Управление содержанием инновационного проекта при создании технического объекта

Для обеспечения конкурентоспособности России на мировом уровне необходима непрерывность креативного процесса при создании изделий в различных областях техники. Положительный опыт, полученный в нашей стране в областях аэрокосмической техники, вооружения и военной техники, важно обобщить, увязать с мировыми тенденциями в области управления проектами и сделать достоянием широкого круга менеджеров и специалистов, задействованных в процессе создания инноваций. Для решения данной проблемы рекомендуется применение системного взгляда на процесс создания инноваций, который базируется на трех-уровневом рассмотрении процесса управления содержанием разработки нового изделия: маркетинговый уровень; технологический уровень; креативный уровень (рисунок 1).

Рис. 1. Уровни процесса управления содержанием разработки

Маркетинговый уровень

Маркетинговый подход к управлению процессом разработки новых товаров в классической постановке представляет последовательную реализацию следующих основных этапов создания инновации: фиксация рыночной потребности; формирование идеи проекта; генерация вариантов изделия; анализ и отбор вариантов; разработка концепций; создание макета изделия и рабочая проверка; рыночное тестирование; формирование инфраструктуры продукта; вывод товара на рынок и его продвижение. Несмотря на обширность охвата основных этапов создания инновации, маркетинговый подход имеет существенный недостаток в части отсутствия детализации процесса управления проектированием, конструированием и отработкой изделия. Вместе с тем процесс создания нового образца техники является длительным по времени и весьма дорогостоящим. Так, например, компания Toyota каждые четыре года выпускает новую модель автомобиля, что требует от нее не менее 365 миллионов долларов США.

Хорошую методологическую основу для управления процессом управления содержанием имеют Международные стандарты по управлению проектами: IPMA, Prince2, PMI PMBOK и др., в основе которых лежит процессный подход к управлению. В частности, американский национальный стандарт PMI PMBOK в области знаний «Управление содержанием проекта» предусматривает следующие группы процессов: сбор требований по проекСтрелки, показывающие движение «вверх-вниз», означают взаимное проникновение идей на всех уровнях процесса создания инновации.

ту; определение содержания; создание иерархической структуры работ; подтверждение содержания и текущее управление содержанием. Преобразование входов в выходы предлагается производить при использовании следующих инструментов и методов: анализ продукта; анализ альтернатив; экспертная оценка; анализ участников проекта. Даже невооруженным взглядом видно, что предлагаемая схема страдает излишней общностью и не дает руководителю инновационного проекта модели управления новой технической разработкой. В особенности это касается группы процессов «определение содержания».

Технологический уровень

Здесь приемлема трехмерная схема, раскрывающая в деталях группу процессов «определение содержания» и моделирующая процесс управления разработкой объекта новой техники (рисунок 2).

Рис. 2. Структурная схема группы процессов «Определение содержания»

Горизонтальная ось «Система – Подсистема – Агрегат – Узел» характеризует реализацию системного подхода к определению содержания. Движение в направлении этой оси соответствует структуре технического объекта. В зависимости от назначения и принципа действия объекта градация может видоизменяться. Формат оси «Синтез – Анализ – Принятие решений» напоминает формат Системной Технологии Вмешательства. Движение в направлении этой оси соответствует традиционному поиску конкретных конструкторско-технологических решений, их всестороннему анализу с применением методов физического, математического и полунатурного моделирования, а также принятию решений с использованием теории исследования операций. Движение в направлении вертикальной оси соответствует принятому в нашей стране поэтапному порядку разработки объектов новой техники. Размер матрицы может быть уменьшен в основном за счет исключения некоторых этапов опытно-конструкторских работ, например, этапа эскизного или технического проектирования для относительно простых объектов. Матрица наглядно показывает, насколько сложна разработка такого изделия, как, например, авиационный двигатель, в составе которого насчитывается не один десяток тысяч деталей. Нужно синтезировать приемлемое концептуальное решение, увязать параметры двигателя с параметрами летательного аппарата и провести огромный комплекс работ по проектированию, экспериментальной отработке и доводке как отдельных узлов и агрегатов, так и изделия в целом. И всем этим процессом необходимо эффективно управлять. Упомянутая выше компания Toyota в 2010 году из-за недостаточно тщательной доработки отдельных узлов автомобилей была вынуждена отозвать у владельцев для устранения погрешностей порядка 8 миллионов машин. Потери компании при этом будут исчисляться огромными суммами.

Креативный уровень

Под понятием «креативность» мы здесь будем понимать способность людей непрерывно создавать оригинальные, востребованные обществом товары, услуги, технологии. Результаты на креативном уровне обеспечиваются при благоприятном сочетании трех необходимых условий: наличии требуемого уровня компетентности; наличии творческих способностей; наличии индивидуальной мотивации членов команды. Индивидуальная мотивация может быть как внешней («кнут и пряник», включая деньги), так и внутренней. Внешняя мотивация в творческом коллективе является, как правило, достаточно слабой. Наибольшей мотивационной способностью обладает стремление к получению результата, одержимость идеей, азарт, «кураж», фанатизм и др.

