Методические подходы к формированию службы риск-менеджмента в организациях инвестиционно-строительного комплекса

В этих условиях высокозатратный и высокорисковый инвестиционно-строительный бизнес должен использовать стратегии управления инвестиционной деятельностью и политику минимизации возможностей риска. Необходимо также формировать в системе управления службу риск-менеджмента, исключив из этой работы экономистов, бухгалтеров и аналитиков организации.

Система управления риском — с чего начать?

Мы придерживаемся мнения, что при формировании в организации системы управления рисками в инвестиционно-строительной сфере необходимо сочетать структурно-организационный и процессно-функциональный подходы. Это следует осуществлять с учетом уровня риска, мер по управлению рисками, процесса управления в организации и преимуществ существующих структур управления рисками в инвестиционно-строительном бизнесе.

Основной задачей формирования системы управления рисками и службы риск-менеджмента является разработка механизма, обеспечивающего эффективное ведение инвестиционно-строительного бизнеса в условиях неопределенности с учетом имеющихся в организации возможностей. При построении структуры управления рисками очень важно, чтобы она могла свободно адаптироваться под меняющиеся внутренние и внешние факторы и позволяла в полной мере реализовать выбранную стратегию и тактику управления производственно-хозяйственной и инвестиционной деятельностью и рыночным поведением организации.

Эффективная организационная структура управления риском должна, прежде всего, обеспечить рациональную работу, осуществлять возложенные на нее функции управления, способствовать достижению целей системы риск-менеджмента организации. При этом риск-менеджеру для принятия решений требуется не только точность получаемых данных, но и их актуальность и полнота [1].

Проведенные нами исследования в ООО «Югорскремстройгаз» показали, что реальное создание системы управления риском необходимо начинать с осознания ее руководством всей важности и ответственности этой работы. Принятие этой мысли в большей степени зависит от характера, личностных качеств руководителя, а также от уровня развитости организации с точки зрения системы риск-менеджмента. При этом процесс реструктуризации рассматривается как управленческая задача по формированию в строительной компании одной определенной функции управления.

Этапы создания службы риск-менеджмента

Как и в теории управления, в системе управления рисками выделяют группу классических организационных структур: функциональные, дивизиональные, адаптивные. Однако создаваемая в строительной компании группа риск-менеджмента в любом случае должна иметь статус внутреннего подразделения и любой работник этой службы должен стараться минимизировать или снижать риск в организации. Руководитель службы должен быть наделен полномочиями заместителя генерального директора или, что еще лучше, быть генеральным директором организации.

Последняя рекомендация связана с тем, что как в крупном, так и в небольшом предприятии достаточно сложно, а подчас и невозможно выделить какое-либо структурное подразделение, в котором вероятность возникновения рисков максимальна. В современных рыночных условиях практически любое подразделение строительной организации может стать генератором риска и, соответственно, снизить ее конкурентоспособность.

Исследования показали, что формирование службы риск-менеджмента в строительной организации целесообразно осуществлять по следующим этапам:

1-й этап – возложение руководства службы риск-менеджмента на заместителя директора строительной организации;

2-й этап – подбор сотрудников, среди которых работа распределяется по двум направлениям: предотвращение опасных ситуаций и снижение последствий в случае возникновения рисковых ситуаций;

3-й этап – в крупной организации целесообразно выделение отделов (департаментов) анализа рисков и управления безопасностью бизнеса.

Отделы службы риск-менеджмента

Для крупного бизнеса в инвестиционно-строительной сфере служба риск-менеджмента может состоять из следующих функциональных отделов:

‑ отдел планирования и координации,

‑ отдел мониторинга и анализа риска,

‑ отдел планирования антикризисных мероприятий,

‑ отдел самострахования и страхования,

‑ отдел управления в кризисных ситуациях,

‑ отдел перспективного методического развития компании [3].

Опыт показывает, что создание службы риск-менеджмента целесообразно проводить путем разработки и реализации специальной программы менеджмента, в которой четко разработан состав и структура работ, их целенаправленность. Руководство строительной организации формирует службу риск-менеджмента на постоянной основе в целях планирования, организации и выполнения определенных действий для превентивной и фактической защиты организации от критических и существенных проблем.

При этом в основе распределения обязанностей среди сотрудников службы управления рисками положены следующие принципы:

‑ комплексность (системность) охвата всех взаимосвязей бизнес-процессов предпринимательской деятельности в организации;

‑ разработка и согласование служебных обязанностей между ключевыми исполнителями службы;

‑ грамотная мотивация сотрудников службы управления рисками;

‑ некоторые виды работ по управлению рисками должны быть, по возможности, выделены в самостоятельную сферу деятельности;

‑ полное исключение рассогласований, дублирования, противоречий при распределении обязанностей сотрудников.

Общие задачи службы

Обобщение отечественных и зарубежных научных трудов ученых показывает, что, несмотря на специфику деятельности различных организаций, взаимодействие службы риск-менеджмента с функциональными службами управления преследует решение следующих общих задач:

‑ удержание финансовых, юридических, этических, экологических параметров организации в границах ее работоспособности и прибыльности;

‑ обеспечение определенного уровня безопасности, веры в достижение благосостояния и улучшения его уровня как высшего руководства организации, так и ее рядовых сотрудников;

‑ обеспечение стабильности и уверенности в будущем у поставщиков, посредников, проектно-сметных и других организаций;

‑ обеспечение приемлемой для организации непрерывности работы, недопущение сбоев и остановок производственной деятельности организации;

‑ обеспечение определенного темпа устойчивого роста организации с учетом возможных рисков срыва производства и иных потерь;

‑ удержание стоимости системы риск-менеджмента на минимально достаточном для эффективной работы организации уровне;

‑ возможность управления риском в непредвиденных ситуациях 24 часа в сутки 7 дней в неделю [1, 2].

При решении вышеперечисленных задач необходимо учесть, что они существенно различаются от того, в каком режиме в данный момент времени работает организация: до потерь, во время кризиса или же после потерь. Четкое определение задач является необходимым условием формирования службы риск-менеджмента, а также при согласовании ее деятельности с различными подразделениями предприятия. Кроме этого, организационная структура и штатное решение службы риск-менеджмента зависят от:

‑ этапа развития строительной организации;

‑ уровня рисков, численности работников в организации;

‑ особенностей сферы деятельности;

‑ местоположения организации;

‑ масштабов бизнеса:

‑ стратегии организации и др.

Таким образом, руководству строительной организации совместно со службой риск-менеджмента необходимо создать такой вид структуры управления, который будет способен обеспечить интегративную систему риск-менеджмента.