Модель оценки конкурентоспособности распределенного университета

Процессы реструктуризации и оптимизации в российской высшей школе в последнее десятилетие идут особенно активно. В результате проводимых преобразований, перед руководством вновь образованных вузовских структур поставлены следующие задачи:

1) обеспечить конкурентоспособность головного вуза и его филиалов;

2) сократить издержки и усовершенствовать основные, обеспечивающие и управленческие процессы во всей филиальной сети;

3) сохранить и увеличить присутствие вуза на региональных образовательных рынках.

Суть проводимых в вузах преобразований

Для руководства вузов, созданных в результате оптимизации сети образовательных учреждений высшего образования, становится необходимым добиться эффективности деятельности как головного вуза, так и его региональных структур, в том числе обеспечить внутри них кооперационные связи. Изменения должны коснуться следующих сторон деятельности вуза:

– система взаимоотношений центра с филиалами;

– формы и методы обучения;

– виды и содержание образовательных программ;

– интеграция по линии образование–наука–бизнес.

Все преобразования нацелены на реорганизацию традиционного вуза в распределенный инновационный научно-образовательный комплекс (НОК), основанный на межвузовском инновационном партнерстве. В состав такого НОК должны войти как региональные НОК, так и научно-исследовательские организации, инновационные предприятия (венчурные предприятия, бизнес-инкубаторы, технопарки), бизнес-организации регионов. Вместе с тем должно быть предусмотрено вхождение в его состав иностранных участников. Для успешной деятельности инновационного партнерства необходимо осуществить переход к идеологии исследовательских университетов предпринимательского типа.

Для определения уровня конкурентоспособности распределенного НОК предлагается сформировать систему мониторинга показателей деятельности региональных филиалов.

Автор согласен с точкой зрения, что конкурентоспособность вуза – «это его способность:

1) готовить специалистов, выдерживающих конкурентную борьбу на конкретном внешнем и внутреннем рынке труда;

2) разрабатывать конкурентоспособные новшества в своей области;

3) вести эффективную воспроизводственную политику во всех сферах своей деятельности» [7].

Уровень конкурентоспособности современной образовательной организации зависит от множества факторов, таких как маркетинговая стратегия, направления деятельности ведущих мировых университетов, материально-техническая база, портфель образовательных программ и инновационные интеллектуальные продукты и услуги, кадровый потенциал и другие [1, 2, 4, 7].

Обобщенная модель конкурентоспособности образовательной организации

На рисунке 1 представлена обобщенная модель конкурентоспособности образовательной организации. В модели выделены три блока показателей, рекомендуемых для использования при оценке уровня конкурентоспособности филиальной сети распределенного университета.

Рис. 1. Обобщенная модель конкурентоспособности образовательной организации

Первый блок показателей – показатели Министерства образования и науки Российской Федерации (Минобрнауки РФ), позволяющие дать оценку эффективности деятельности филиалов вузов. Пороговые значения показателей по 2013 г. представлены в таблице 1.

Таблица 1

Показатели Министерства образования и науки Российской Федерации по оценке эффективности деятельности филиалов вузов

Второй блок показателей – «университетские» показатели, характеризующие соответствие эффективности и качества деятельности филиала стандартам, установленным головным вузом. В этот блок для оценки целесообразно включить следующее:

– образовательная линейка филиала (программы среднего профессионального образования, программы подготовки бакалавров, магистров, специалистов, программы дополнительного профессионального образования, программы подготовки кадров высшей квалификации);

– экономический потенциал филиала (объем привлекаемых внебюджетных средств, их доля в общем доходе, доля рентабельных образовательных программ);

– научная активность преподавателей (индекс цитирования РИНЦ, Scopus, монографии, гранты и другое);

– привлечение иностранных студентов;

– наличие образовательных программ, включающих чтение профессиональных дисциплин на английском языке;

– наличие программ, имеющих общественно-профессиональную (международную) аккредитацию.

Третий блок показателей – «региональные» показатели, определяющие региональный статус филиала. В этот блок, по мнению автора, необходимо включить следующие показатели:

– стоимость бренда вуза в регионе;

– стоимость образовательных программ различного уровня;

– наличие договоров с учреждениями, предприятиями и организациями в регионе по развитию научно-исследовательской и инновационной деятельности в филиале, организации практики студентов, реализации программ дополнительного образования для целевых заказчиков;

– трудоустройство выпускников.

