О структуре стратегического бизнес-плана акционерного общества

Эффективность стратегического планирования во многом определяется тем, в какой мере оно отвечает требованиям системности, непрерывности, учета горизонтальных и вертикальных связей, особенностям и объективным возможностям акционерного общества, а также внешней среды, в которой оно функционирует. Период, на который разрабатывается стратегический план, не регламентируется, однако очевидно, что это зависит от намеченного срока реализации программ, входящих в состав стратегического плана.

Горизонт планирования является производной величиной от максимального срока реализации программ, входящих в состав стратегического плана. В крупных фирмах разработкой стратегических планов должны заниматься специальные отделы стратегического планирования, группы стратегического планирования, а в средних по размерам фирмах эта работа входит в круг обязанностей экономических или планово-экономических отделов. В современных условиях у нас только очень крупные фирмы возобновили разработку долгосрочных планов, близких по содержанию к концепции долгосрочного стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования исходит из предпосылки, что базовая стратегия определена, а миссия фирмы уточняется (если она сложилась ранее) с учетом результатов диагностики деятельности акционерного общества и анализа внешней среды. Диагностика является основой для определения базовой стратегии.

Что же касается альтернативной стратегии, то она установлена руководством фирмы (советом директоров) с учетом прогноза экономической ситуации. Реализация стратегии предполагает наличие функционального звена, ответственного за осуществление намеченного курса, а рассчитанные на очередной год меры реализуются через систему текущего планирования. Это не значит, что стратегический план содержит разбивку по годам (хотя и этот вариант никому не возбраняется использовать). Дело в том, что в современных условиях фактор неопределенности играет гораздо большую роль, чем прежде.

Все эти моменты и положения находят отражение в официальном документе, утверждаемом руководством фирмы, типовое название которого «Стратегический бизнес-план акционерного общества». В нем содержатся как концептуальные положения (определение базовой и альтернативной стратегии, т.е. избранного руководством фирмы одного или двух альтернативных вариантов, если их сочетание возможно и осуществимо; функциональные стратегии), так и конкретные программы и показатели.

Базовая стратегия определяется состоянием предприятия. Принятый вариант (один или два из альтернативных) требует обоснования, прежде всего, наличием финансовых ресурсов, все остальные планы и программы предполагают развернутое расчетное обоснование. При этом в условиях высоких технологий планирование развития предпринимательских структур должно существенно отличаться от обычного планирования. Главной целью планирования развития, по нашему мнению, должна стать быстрая и максимальная реакция на изменения при сохранении общей стратегической линии.

На наш взгляд, алгоритм планирования должен быть адекватен современным условиям и может включать следующие этапы:

Готовая коммерческая идея не рождается мгновенно, это результат длительного процесса развития и накопления опыта. Коммерчес­кая идея начинает формироваться с выяснения того, как предприя­тие реализует через определенную организацию на опре­деленном рынке определенную продукцию. Эта идея отражает истинный способ деятельности пред­приятия, который можно классифицировать по принципу сог­ласования: рынки сбыта и поставляемая на них продук­ция. Если взгляд, стоящих в определенное время у руко­водства людей и ключевых групп, на пропорциональность рынка продукции и способы производства соответствует действительности и предприятие добивается успехов в основных моментах разработки коммерческих идей, они будут действовать, а предприятие — получать деньги. В противном случае зарабатывать деньги сложнее.

С помощью стратегического планирования опреде­ляются как цель, к которой организация стремится, так и директивы, по которым она развивается. Поэтому важным этапом является принятие реше­ния по способу развития (этап 5). Принятое на основе глубокого осмысления целей и выводов из анали­за исходных позиций решение, которое утверждает отношение организации к окружающей ее среде и образец поведения в своей области деятельности, - это демонстрация воли, выражаю­щаяся во внешнем поведении на рынке. Помимо страте­гии конкурентной борьбы главное решение может за­ключать в себе правила пользования внутренними ре­сурсами.

Компания должна определять для себя стратегические ориентиры и руководствоваться ими в своей оперативной деятельности. Оперативное планирование подразумевает наличие плана сбыта на год. Он формируется исходя из портфеля заказов, протоколов о намерениях. План сбыта на год - оперативный инструмент реализации стратегии сбыта.

Главная стратегия раскрывается в практической полити­ке организации (этап 6). Она появляется в результате объединения различных внешних и внутренних факторов. Поскольку никому не дано объять необъятное, то политика органи­зации разрабатывается по подразделениям. Серенькие результаты тоже не могут удовлетворить организацию, поэтому она должна изыскивать возможности учета всех факторов.

Практическая политика является основой при­нимаемых решений, руководство прибегает к ней еже­дневно. Для каждого крупного мероприятия организация может разрабатывать свою политику, отражающую основные принципы, которыми руковод­ствуется организация в ежедневной практике. Практи­ческая политика как элемент стратегического планиро­вания - основное средство управления организацией. Наиболее часто разрабатываются: политика сбыта (вклю­чает в себя оценку политики выпуска продукции, цено­образования, работы с клиентурой, распространения и расширения торговли), производственная, кадровая, финансовая, инвестиционная политика и политика раз­вития.

При планировании развития важно уже в ходе этого процесса обратить внимание на различные стороны выполнения плана. Речь, собственно, идет о планировании выполнения пла­нов. Во время процесса последовательного планирования, естественно, появляются идеи, связанные с достижением намечаемых целей. Но здесь важно осознать, что практика управления сталкивается со множеством вещей, которые невозможно прогнозировать, но к которым можно быть готовым, если заранее наметить несколько альтернатив­ных решений.