Десять ключевых тенденций стратегического объединения производителей (СОП)

Продолжение. Начало в №№ 5, 6 /2001

Переход от сокрытия информации к ее обмену – особенно труден для менеджеров старой школы. Большинство управленцев с годами приходят к выводу, что “информация ‑ это сила”. Однако становится очевидным и то, что непосредственная выгода от укрывательства информации весьма мала в сравнении с экономией издержек и улучшением сервисного обслуживания, которые прогрессивные компании получают путем обмена важной информацией с партнерами в рамках стратегического объединения производителей (СОП). Наоборот, открытая передача информации по всему СОП дает возможность получения весьма значительных выгод от такой интеграции. Именно это и служит ключом к использованию мощи СОП.

Сегодня переход от укрывания информации к ее обмену зависит от технологии. Доступность и низкая цена использования сети Internet ведет к быстрым изменениям в этой области. Однако это весьма трудный переход для менеджеров, которые продолжают руководствоваться традиционными мерками. Для дальнейшего перехода должны произойти 4 важных изменения.

1. Обмен эффективной информацией, в основном, зависит от доверительных начал внутри фирмы, а, в конечном счете, и от партнеров в СОП. Менеджеры медленно учатся делиться информацией, некоторые из них до сих пор считают, что делиться с партнерами своими прогнозными, инвентаризационными, товарными и иными планами – это дискредитировать конкурентную позицию своей организации. Это особенно плохо, когда менеджер рассматривает свою организацию только как собственное функциональное подразделение. По этой причине информацией часто не делятся даже в подразделениях одной хозяйственной единицы. Если менеджеры не обмениваются информацией внутри организации, кажется сомнительным, что они будут делиться с партнерами СОП.

Размер обмениваемой информации обычно расширяется, как только устанавливается доверие. Изначально, такие тактические данные, как краткосрочные прогнозы и наличие товарно-материальных запасов, могут обеспечить удобство планирования ресурсов и потока товаров. Как только выгоды от тактического обмена информацией будут осуществлены, компании начнут стремиться к большей открытости для обмена информацией об издержках, планах развития и продвижения товаров. Автомобильная промышленность – основной пример того, как компании выделяют ряд ведущих поставщиков, которые по очереди координируют и устанавливают последовательность работ вторичных поставщиков. Такая политика СОП значительно снижает издержки и время на сборку автомобиля. Указанные выгоды можно получить только от обмена информацией.

2. Многие организации все еще не готовы к тому, чтобы делиться прогнозами или планируемыми данными даже со своими партнерами, в то время как другие практикуют продажу информации третьим лицам, составляющим информационные базы данных для продажи. Некоторые розничные торговцы рассматривают информацию о месте совершения продажи как особо ценный товар, из которого кто-то сможет извлечь прибыль. Но это ошибочное мнение. Менеджеры должны осознать, что эффект, получаемый от обмена информацией, существенно превышает прибыль, получаемую от продажи этой информации.

3. Многие фирмы рассматривают информацию как ключевой ресурс и управляют ее обменом “конфиденциальным образом”, пытаясь таким путем предотвратить, в лучшем случае, сократить конфликтные ситуации при работе с конкурирующими поставщиками или при обслуживании конкурирующих покупателей. Некоторые фирмы создают даже специальные структурные подразделения для обслуживания конкурирующей массы торговцев. В такие подразделения входит персонал из таких отделов как сбыт, маркетинг, финансы и логистика. Но обмен конфиденциальной информацией необходим при планировании совместных действий. Для гарантии конфиденциальности такого обмена необходимо лишь, чтобы между партнерами по СОП существовало доверие.

4. Обмен информацией может принимать множество форм. Наиболее исчерпывающая из них – обмен информационными файлами и обеспечение прямого доступа к базе данных. Обмен служащими, хотя и не такое обычное дело, но он расширяет процесс путем обеспечения управленческого обмена, с помощью которого информационные потоки между организациями могут координироваться и передаваться. Информацией можно также обмениваться и через поставщиков, которые имеют посвященных работников на местах грузоотправки для обеспечения координации. Существенный прогресс в обмене информацией является критическим для обеспечения интеграции и использования возможностей СОП. Вопреки традициям, компании все активнее делиться информацией.

Переход от использования опыта к обучению знаниям

Переход от использования опыта к обучению знаниям становится еще одним требованием времени. В недалеком будущем процессы перемещения продукции будут в значительной мере автоматизированы и будут совершаться без человека. Однако сегодня эффективное управление этим процессом усложняется тем, что около 90% всей работы происходит вне поля зрения контролеров. Ни один другой работник организации не осуществляет такого объема работы без прямого контроля управляющих фирмой как те, кто занимается перемещением продукции. Например, водитель грузовика создает значительную ценность в процессе перемещения товара от места грузоотправки до места назначения покупателя. Фактически он проводит больше времени, общаясь с представителями ключевых покупателей, чем любой другой работник компании. Однако он может даже не быть служащим компании, которая осуществляет грузоперевозки.

Многие руководители признают, что это обстоятельство весьма существенно и большого прогресса в этой области нет. Тот, кто пытается исправить этот пробел путем обучения, сталкивается обычно с проблемой поиска времени и подходящих методов для эффективного обучения служащих. Особенно трудно найти подходящие методы обучения, поскольку они должны объединять многие функциональные области и различные технологии. Проблема усложняется еще и растущей глобализацией экономики. Изменения обстановки в этой области предполагает необходимость следующих изменений:

1. Руководство должно постоянно совершенствовать методы и формы управления разнообразной рабочей силой.

