Оценка мотивации труда наемных работников – путь к эффективному развитию предприятия

Мотивация является одним из важнейших факторов эффективного развития предприятия. В настоящее время среди приоритетных направлений развития государство обозначило развитие трудовых ресурсов и повышение уровня квалификации рабочей силы. Поставленные задачи будут эффективно решены только в том случае, если известно чем диктуется необходимость их решения.

Повсеместное снижение квалификации рабочей силы связано с рядом причин, основной из которых является отсутствие мотивации к постоянному совершенствованию своих навыков в силу того, что разница в уровне образования мало учитывается руководством предприятий при определении размеров оплаты труда. В свою очередь, собственники большинства российских предприятий не склоны тратить часть прибыли на повышение квалификации своих работников. Последние не готовы оплачивать свое развитие из собственных средств по причине низкой заработной платы и отсутствия мотивов к таким расходам

Основной целью функционирования любой организации является получение прибыли. В настоящее время в век стремительных темпов развития и высоких технологий стимулирование физической активности работников не является актуальным. Следовательно, пристальное внимание необходимо уделять вопросам повышения качества труда, поскольку обеспечивающий его кадровый потенциал стал основным фактором эффективного функционирования предприятия. В связи с этим у руководителей предприятий появилась объективная необходимость ориентироваться на стимулирование творческой активности, инициативы и на развитие интеллектуального потенциала работника. Стимулы связаны с внешним побуждением индивида к труду, а мотив – это его внутренняя потребность к деятельности. Таким образом, мотивы и стимулы находятся в диалектическом единстве [1].

Мотивы имеют тройственную сущность: без потребностей нет мотива, и без стимулов мотив также не возникает. В мотиве потребности и стимулы связаны в неразрывном единстве. Мотивы в свою очередь представляют собой диалектическое единство потребностей и стимулов. Следовательно, разрабатывать систему стимулирования сотрудников без оценки их потребностей не имеет смысла.

Основной ошибкой руководителей российских предприятий является то, что много внимания уделяется разработке системы стимулирования, как правило, единой, на все предприятие и совершенно не рассматривается система мотивации работников к труду. Стимулирование и мотивация на большинстве российских предприятий рассматриваются как обособленные друг от друга категории, что в свою очередь не позволяет создать эффективный механизм мотивации труда наемных работников.

На крупных предприятиях, имеющих солидную финансовую базу, разрабатываются программы стимулирования, проводятся некоторые исследования мотивации сотрудников, но, как правило, уже устройство на работу в такую организацию является сильнейшим мотивом – желание иметь стабильную работу. А на средних и особенно на малых предприятиях, не имеющих достаточных финансовых возможностей, вопросы мотивации, как правило, не рассматриваются. Причина этого кроется не только в отсутствии денежных средств, но и в сложности оценки мотивации у сотрудников.

В экономической литературе приводятся многочисленные примеры, как оценить мотивацию у сотрудников, причем все авторы говорят о том, что для малых и средних предприятий оценить мотивацию проще, чем для крупных. Самым распространенным методом является анкетирование. Руководитель составляет анкету и опрашивает всех своих работников, приводятся примеры анкет. Анкеты анализируются, и на основе полученных данных разрабатывается система стимулирования. Сложность заключается в том, что на малых и средних предприятиях основным фактором развития является кадровый потенциал, так как количество работников законодательно ограничено, поэтому руководители таких предприятий не имеют времени на длительные исследования.

Каждое предприятие занимается определенным видом деятельности и, соответственно, имеет свои специфические особенности, следовательно, анкета должна учитывать специфику предприятия. Составить такую анкету может только специалист или группа специалистов: психолог, социолог, менеджер и экономист. Обработка данных также требует участия узких специалистов, вряд ли руководитель предприятия будет иметь время и возможности на проведение этих процедур. Это требует дополнительного финансирования, а малые и средние предприятия не всегда имеют свободные средства. Помимо этих сложностей существует проблема достоверности полученных от работников данных. Зачастую работники, боясь потерять работу, дают ответы на поставленные вопросы, «которые хотел бы услышать руководитель».

Авторы считают, что наиболее эффективными для целей оценки мотивации работников являются методы экспертных оценок.

В качестве экспертов в данном случае будут выступать руководители младшего, среднего и высшего звена руководства в зависимости от категории работников. Руководители, непосредственно общаясь с подчиненными, выявляют их индивидуальные особенности, тем самым оценивая их мотивацию. Использование знаний стороннего наблюдения повышает степень достоверности полученной информации.

Экспертные группы формируются по уровням иерархии управления. Эксперты самостоятельно разрабатывают критерии оценки механизмов мотивации исходя из потребностей своих подчиненных. После разработки критериев оценки мнения экспертов проверяются на согласованность при помощи специального математического аппарата. Таким образом, полученные данные проходят дополнительную проверку на степень объективности. После разработки и утверждения критериев оценки мотивации проводится оценка непосредственно мотивации работников, а после процедуры оценки работники разделяются по группам приоритетов мотивации. На основе полученных результатов разрабатывается система стимулирования работников, которая будет состоять из двух подсистем общие методы стимулирования, распространяющиеся на всех работников организации и специализированные методы, которые будут учитывать особенности каждой группы работников, полученных в результате экспертного исследования. Преимуществом экспертной оценки является то, что в процессе исследования мотивы учитываются не как отдельная категория, а в единстве потребностей и стимулов.

Естественно, методы экспертных оценок не являются панацеей, имеются и «подводные камни», поэтому возникает вопрос, а смогут ли руководители предприятия справиться с ролью эксперта? Именно это является одним из преимуществ экспертных методов перед другими в рамках малых и средних предприятий. В масштабе экономики региона или страны необходимы высококвалифицированные специалисты на роль экспертов, так как территориальный охват исследования требует узкоспециализированных и в то же время универсальных знаний. В рамках предприятия лучше руководителя (при условии, что это квалифицированный специалист) никто не знает своих подчиненных. Он постоянно находится с ними в контакте, замечает особенности, индивидуальные черты характера. Именно такой специалист наиболее адекватно оценит подчиненного с точки зрения отношения к работе. Не исключено предвзятое отношение к сотрудникам, поэтому для уменьшения доли субъективизма используют оценки нескольких экспертов, а также методы согласования полученных данных.

Бесспорно применение методов экспертной оценки требует дополнительных затрат, но преимуществом является то, что специалисту достаточно один раз обучить руководителей проводить такого рода оценку, а в последствии они будут это делать самостоятельно. Администратором в процессе выработки и сбора информации, как правило, выступает сотрудник отдела кадров, а компьютерную обработку и математическую свертку полученных данных осуществляет программист, который в настоящее время компьютерных технологий, есть на каждом предприятии. Помимо доступности, проведение экспертных оценок позволит руководству более серьезно взглянуть на вопросы мотивации сотрудников и лично увидеть результаты проделанной работы, стать ближе к персоналу.