Оценка филиалов по каждому блоку проводится методом ранжирования с учетом веса показателей, который может быть назначен в зависимости от предпочтений лица принимающего решения. Сумма весов показателей в каждом блоке равна 1. Итоговое ранжирование проводится на основе рангов, присвоенных филиалам по каждому из блоков показателей (возможно также с учетом весовых коэффициентов).

Расчет интегрального ранга

Расчет интегрального ранга позволит распределить филиалы на три группы:

– 1-я группа – соответствующие всем критериям показателей эффективности деятельности (Минобрнауки РФ + «университетские» + «региональные»);

– 2-я группа – частично соответствующие критериям показателей эффективности деятельности (возможно отклонение от порогового значения от 1-го до 3-х показателей Минобрнауки РФ, частичное невыполнение показателей 2-ого и 3-го блоков);

– 3-я группа – рекомендованные к ликвидации (отклонение от порогового значения более 3-х показателей Минобрнауки РФ, невыполнение показателей других блоков).

Используя обобщенные данные по восьми филиалам Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова из числа присоединенных к университету в результате объединения с Саратовским государственным социально-экономическим университетом (приказ Минобрнауки РФ № 381 от 05.05.2012) и Российским государственным торгово-экономическим университетом (приказ Минобрнауки РФ № 1075 от 20.12.2012), проведем экспресс-оценку филиалов по показателям первого блока.

На первом этапе экспресс-оценки вычисляется количество показателей деятельности филиалов, не соответствующих предъявляемым требованиям Минобрнауки РФ. Затем проводится анализ причин их невыполнения и осуществляется оценка целесообразности дополнительных финансовых инвестиций в данный филиал с целью достижения пороговых значений показателей Минобрнауки РФ. Если филиал не выполняет более 4-х показателей эффективности деятельности, установленных Минобрнауки РФ, а дополнительные инвестиции в его развитие признаны нецелесообразными, он должен быть отнесен к 3-й группе – «Рекомендованы к ликвидации».

На втором этапе заполняется матрица оценочных показателей деятельности филиалов и осуществляется их ранжирование (см. табл. 2). Ранг, равный 1, присваивается филиалу, имеющему наибольшее значение показателя.

Таблица 2

Матрица оценочных показателей деятельности филиалов

(по данным мониторинга эффективности деятельности вузов 2013 года)

Если значения показателя по нескольким филиалам имеют одинаковую количественную оценку, ранг этих значений принимается равным средней арифметической от соответствующих номеров мест [6]. После расчета связных рангов формируется нормализованная матрица рангов. Итоговый ранг филиала определяется на основе суммы нормализованных рангов по всем показателям – ранг, равный 1, присваивается филиалу, сумма нормализованных рангов которого является наименьшей (см. табл. 3).

Таблица 3

Нормализованная матрица ранговых оценок деятельности филиалов

(по данным мониторинга эффективности деятельности вузов 2013 года)

Используя полученный результат ранговых оценок филиалов, можно оценить взаимовлияние показателей, включенных в систему оценки, через определение тесноты их связи, т.е. рассчитать множественный коэффициент ранговой корреляции W (коэффициент конкордации) [6]. В данном случае коэффициент конкордации составляет W=0,3963. По шкале Чеддока, связь оцениваемых показателей можно характеризовать как умеренную, а по шкале Е.П. Голубкова – как очень слабую [5].

Для оценки значимости коэффициента конкордации W необходимо вычислить χ² –критерий Пирсона. Расчетное его значение составляет χ_р²=22,19, а табличное значение для числа степеней свободы K=7 при заданном уровне значимости (допустимой вероятности ошибки) α=0,05 составляет χ_т²=14,067.

Так как расчетное значение коэффициента χ_р² больше табличного χ_т², то полученный коэффициент конкордации W – величина не случайная, значит, выбранная система показателей оценки деятельности филиалов характеризуется достаточной независимостью включенных в нее показателей, полученные результаты могут использоваться в дальнейших исследованиях.

В таблице 4 представлены рассчитанные автором коэффициент значимости и относительная весомость полученных ранговых оценок филиалов.