Методика подготовка работников должна изменяться от а индивидуального профессионального обучения к обучению общим знаниям. Это означает, что развитие мастерства должно даваться в контексте комплексного процесса от изучения целей организации до внедрения системы измерений достигаемых результатов. Например, водитель грузовика, конечно, должен быть профессионалом в вождении, но ему также необходимо обладать знаниями, касающимися его роли во всем процессе логистики, он должен иметь доступ к экспертной информации со складов, знать особенности маршрута, должен уметь использовать адаптированные схемы принятия решений для предотвращения возможных оперативных проблем. Некоторые формы получения знаний так же просты, как обучение традиционным элементам сотрудничества, другие же могут требовать умения реагировать на неожиданные и нестандартные отклонения, анализировать альтернативные варианты решения.

2. Компании должны развивать познавательные способности ключевых менеджеров и плановиков.

Эти люди должны иметь образование и опыт, которые дали бы им возможность понимать риски и выгоды, присущие развертыванию взаимоотношения между партнерами в рамках СОП. В мире, где все управленцы и служащие СОП являются относительно высоко оплачиваемыми специалистами, успех будут иметь только те компании, которые активно содействуют повышению профессионального уровня своих служащих.

Создание эффективных образовательных обучающих систем является, может быть, важнейшей задачей для людей, ответственных за развитие и обучение персонала.

Переход от учета общей стоимости продукции к управлению, основанному на учете добавленной стоимости.

Традиционно компании управляются исходя из задачи снижения себестоимости производства. За последние 10 лет у менеджеров все меньше становилось желания тратить значительные средства на такой метод управленческого учета, как калькуляция издержек. Этот метод повышает понимание динамики объединения внутренних и внешних функциональных факторов, он обеспечивает систему измерений, необходимую менеджерам для принятия стратегических и тактических решений. Однако в условиях нынешней конкуренции менеджеры стремятся пересмотреть данную систему измерения результатов своей работы.

Современные разработки в области внедрения принципа учета Экономической Добавленной Стоимости (EVA) и Рыночной Добавленной Стоимости (MVA), привели к распространению нового метода управления, основанного на оценке добавленной стоимости. Менеджмент, использующий указанный метод, переходит на более высокий уровень финансовых расчетов. Смысл этого перехода в том, что главной задачей управляющих становится оперативное определение и поддержка той деятельности, которая создает ценность, в противовес тем действиям, которые увеличивают доход или уменьшают издержки.

Потребовалось большое количество времени и усилий, чтобы привлечь внимание главного руководства компаний к важности такого сдвига в управлении. Пока же, движение к управлению, основанному на учете добавленной стоимости, остается в зачаточном состоянии. Менеджеры многих компаний стремятся к демонстрации того, как практика создания СОП и новые подходы к измерению их деятельности могут повлиять на общие финансовые итоги деятельности компании. При этом системы измерения должны давать возможность менеджерам показать прямую связь между успехом СОП и финансовыми результатами.

Для успешного перехода к управлению на основе оценки добавленной стоимости необходимы три условия:

1. Компании должны установить и назначать вознаграждения за специфические инициативы, рассчитанные на обеспечение интересов соответствующих партнеров СОП.

Калькуляция издержек производства позволяет так же хорошо определять точное состояние рентабельности специфических продуктов, как и планировать расходы-доходы от различных программ и стратегий. Этот метод позволяет менеджерам ставить цели для специфических действий и подсчитывать их выполнение. Они имеют возможность соотносить продажи и прибыль, основанную на точной калькуляции заказов и ожидаемых поступлений.

2. Должен быть изменен способ подсчета прибыли.

Многие компании уже перешли на комплексную ценностную модель, которая объединяет оперативное совершенство и перспективы использования активов для принятия управленческих решений, основанных на определении добавленной стоимости. Измерители оперативного совершенства в этой модели сосредоточены на усиленном обслуживании клиентов и снижении общих издержек собственника. Такая комбинация позволяет СОП реагировать более точно на специфические нужды покупателей и оценивать исполнение работ партнерами СОП исходя из того, в какой мере они добавляют ценность продукта для конечного покупателя. Снижение же общих издержек производства уменьшает себестоимость продукции, так как все издержки СОП связаны с финансированием товарно-материальных запасов, приобретением, обработкой, передвижением, хранением, погрузо-разгрузочными работами, доставкой.

Использование активов позволяет измерить эффективность СОП с учетом основного и оборотного капиталов. Основной капитал включает производственные мощности и сеть сбытовых агентов, стоимость погрузо-разгрузочного оборудования, аппаратные средства информационных технологий; оборотный капитал, т.е. товарно-материальные вложения СОП. Полное использование активов ‑ особенно важное измерение функционирования компаний и всего СОП с точки зрения финансового рынка.

Учет экономической добавленной стоимости стал особенно популярным показателем финансовых итогов деятельности СОП. Он контролирует уровень ценности, созданной фирмой. Этот показатель позволяет собственникам определить, создает или разрушает менеджмент богатство. В конечном итоге экономическая добавленная стоимость подсчитывается как ежегодная производственная прибыль после уплаты налогов, за вычетом расходов в счет процентов на капитал и сумм погашения долга. Такая система измерений ‑ это напоминание компаниям о том, что краткосрочное увеличение цены акции не является оправданием роста доходов при любых издержках. Лучше пусть быстрее растут поступления, чем новое расширение капитала. Не важно, насколько хорошо выглядят другие показатели, но компания не создает стоимость для ее владельцев, пока она не обеспечит доход выше, чем стоимость проедаемого капитала.

Продолжение следует.