Corporate system of project management as an effective instrument for organizations’ innovative activity control

Современная рыночная ситуация определяет инновации в качестве фактора, способствующего усилению конкурентоспособности организаций. Высокая степень неопределенности и динамизм окружающей среды требуют от менеджеров принятия эффективных стратегических решений, особенно в области инновационной деятельности. Необходимо предвосхищать потребности рынка, непрерывно совершенствовать как качество продукции, так и внутренние бизнес-процессы. По оценкам специалистов, инновационный потенциал российских предприятий востребован сегодня лишь на 7-10%.

Значимая роль на видном месте

Согласно данным Национальной ассоциации инноваций и развития информационных технологий (НАИРИТ), доля промышленных предприятий, внедряющих инновации, продолжает сокращаться. Доля организаций, внедряющих принципиально новые продукты, в России составляет менее 0,5%. Для сравнения в ведущих зарубежных странах этот показатель на порядок больше – около 5%. Очевидным выглядит не только значительное отставание отечественной экономики по уровню инновационной активности, но и наличие стагнации в области инновационного развития. Поэтому в настоящее время особенно острой является проблема повышения эффективности инновационной деятельности организаций.

Изучение теории и практики инновационной деятельности позволяет дать следующую оценку сложившейся ситуации [1, 2, 3, 5]:

• узкое восприятие инноваций и инновационной деятельности российскими предпринимателями;

• сложность сочетания баланса технологических и продуктовых инноваций;

• отсутствие системного представления о методах управления инновациями у некоторой части руководителей организаций;

• назревшая необходимость адаптации западных стандартов управления инновациями к специфике России.

По мере развития и изменения взглядов на инновации, их роли и места в управлении организацией происходила эволюция методов управления инновационной деятельностью. Представляется обоснованным выделение следующих подходов к инновациям:

• повышение производительности и эффективности производства;

• рост качества производства;

• реакция на изменения внешнего окружения организации;

• обеспечение конкурентоспособности организации посредством непрерывного улучшения.

В настоящий момент не требует особой аргументации положение о том, что методология управления проектами является эффективным инструментом реализации инновационных процессов, а инновационный проект – целевой формой управления инновационной деятельностью. Тем не менее, это положение нуждается в проработке как теоретических, так и прикладных аспектов. По данным консалтинговой компании «Богданов и партнеры», применение методологии управления проектами сокращает продолжительность разработки и реализации проектов примерно на 20–30%, расходы – на 10–15%.

Согласно исследованию [1], опубликованному в монографии по компаниям, включая AT&T, Boeing, Hewlett Packard, IBM, GM, непосредственными результатами от внедрения процессов управления проектами являются уменьшение времени вывода продукта на 35–75%, снижение содержательных и инжиниринговых изменений проекта на 45–68%, рост среднего показателя прибыли на 6%, повышение рентабельности инвестиций в отдельных случаях на 20%. Таким образом можно сделать вывод о том, что проектный менеджмент является стратегическим преимуществом организации в конкурентной борьбе.

В процессе работы над изучением инструментальных средств управления инновационной деятельностью был выявлен ряд различий между традиционным и современным подходами к управлению проектами (табл. 1).

Таблица 1

Основные различия между традиционными современным подходами к управлению проектами

По ступеням управления

Методология управления проектами позволяет представлять цели и задачи в виде иерархических структур с учетом временных и финансовых ограничений, что способствует эффективной реализации стратегии организации. Автором предлагается выделить следующие уровни управления проектами:

1. Стратегический – уровень управления стратегией организации.

2. Тактический – уровень управления портфелями проектов.

3. Операционный – уровень управления программами и проектами.

4. Управление исполнением – управление пакетами работ.

Эффективность управления проектами характеризуется категорией зрелости. Зрелость управления проектами представляет собой этап жизненного цикла организации, которому соответствует стратегия, технология работы, организационная структура, уровень компетенции персонала и прочее [6]. Как показывает исследование [1], уровень зрелости управления проектами в российских организациях значительно ниже, чем в развитых странах. В таблице 2 представлены данные о распределении отечественных организаций по уровню зрелости в 2009 году [1].

Таблица 2

Распределение российских организацийпо уровню зрелости в 2009 г.

Низкий уровень зрелости обусловлен значительным отставанием управления проектами как области знаний в России от западных стран, в частности:

• невостребованностью проектного управления в условиях планово-административной экономики в 50–90-е гг.;

• отставанием в сфере информационных технологий, изоляцией России («железный занавес»);

• длительным навязыванием стратегии догоняющего развития.

В отечественной практике проектное управление нашло отражение в применении программно-целевых методов управления. Целевая программа – плановый комплекс научно-технических, производственных, экономических и организационных мероприятий, объединенных одной генеральной целью, взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям и осуществляемых под единым менеджментом [5]. В таблице 3 представлены преимущества и недостатки программно-целевого управления [5].

Можно сделать вывод о том, что применение программно-целевого управления, сложившегося в отечественной практике, в отличие от методологии управления проектами, неэффективно для реализации инновационных проектов.

Таблица 3

Преимущества и недостатки программно-целевого управления

Компонент стратегической оценки

Для реализации методологии управления проектами необходим специальный инструментарий. В качестве такого инструментария в настоящее время наиболее востребованной является корпоративная система управления проектами (КСУП).

Изучение публикаций на данную тематику позволяет утверждать, что у большинства авторов нет разногласий в вопросах структуризации КСУП. Как правило, в ее составе выделяют четыре компонента:

• организационный (совокупность рабочих мест, должностей, производственных подразделений, органов управления);

• методический (регламентирующие документы, стандарты, шаблоны);

• информационный (информационная система управления проектами);

• ресурсный (обученный персонал).

Учитывая стратегическую направленность инновационной деятельности, представляется, что в состав КСУП необходимо включить весьма существенный стратегический компонент, который методологически объединит все составляющие и привнесет ориентацию организации на инновации.

Стратегический компонент подразумевает наличие организационной единицы (стратегического комитета), отвечающего за стратегическую оценку проектов. Основное назначение данного компонента – обеспечение формирования оптимального портфеля инновационных проектов, способствующего эффективной реализации стратегии организации.

Изучение специальной литературы [2,3,4,6] и практический опыт участия в проектах внедрения КСУП позволяет идентифицировать следующие основные причины неудач такого рода проектов:

• низкий уровень зрелости процессов управления проектами организации;

• недостаточное исследование бизнес-процессов организации на этапе предпроектного обследования;

• жесткая форма регламентации процессов управления проектами без учета всех проблем и задач организации;

• нежелание руководства менять функционирующие в организации стандарты;

• жесткая регламентация деятельности сотрудников, что приводит к отторжению и негативному восприятию новой системы;

• отсутствие четко сформулированных целей проекта и критериев успешности внедрения;

• отсутствие формализованной оценки эффективности внедрения КСУП.

Вывод

Таким образом, можно сделать вывод о том, что внедрение КСУП является внутриорганизационным инновационным проектом, направленным на повышение эффективности бизнес-процессов за счет формализации процессов управления проектами.

Для повышения эффективности инновационной деятельности посредством реализации методологии управления проектами в рамках организации необходимо обеспечить соответствие целей проекта внедрения КСУП стратегическим целям организации. При внедрении корпоративной системы управления проектами следует учитывать взаимное влияние между уровнем зрелости управления проектами и инновациями: с одной стороны, инновации несут нагрузку рычага, позволяющего организации развиваться и повышать свой уровень зрелости, с другой – внедрение инноваций требует привязки к жизненному циклу организации.