Минимизация мотивационных рисков в кадровой политике компании

Российская практика рыночных реформ полностью опровергла представления либерал-реформаторов о том, что либерализация и приватизация автоматически приведут к появлению сильной трудовой мотивации российского работника, и не сделали труд россиян более производительным. Актуальным остается сравнение, согласно которому производительность труда в промышленности России составляет 17% от соответствующего показателя в США, 21% – во Франции, 26% – в Германии и 32% – в Великобритании [1]. Современная российская хозяйственная реальность не только снижает трудовую мотивацию, но и создает социальную напряженность, усиливает социальную апатию в экономически активной среде.

Практика управления еще в начале XX-го века отметила более высокую производительность труда индивида при работе в составе группы. В условиях групповой деятельности проявляется соперничество, творческая активность, новаторство работника. Это позволяет индивиду одновременно реализовать себя и как личность, и как работника. В то же время в производственной среде влияние группы на индивида часто превалирует над формальным руководством, что приводит к феномену «групповой производительности труда», блокируя стремление индивида к конкуренции и проявлению индивидуальности.

Возникает организационный парадокс: с одной стороны группа стремится удержать индивида в границах принятых в ней норм, правил и ограничений, а с другой – стимулирует его профессиональный рост и развитие. Основным инструментом стимулирующего воздействия группы на индивида является желание работников соревноваться и побеждать в рамках своего организационного окружения. Поэтому западный менеджмент выделяет и ставит в качестве одной из главных задач при организации производственной деятельности соревнование как фактор, обеспечивающий создание эффективной формы социальной организации. Результатом соревнования, занимающим первое место по значимости в любой экономике, является рост производительности труда и, как следствие, повышение эффективности производства.

Мотивирование является мощным инструментом воздействия на индивида и сфера его влияния существенно шире традиционного представления как о средстве повышения производительности труда персонала. Его можно понимать и как способ дать повод к совершению какого-либо позитивного действия, и, с некоторым негативным оттенком, как способ склонить индивида или группу к чему-либо. В результате возникает весьма зыбкая грань между психологической поддержкой индивида и манипулированием им, в силу чего мотивирование невозможно обозначить строгим набором правил.

Человек испытывает чувство удовлетворенности от своего труда лишь тогда, когда профессиональная деятельность отвечает его личным интересам. Это определяет его отношение к тем или иным событиям и его реакцию на них. Поэтому задача менеджмента компании состоит в построении такой системы мотивации, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение индивидов и достижение требуемого результата деятельности коллектива.

На практике менеджмент компании формально ограничен в выборе средств воздействия на персонал материальным и моральным поощрением, представлением возможности самовыражения и самоутверждения через обучение и служебно-профессиональное продвижение и наказанием. Ответная реакция индивида на стимулирующие воздействия может выражаться в одной из четырех форм организационного поведения:

- рамочное, определяемое объемом прав и ответственности работника;

- пограничное, осуществляемое в промежуточной области правомочного и неправомочного поведения;

- внерамочное, выходящее за пределы объема предоставленных прав и ответственности;

- противовесное, нарушающее значимость должностных предписаний.

Мотивационные риски проявляются в действиях или в бездействии работника, основанных на искаженном представлении о своих правах и ответственности, когда роль стимулирующих факторов в организации труда принижена и возможно проявление стремления восполнить «пробел», удовлетворяя свои личные потребности противоправным путем.

Для управления мотивационными рисками в компании должна функционировать эффективная система кадрового аудита, позволяющая построить, а в дальнейшем диагностировать рисковый мотивационный профиль персонала компании. По нашему мнению в основу построения рискового мотивационного кадрового профиля следует положить представления об объекте мотивации Д. МакГрегора (теории «Х» и «Y»), В. Оучи (теория «Z») и классификацию мотивационных типов В.И. Герчикова [2].

Трудовой коллектив компании может быть представлен двумя классами мотивационных типов:

- класс избегательной мотивации, когда основное стремление работника сводится к избеганию нежелательных для него последствий собственного поведения;

- класс достижительной мотивации, когда работник направляет свое поведение на достижение привлекательных для него высоких целей.

Каждый человек сочетает в себе характерные черты обоих мотивационных классов в той или иной пропорции. В.И. Герчиков выделяет при этом пять «чистых» мотивационных типов: люмпенизированный, инструментальный, патриотический, профессиональный, хозяйский.

Мотивирование предполагает, что работник реагирует на внешние стимулы в соответствии со своим мотивационным профилем (рис. 1). Стимулирующее воздействие может рассматриваться работниками как адекватное (базовое – Б, приемлемое – П), нейтральное (Н) или неадекватное (запрещенное – З). При адекватном стимулирующем воздействии поведение работника конструктивно, а при неадекватном – пассивно или деструктивно. Для кривых эффективности стимулирования характерны зоны насыщения, которые свидетельствуют о том, что переход к более высокой степени мотивирования при предельно эффективном стимуле приводит к непропорционально меньшему изменению поведения работники. При достижении этих пределов даже самое эффективное (или деструктивное) поведение работника не приводит к росту (снижению) эффективности компании, что обусловлено ограничением ее эффективности на уровне используемых технологий и бизнес-процессов.

В многочисленных исследованиях отечественных и зарубежных специалистов делается попытка установить приоритеты отдельных факторов мотивирования персонала компании. Сегодня следует признать, что основным стимулирующим фактором воздействия на персонал российский менеджмент продолжает считать материальное (денежное) вознаграждение. Однако деньги могут не иметь стимулирующего воздействия. И вовсе не потому, что работник увлечен исключительно содержанием трудового процесса, или на первый план выдвигает для себя вопросы карьеры и социального статуса. Материальное стимулирование является мощным, но не единственным инструментом трудовой мотивации персонала.

Стимулирование труда – это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Методической основой управления мотивированием в компании должен стать системный подход к внутрифирменному использованию человеческого капитала работника.

Для создания такой системы необходим интеграционный подход к управлению кадровыми рисками на основе кадрового аудита и реального мотивационного профиля работников. При этом следует иметь в виду то, что работник желает получать от компании только то, что находится в сфере его личных мотивационных интересов. В ином случае получаемое поощрение может восприниматься нейтрально и даже вызывать психологическое отторжение.