Концептуальные и теоретико-системные основания, сущность, функции, роль и место стратегического планирования и управления

Предпосылками проведения одной из наших работ явился факт отсутствия вразумительного сущностного отличия между стратегическим планированием и планированием вообще, а также стратегическим управлением и управлением в общепринятом толковании. Многочисленная литература в данной предметной области трактует эти понятия выхолощено: как «долгосрочное планирование» – на 10-15 лет, или как «планирование в условиях неопределенности», или «планирование важнейших решений» для организации. Подобная понятийная неопределенность не дает возможности построить эффективную систему стратегического планирования и управления. Поэтому нами были приложены усилия по концептуальному различению «стратегического» в планировании и управлении.

Центральная идея такой концептуализации состояла в том, чтобы найти тот механизм и то отношение, которое снимает редукционность «временного планирования», а также сомнительность аддитивного разбиения долговременного плана на меньшие интервалы. Например, годовой план, определяемый заводу, «разверстывается» на квартальные планы, квартальные планы разверстываются на месячные, а месячные – на суточные и т.п. Понятно, что интервалы планирования применяются не потому, что они представляют «долгосрочное планирование» или «краткосрочное», а потому, что меняются обстоятельства, и разный временной масштаб планирования должен исходить из разных ситуационных обстоятельств. Таким образом, было вскрыто не просто фундаментальное понятие «обстоятельство», а отношение «привязки» стратегических планов к обстоятельствам.

Еще одно вскрытое нами отношение состоит в том, что различные подсистемы организации, имеют разные характерные «времена жизни», не укладывающиеся в равные доли календарного планирования. Как следствие, декомпозиции этих долгосрочных планов пропорционально интервалам времени на краткосрочные не происходит. Поэтому стратегическое планирование должно исходить не только из имеющихся внешних обстоятельств, но и из характерных (критических) жизненных циклов внутренних элементов организации.

Следующее понятийное различение, сделанное нами, – различение стратегического планирования и стратегического управления. Предметная литература либо не делает различия между ними, либо постоянно варьирует в определениях. Общепринятого разведения этих двух понятий не существует. А в управленческой литературе функцию планирования прямо относят к функциям управления. Искомое различение было проведено в терминах целенаправленной системы – системы решающей проблему [1]. С этой схемной точки зрения стало понятно, что стратегическое планирование – это целеполагание, а стратегическое управление – это целедостижение. Тем самым стало понятно, что не только эти функции должны выполнять различные подразделения в организации, но и в каком отношении эти структуры должны находиться друг с другом.

Синтез вышеопределенных понятий привел к тому, что стратегия не может быть фиксированной и необходимо разрабатывать не «разовую стратегию», а систему, которая периодически их «перевыпускает» и корректирует. Этим самым снимается и догма о том, что стратегический план делается на 15 или 10 лет и … [2].

Следующей важной идеей, было различение прошлого, настоящего и будущего в стратегическом планировании и управлении. Она заключается в том, что в диапазоне между прошлым и настоящим имеется множество обстоятельств, а в будущем ‑ множество множеств обстоятельств, некоторое из которых и должно совершиться.

Планирование осуществляется под некоторое подмножество обстоятельств, которое называют тенденцией, сценарием, прогнозом, но альтернативные стратегии логически возникают именно под множество множества обстоятельств. Проще говоря, планируем мы здесь и теперь, а пожинать результаты будем там и тогда. А там и тогда произойдет лишь одно и только одно из подмножеств обстоятельство. Из этого видно, что остаточная стоимость реализуемых стратегических решений равна или близка к нулю. Поскольку обстоятельства, при которых принимались стратегические решения, изменились, сценарии не свершились, то все, что готовилось – бесполезно. Совершились другие обстоятельства, к которым мы не готовы.

И, наконец, необходимо было определить, откуда берутся собственно стратегические цели. Очевидно, что цели – сущность мира субъектов. Для решения этой задачи необходимо определить понятие субъектов. Мы постулировали, что концептуальная схема интересов и возможностей субъекта является основополагающим источником частных целей управления системы. Однако практика показывает, что между интересами и целями лежит ряд опосредований, то есть формулировка целей не является прямым отображением интересов субъекта.

Поэтому было принято, что интересы реализуются, угрозы парируются некими механизмами, а создание отсутствующей возможности запуска такого механизма, или снятие препятствия к обладанию таким механизмом, является частной («конкретной») целью.

К примеру, мы хотим построить Великую стену, чтобы избежать набегов кочевников, но у нас нет достаточного количества кирпича и каменщиков, поэтому мы строим кирпичные заводы и учреждаем сеть училищ для подготовки каменщиков. Эти два целевых проекта никаких интересов напрямую не удовлетворяют, безопасности от угрозы набега не дают, поскольку парирует эту угрозу стена («механизм парирования угрозы»), а строительство кирпичного завода и профессионально-технических училищ (ПТУ) – это частные цели, без которых механизм создать невозможно.

Более сложным источником опосредования фактических интересов и частных целей (проектов) является конвертация одних возможностей в другие или кооперирование специальных возможностей с партнерами. Такие опосредования могут образовывать сложную сетевую иерархическую структуру.

Исследование структуры частных целей стратегического управления показало, что, вообще говоря, частные цели неаддитивны (сумма мероприятий не есть достижение цели, достижение цели по частям бессмысленно) и некоммутативны (чего-то нельзя добиться раньше другого, что-то нельзя делать параллельно). То есть цели обусловливают друг друга, и симптомы потери стратегической управляемости (плохая координация проектов, конкуренция проектов за ресурсы, противоречия) есть проявления этой проблемы.

Такая экстенциональная (множественная) точка зрения привела нас к пониманию того, что объектом системы управления для системы стратегического управления является сеть стратегических целей, а не собственно стратегические цели, которые являются задачами проектного управления.

Стратегические решения в системе стратегического управления – это решения по изменению состава или топологии сети (исключение вершин, добавление вершин или дуг и т.д.), то есть это «прекращение потерявших актуальность проектов», «запуск ставших актуальными новых проектов», «изменение порядка их достижения частных целей» и т.п. Для обеспечения этой функции управления была разработана типология решений по изменению абстрактной сети с интерпретацией на стратегическое управление.

Эффективное стратегическое планирование и управление в организации, как и основное функционирование – производство товаров и/или услуг, должно быть регулярным и формализованным, иметь четкие организационные формы и процедуры. Успешное внедрение такой системы стратегического планирования и управления обеспечивается нормативным подходом к ее проектированию.

[1] См. ее определение в С. Оптнер «Системный анализ для решения проблем бизнеса и промышленности»

[2] 5-летнее планирование применяется и в США, но с одним важным методологическим и практическим отличием: оно осуществляется ежегодно, т.е., пятилетний план принимается, а уже в следующем году делается новый пятилетний план на следующие 5 лет (с корректировкой тех 4 лет, которые были в исходном плане)