потребителей в зависимости от степени восприятия идей, а далее уже в рамках этой группы определяют уровень предполагаемого воздействия по степени «готовности» клиента. Исходя из полученных данных, выбирают тип маркетинговой коммуникации.

Решения по распределению прямым образом затрагивают логистические стратегии, которые нередко представляют собой уникальный ресурс, позволяющий достичь дифференциации в конкурентной среде.

Внедрение стратегии

Заключительным этапом маркетинговой стратегии является ее внедрение.

Ключевыми видами деятельности на данном этапе являются: управление продажами, создание альянсов и сетей, внутренний маркетинг, социальная корпоративная ответственность [3]. Примечательным является то, что до сих пор многими авторами данные вопросы рассматривались в отрыве от рассмотрения вопросов маркетинговой стратегии. Однако мы считаем, что это недопустимо и резко сводит на нет вероятность достижения цели.

Современным подходом к управлению продажами сейчас считается модель стратегического управления ключевыми клиентами. Она предусматривает картирование клиентского портфеля с целью определения потребностей в уровне потребляемой ценности и отношений. Данный процесс является важным в принятии решений об инвестировании и планировании развития отношений со стратегическими клиентами.

Для поддержания конкурентного преимущества или просто осуществления физического доступа к целевым рынкам может не хватать собственных ресурсов. В связи с этим особую значимость приобретают различные формы сотрудничества между организациями, начиная от аутсорсинга и заканчивая полной вертикальной интеграцией.

Однако чтобы стать действительно рыночно ориентированным предприятием, нужно быть готовым к переменам в структуре, культуре, процессах и системах. Внутренний маркетинг представляет собой движущую силу в преодолении не только барьеров внутри компании, но и внешних границ для достижения соответствия между партнерами организации и обязательствами маркетинговой стратегии.

Сравнительно недавно в литературе стали обсуждать такой элемент маркетинговой стратегии, как корпоративную социальную ответственность. На практике целью данного процесса является не просто «корпоративный альтруизм», а создание источника возможностей, инноваций для новых продуктов компании с одновременной социальной выгодой [2, 3, 4].

Бизнес меняется, а значит должен меняться и маркетинг. Успешные стратегии будущего будут основываться на соответствии ресурсного потенциала фирмы требованиям выбранного рынка, ее способности удовлетворить эти требования. Ключевым является создание или приобретение динамических способностей для конкурентной борьбы в будущем. В то же время фирма должна понимать, как использовать имеющийся набор активов и способностей на разных рынках или внедрять инновации для создания новых возможностей, углубляя отношения с избранными клиентами бесконечным числом способов.

[1] Филип Котлер (род. в 1931 г., США) — профессор международного маркетинга Высшей школы менеджмента Дж. Л.Келлога при Северо-Западном университете. Автор многих книг по маркетингу и менеджменту, а также свыше 100 статей для ведущих журналов — прим. ред.

[2] Метод анализа, предполагающий изучение сильных (strengths), слабых сторон предприятия (weaknesses), а также рыночных возможностей (opportunities) и угроз (threats) – прим. ред.