Таблица 4

Распределение филиалов по степени значимости

Средний ранг-фактор Тср=36. На рисунке 2 построена диаграмма ранжирования филиалов по показателям Минобрнауки РФ.

Рис. 2. Диаграмма ранжирования филиалов по показателям Минобрнауки РФ

Таким образом, из диаграммы видно, что наиболее эффективными являются филиалы Ф1, Ф2, Ф3, Ф8 и Ф2, сумма рангов которых меньше или равна Тср. Наиболее неконкурентоспособными являются филиалы Ф6, Ф7 и Ф5.

На третьем этапе анализируются показатели «Объем НИОКР в расчете на одного научно-педагогического работника» и «Доходы вуза из всех источников в расчете на одного научно-педагогического работника», поскольку именно по этим показателям наблюдается большое число отрицательных отклонений от порогового значения.

Четыре из восьми филиалов не выполняют нормативы, установленные Минобрнауки РФ, причем филиалы Ф7 и Ф5 – по обоим показателям, филиалы Ф3 и Ф6 – только по показателю «Доходы из всех источников в расчете на 1 НПР» (см. табл. 5).

Таблица 5

Доходы филиалов в расчете на одного научно-педагогического работника

(по данным мониторинга эффективности деятельности вузов 2013 года)

Необходимо оценить, насколько велико отклонение показателя «Доходы из всех источников в расчете на 1 НПР», зафиксированное в филиале, от порогового значения, установленного Минобрнауки РФ, а также каков экономический потенциал и эффективность деятельности каждого из филиалов.

Показатели экономического потенциала и эффективности деятельности филиалов

Показатели экономической эффективности важны как для негосударственного, так и для государственного вуза, поскольку проблема максимизации выгод и минимизации затрат лежит в основе любых хозяйственных отношений, и ее решение способствует повышению конкурентоспособности субъекта на рынке [2].

Показатели экономического потенциала и эффективности деятельности филиалов отнесены к группе «университетских» показателей. Для оценки этих показателей на четвертом этапе проведения экспресс-анализа предлагается рассчитывать динамику относительного прироста доходов, полученных филиалами из всех источников (см. табл. 6).

Таблица 6

Пример расчета темпа прироста доходов филиалов

Для удобства графического представления информации преобразуем итоговые ранги, полученные филиалами: филиалам, сумма факторных оценок которых меньше Тср, присвоим отрицательные ранги -1, -2 и -3 соответственно, а филиалу Ф2, сумма ранговых оценок которого равна Тср, присвоим ранг 0.

На рисунке 3 отображено отношение ранговой оценки филиалов и темпа прироста доходов филиалов (рис. 3).

Рис. 3. Диаграмма отношения ранговой оценки филиалов и темпа прироста доходов филиалов

Наилучшими показателями характеризуются филиалы, попавшие в I-й квадрант диаграммы, где темп прироста положительный, ранговая оценка >0 (сумма ранговых оценок > Тср). В 2012 г. это были филиалы Ф2 и Ф8. В 2013 г. к ним добавились филиалы Ф4 и Ф1. Наиболее слабые филиалы попадают в III-й квадрант – темп прироста отрицательный, ранговая оценка меньше 0. В исследуемом периоде ни один из филиалов не попал в этот квадрант.

В квадранты II-й и IV-й попадают филиалы, один из параметров которых является неудовлетворительным. Для этих филиалов необходимы дополнительные инвестиции или иные мероприятия, реализация которых позволит перевести их в I-й квадрант.

Базисный темп прироста показывает, что филиалы Ф1, Ф2, Ф4, Ф6 и Ф7 улучшили свои показатели доходности, одновременно с этим филиалы Ф3 и Ф8 – ухудшили. Позиция филиала Ф5 не изменилась.

Из рисунка 3 видно, что у филиалов Ф6, Ф7 и Ф5, не выполняющих показатель «Доходы из всех источников в расчете на 1 НПР», темп прироста доходов больше 20%, а у филиала Ф3 – отрицательные темпы прироста доходов, т.е. экономическое положение филиала ухудшилось.

Проведенный экспресс-анализ показывает, что необходимы мониторинг экономических показателей деятельности филиалов и разработка программы развития филиалов для достижения не только порогового значения показателей Минобрнауки РФ, но и всех видов рентабельности, характеризующих успешность деятельности образовательной организации.

