Решение проблем адаптивности системы управления персоналом предприятия, находящегося на стадии зрелости

В условиях быстрого роста организаций, смены приоритетов и ценностей, а также для предупреждения кризисных ситуаций, связанных, например, с непониманием работниками новых задач и целей компании, отсутствием необходимых знаний и уровня профессиональной подготовки, сопротивлением коллектива внедрению новых методов работы, недостаточным уровнем мотивации персонала необходимо заранее подготовить персонал компании к неизбежным в связи с указанными фактами переменам.

Реализация мероприятий в системе управления человеческими ресурсами современных предприятий происходит по следующим направлениям.

1. Система найма, отбора и адаптации персонала.

Набор персонала осуществляется с использованием наиболее распространенных методов и правил по общей схеме. На данном этапе развития для повышения эффективности рабочего процесса и сокращения затрат (в рамках выбранной стратегии) набираются только необходимые специалисты, способные фиксировать наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации.

Это означает, что «продавцов» ‑ фаворитов стадии интенсивного роста ‑ чаще всего сменяют «технологи». Этот факт может неблагоприятно сказаться в будущем на жизнеспособности компании, поскольку отсеивание и замена творческого потенциала может привести к переходу на стадию старения. Если не набор, то сохранение имеющихся сотрудников должно осуществляться с помощью инструментов мотивации.

2 .Система обучения и продвижения.

На данном уровне развития в ситуации стабильности работники начинают интересоваться возможностью карьерного роста. Организация, в свою очередь, основной своей целью ставит еще более эффективное использование имеющегося трудового потенциала.

Для объединения целей работника и компании специалисты по персоналу должны сформировать систему планирования их карьеры, состоящую из подсистемы, содержащей информацию об исполнителях (интересы, мотивы, способности), и подсистемы, содержащей сведения о заданиях, проектах. Тогда, объединив их воедино, руководство может реализовать маркетинговый подход к персоналу, в рамках которого объединяются как интересы работников, так и интересы руководителей.

Для реализации данных мероприятий необходимо продолжать курс на постоянное повышение уровня образования персонала организации. Циклический процесс непрерывного обучения, связанный воедино с системой мотивации и системой оценки персонала, может значительно повысить качество работы, что положительно скажется как на конкурентоспособности компании, так и на лояльности отдельных сотрудников по отношению к своей организации.

Это снизит текучесть и позволит подготовить организацию к следующему рывку на этапе диверсификации деятельности. Важно, чтобы каждый сотрудник был способен к обучению, и чтобы он к этому стремился, то есть, необходима его мотивационная поддержка. Руководству должно быть ясно, что обучение – не пассивный, а активный и непрерывный процесс, которым нужно руководить.

3. Система мотивации и стимулирования работников.

Несмотря на видимость стабильности данного этапа развития, этот момент является переломным для компании. Все недостатки и слабости вскрываются именно на этой ступени. Стадия зрелости должна перейти в стадию диверсификации. Если этого не происходит, компанию непременно ждет спад, а возможно и последующая ликвидация. Необходима оценка эффективности существующей системы мотивации. Затраты на решение задач мотивации можно оптимизировать за счет ее диверсификации для разных уровней работников.

Реализуемая стратегия требует от руководства снижения текущих затрат. В большинстве случаев предприятия решают данную задачу, сокращая затраты на оплату труда в целом по компании за счет снижения размера заработных плат и премий до среднерыночного уровня. Данный факт вызывает снижение мотивации и стимулирует увеличение текучести кадров.

Для одновременно удерживая ключевых специалистов и вновь привлекаемых сотрудников общее снижение заработной платы на этапе стабилизации необходимо компенсировать увеличением объема предоставляемых социальных льгот и компенсаций.

Размер средств, отчисляемых на поддержание корпоративной мотивации, не должен снижается по сравнению с предыдущим этапом развития, при этом все мероприятия тщательно спланированы и призваны решать конкретные задачи, например повышение качества взаимодействия между подразделениями, адаптация новых сотрудников и т. д.

Данный этап развития отличается тем, что компания получает стабильную прибыль. Если ее нормы перевыполнены, то это дает возможность дополнительно стимулировать сотрудников, путем участия в прибыли организации, которая была получена в результате повышения производительности их труда или качества выполняемой работы.

На этапе стабилизации деятельности, когда исчерпаны все материальные стимулы, можно использовать такие инструменты мотивации как регулирование режима работы, то есть гибкий график, его приспособление к потребностям сотрудника и предприятия. Внедрение программ, направленных на сокращение рабочего времени, его регулирование различными методами, увеличение количества дней отпуска (в зависимости от выслуги лет) и т.п.

Немаловажное значение здесь играет информирование работников – своевременное доведение до них необходимых сведений о делах компании, что способствует формированию обратной связи и повышает гибкость работы компании в целом.

4. Система оценки и контроля.

Система оценки персонала на этой стадии особенно важна, так как именно в этот момент наблюдается тенденция к снижению эффективности производства. Поэтому она проводится линейными менеджерами в тесном контакте с отделом управления персоналом.

Система оценки и аттестации должна быть тесно связана с системой мотивации, что позволяет работникам корректировать свое поведение, производительность и качество труда. Информация о подготовке и знаниях работника, полученная в ходе аттестации персонала, дает возможность руководителю

‑ сформулировать цели по обучению и продвижению сотрудников;

‑ продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва и плотной работы с ним, что свидетельствует о тесной связи оценки с процессом набора и расстановки кадров в организации, а также их развитием и продвижением.

На стадии стабилизации организация берет курс на сокращение издержек. Это часто усложняет процедуры контроля, это может привести к непониманию и сбою всей системы. Правильнее ужесточить критерии оценки. Это потребует от сотрудников мобилизации своей энергии, знаний и усилий в пользу выполнения задач организации.

5. Система трудовых отношений.

На любой стадии развития компании организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры ‑ одна из важнейших стратегических задач высшего руководства организации.

6. Стадия стабилизации компании ‑ это ее кризис зрелости.

Для нее характерна бюрократическая организационная культура, вступающая в противоречие с предпринимательской ‑ эффективной для предыдущей стадии. Для того, чтобы изменения не стали болезненными для персонала необходимо проводить разъяснительные беседы, в которых должна быть четко обозначена основная цель преобразований. Бюрократизация компании приводит к снижению ее креативности и инновационности и переходу на стадию спада. Необходимо проводить мероприятия, поддерживающие творческую жилку в коллективе.

Важно, продолжать укреплять систему обучения персонала на предприятии, не только предоставляя такую возможность, но и укрепляя в сознании подчиненных мысль о самосовершенствовании.

Для налаживания процесса общения между руководством и работниками, уровень которого на данной стадии минимален, для сохранения инициативности, стремления брать на себя ответственность необходимо привлекать сотрудников к совместному принятию решений.

Результат от внедрения данных мероприятий зависит, прежде всего, от того насколько грамотно осуществляется данный процесс. Объяснив персоналу все достоинства принятых решений, можно добиться высоких результатов в работе и сформировать лояльный организации коллектив.