Попытки многих компаний осуществить инновацию зачастую остаются безуспешными из-за посредственного руководства и неэффективного решения кадровых вопросов. Особое значение в данном случае имеет распределение ролей среди членов команды инновационного проекта.

С точки зрения автора, применительно к инновационному проекту может быть использован классификатор ключевых функций инновационного менеджмента, согласно которому в команде инновационного проекта должны быть в обязательном порядке реализованы 5 функций (ролей): генерация идей, предпринимательство, административный менеджмент, информационная поддержка, экспертная поддержка. Каждая из ролей уникальна и требует исключительных умений.

Замечено, что если владелец ключевой функции уходит из проекта, ему крайне сложно найти замену. Как правило, ключевые функции не указываются в должностных инструкциях, то есть это основополагающие неформальные функции инновационного процесса. Некоторые члены команды могут выполнять несколько ключевых функций.

Команда инновационного проекта должна быть сбалансирована. Нельзя переоценивать генерирование идей в ущерб предпринимательству и наоборот. Поначалу приоритетной является генерация идей, затем предпринимательская активность и настойчивость, а после уже руководящая функция. Отсутствие необходимой функции в период ее наибольшей важности – серьезнейший недостаток. Это снижает эффективность работы команды инновационного проекта.

Генерация идей и их развитие

Человек, склонный к абстрактному мышлению и теоретизированию, идеально подходит на роль генератора идей. Лишь единицы обладают личными и профессиональными качествами, необходимыми для изобретателя или способного генератора идей. Творчески мыслящий ученый или инженер представляет собой особый тип профессионала – он любит работать в одиночку.

Предприниматель же является поборником новой идеи. Он эмоционален, целеустремлен, коммуникабелен, склонен к риску.

Руководитель инновационного проекта (административный менеджер) – высокоорганизованный человек, восприимчивый к нуждам людей, хороший координатор и плановик.

Член команды, обеспечивающий информационный контроль – личность коммуникабельная. Он обеспечивает поступление и распространение информации: много читает, отслеживает новые тенденции и разработки, посещает выставки, следит за конкурентами, общается с разработчиками и потребителями будущей продукции.

Наставник-консультант обычно имеет обширный опыт и солидный стаж руководящей или предпринимательской деятельности. Без таких людей многие проекты не могут быть успешно реализованы. Возможно совмещение ролей. Наиболее типична комбинация генератора идей и информационного контролера. Возможно сочетание ролей предпринимателя и генератора идей. В каждом втором случае такой человек становится основателем новой компании. Предприниматели часто становятся руководителями проектов – они обладают хорошими организаторскими способностями.

Бывает, что наставник-консультант берет на себя все ключевые функции. Директивное управление сверху может принести огромный ущерб инновационному проекту. В компаниях нового типа, использующих новые технологии, «критическую массу» инновационного проекта могут составить 1-2 человека.

На этапе разработки концепции (синтезе) особая роль отводится методам поиска проектных решений. При коллективной работе в проектной команде весьма эффективным является применение метода обучения действием. При индивидуальной работе в рамках инновационного проекта хороший результат дает универсальный метод Мэтчетта. По мере приближения к этапу создания опытного образца все более эффективным становится применение функционально-стоимостного анализа.

Изучая опыт

Области знаний в сфере создания инноваций удобно рассматривать, используя формат Американского национального стандарта по управлению проектами PMI PMBOK. Управление содержанием инновационного проекта может потребовать профессионалов высокого уровня, обладающих уникальными компетенциями. При отсутствии в команде таковых приглашаются специалисты со стороны на основе использования принципов аутсорсинга. Эта практика довольно широко распространена в компаниях, работающих в сфере IT-технологий.

При планировании и отслеживании сроков и стоимости выполнения проектов хорошие результаты дает применение информационных систем управления проектами, построенных, например, на платформе Microsoft Project. Для эффективного управления качеством инновационного проекта необходимо использование принципов процессного подхода к управлению, формализованных в Международных стандартах серии ISO 9001, ISO 10006.

Анализ эффективности

Наиболее эффективным способом текущего управления членами команды проекта и коммуникациями являются графики Гантта и оперативные совещания. Инновационный проект – рискованное предприятие, поэтому в команде должны быть люди, склонные к калькулируемым рискам, умеющие идентифицировать риски, делать качественную и количественную оценку рисков, разрабатывать меры по парированию рисков. По существу, предприниматель, работающий в области инноваций, является суперпредпринимателем. И наконец инновационные проекты всегда сопровождаются большим количеством изменений, поэтому в области управления интеграцией необходимо создание эффективной системы управления изменениями.

Выводы

Таким образом, предложенная системная трехуровневая модель, использующая маркетинговый, технологический и креативный подходы, позволяет сформировать объемную картину процесса управления содержанием инновационного проекта при создании сложного технического объекта.