АВС-анализ и целевые ориентиры стратегии развития филиалов

На пятом этапе предлагается использовать один из маркетинговых инструментов оценки конкурентоспособности – АВС-анализ. По результатам АВС-анализа в группу А войдут филиалы, обеспечивающие 80% доходов (выручки) при отсутствии задолженности, в группу В – обеспечивающие 15% доходов (выручки) при отсутствии задолженности, в группу С – обеспечивающие 5% доходов (выручки) или имеющие задолженность (см. табл. 7).

Таблица 7

Пример АВС-анализа для филиалов по показателям 2013 года

Проведение анализа на основе данных о доходах (выручке) и задолженностях даст возможность сориентировать филиалы на повышение рентабельности.

Группа А – наиболее активные филиалы, приносящие максимальный доход (выручку) и не имеющие задолженности. Вуз понесет значительные потери, если эффективность данной группы будет снижена, а следовательно, деятельность филиалов, входящих в группу, должна жестко контролироваться. Уровень конкурентоспособности филиалов необходимо постоянно отслеживать для поддержки и развития их сильных сторон.

Достижения филиалов группы А должны быть проанализированы и максимально распространены на филиалы, входящие в другие категории.

Филиалы группы В обеспечивают стабильные доходы (выручку), задолженность у них отсутствует так же, как и у филиалов, вошедших в группу А. Данные филиалы относятся к группе «дойных коров» и относительно стабильны в краткосрочной перспективе.

Группа С – наиболее слабая группа филиалов. Обычно эти филиалы или работают с дефицитом бюджета (имеют задолженность) или имеют низкие доходы (выручку). Анализируя деятельность филиалов, входящих в данную группу, в первую очередь, необходимо выявить причины их низких доходов.

Формирование стратегии развития филиальной сети на основе вышеперечисленных подходов позволит Университету сформировать и поддерживать бренд вуза как современного, инновационного, креативного и эффективного научно-образовательного и информационного пространства подготовки высококвалифицированных кадров, востребованных региональными рынками труда и полностью соответствующих отечественным и мировым квалификационным требованиям. Основными целевыми ориентирами должны быть:

– осуществление деятельности филиала в соответствии с миссией и стратегией головного вуза;

– соответствие стандартам качества головного вуза;

– достижение рентабельности образовательных программ;

– высокая экономическая эффективность деятельности филиала.

Одним из результатов оценки эффективности деятельности филиальной сети вуза может стать решение о ее оптимизации. Под оптимизацией, по мнению автора, следует понимать рациональное распределение филиалов в регионах страны в соответствии с демографическими прогнозами и перспективами развития отдельных отраслей региональной экономики с учетом эффективности их деятельности.

Принимая решение об оптимизации филиальной сети, следует руководствоваться следующими принципами:

– осуществляемые мероприятия не должны снизить доступность образовательных программ вуза, учитывая возможность мобильности обучающихся;

– не должны быть потеряны перспективные для региона профили подготовки;

– не должны быть потеряны важные объекты собственности в регионе.

Обозначим принципы региональной стратегии развития филиалов вуза:

– принцип соотношения качества и регионального статуса филиала (географическое расположение, оценка филиала местными властями, возможности сотрудничества с организациями и предприятиями региона);

– выполнение филиалом его социальной, маркетинговой, экономической и информационной функций;

– подготовка кадров по приоритетным для региона направлениям бакалавриата, магистратуры, специалитета, соответствующим профилю вуза в целом;

– эффективное сочетание образовательной, научной и инновационной деятельности на основе привлечения высококвалифицированного научно-педагогического персонала, взаимосвязь с научными школами головного вуза, интеграция научно-исследовательской и инновационной деятельности филиала в экономическую деятельность регионального бизнес-сообщества;

– сбалансированность доходной и расходной частей бюджета филиала с учетом стратегии его развития.

Вывод

Необходимость обеспечения конкурентоспособности и устойчивого развития не только вуза, но и всей его региональной сети филиалов требует формирования специальной системы мониторинга показателей их деятельности. Предложенная многокритериальная модель оценки конкурентоспособности филиальной сети позволяет проводить анализ позитивных и негативных тенденций развития филиалов в различных регионах, на основании которого возможно разработать стратегию устойчивого развития распределенного университета.