Стратегические аспекты реструктуризации промышленных предприятий

Современное состояние российской экономики характеризуется множеством негативных явлений. Среди них: физическое и моральное старение основных производственных фондов; низкое качество производимой продукции; высокий уровень затрат; невостребованность производимой продукции на рынке; отсутствие эффективной системы управления продвижением товаров на рынок. Все это свидетельствует о том, насколько для промышленности (как основы экономики) актуальна необходимость перемен. Однако у экономистов-теоретиков и практиков нет единого мнения по поводу содержания и проведения реорганизации, реформирования и реструктуризации основных форм развития предприятий промышленности.

В настоящее время на предприятиях, в основном, осуществляется оперативная реструктуризация. Однако такие мероприятия более эффективны, на наш взгляд, для организаций, находящихся в предкризисном состоянии. Для трансформируемых же предприятий эта ситуация является скорее исключительной, чем типичной.

Оперативную реструктуризацию связывают в основном с реструктуризацией материальных активов и долговых обязательств. В ходе нее разрабатывают схемы поставок сырья, определяют методы и объёмы продаж, уровень снижения стоимости привлечения капитала, проводят оптимизацию производственных процессов и организационных структур. Реструктуризация интегрированных комплексов несколько расширяет содержание оперативной реструктуризации с помощью методов быстрого анализа решений «RAPET», «FAST», бенчмаркинга.

По сути дела, оперативная реструктуризация является частичным преобразованием, сфокусированным в основном на финансовых проблемах и в значительно меньшей степени на задачах реорганизации системы управления компанией и её производственного потенциала. Обычно эти задачи отодвигаются на второй этап преобразования предприятия, когда оно выходит из кризисной ситуации и имеет минимальные возможности привлечения внешних инвестиций.

В зарубежной литературе описывается иной подход к реструктуризации предприятий, находящихся в кризисной ситуации. Прежде всего, отмечается, что причиной кризисного состояния зарубежных компаний неизбежно становится трансформация отрасли: появление новых каналов распределения, новых технологий, конкурентов с новыми стратегиями, их цепочками создания ценности, позволяющими выступить с весьма привлекательными для потребителя предложениями [1]. Возникновение кризиса в этом случае означает, что организационная инерция не позволяет компании быстро привести свою стратегию в соответствие с новым состоянием отраслевой среды.

Первая задача, которую решает зарубежная фирма в кризисном состоянии сходна с задачей отечественных компаний, попавших в аналогичную ситуацию, так как она включает в себя меры по восстановлению прибыли и нормализации движения денежных средств: сокращению затрат, повышению размера чистой прибыли, избавлению от избыточных активов и усилению контроля за денежными трансакциями. Все эти меры в совокупности зарубежные экономисты называют консолидацией, а отечественные – стратегией выживания.

На первом этапе (финансового оздоровления) стратегии выживания проводится реструктуризация задолженности предприятия, его активов, реорганизация системы управления и организационной структуры с целью минимизации издержек, списания лишних активов и сокращения численности работающих, то есть обеспечения его платежеспособности за счёт введения режима жёсткой экономии.

Для завершения стадии консолидации на российских предприятиях необходимо осуществление второго этапа (экономической стабилизации), позволяющего снять с производства неконкурентоспособные изделия, привлечь оборотные средства, списать (законсервировать) мобилизационные мощности, начать внедрение прогрессивных технологий и осуществить другие мероприятия, составляющие содержание реструктуризации производственной деятельности. Последняя обеспечивает стабилизацию экономики предприятия, делая её необратимой. Таким образом, оперативная реструктуризация обеспечивает пребывание предприятия в стадии консолидации, стратегическая – предлагает переход к стадии трансформации предприятия.

Зарубежные предприятия при выходе из кризиса ставят не только краткосрочные цели экономической стабилизации и закрепления на рынке, но и долгосрочные цели роста вплоть до захвата лидирующего положения на рынке за счёт крупномасштабных инвестиций в развитие новых товаров, новых технологий и каналов сбыта этих товаров.

На наш взгляд, реструктуризация предприятий, находящихся в фазе трансформации, может быть только стратегической.

Высказанные соображения позволяют сделать вывод о том, что относительно «больных предприятий» нельзя ограничиться только оперативной реструктуризацией. Когда такое предприятие достигнет фазы трансформации, будет полезным вновь осуществить реструктуризацию, но уже стратегическую.

Стратегическая реструктуризация является комплексной и должна охватывать все сферы деятельности компании, а не отдельные производства (фирмы) или функции. Оперативная же реструктуризация делает акцент на проблемах финансового оздоровления предприятия. О комплексном характере стратегической реструктуризации свидетельствует типовой план реструктуризации предприятия [2].

Программа стратегической реструктуризации предприятий является настолько крупномасштабной и сложной, что её гармонизация не может быть обеспечена без поддержки стратегии.

Это положение признает ряд авторов, например, Л.П. Белых, А.Г. Гранберг, А.П. Егоршин, Д.С. Львов, И.И. Мазур, М.А. Федотова, В.Д. Шапиро, однако до сих пор нет единого мнения о содержании стратегии реструктуризации. Так, И.И. Мазур и В.Д. Шапиро [3] миссию и концепцию рассматривают как самостоятельные компоненты, что с нашей точки зрения является ошибочным.

Миссия включает идейные постулаты и политику бизнеса, определяющие социальную роль компании, её ценности и обычаи, а также отношения со служащими, клиентами, поставщиками, дистрибьюторами.

Концепция представляет собой общее представление о будущих рынках, конкурентах компании, её ключевых технологиях и компетенциях, приоритетных целях и замысле их достижения.

Таким образом, миссия ‑ неотъемлемая составная часть концепции компании. Реализуется концепция с помощью сети стратегий. Однако отдельные стратегии, включённые в состав программы стратегической реструктуризации Л.П. Белых и М.А. Федотовой [4], не исчерпывают их необходимый набор. Более того, включать отдельные стратегии в компоненты программы реструктуризации – неудачный подход, и, на наш взгляд, даже ошибочный. Вначале следует сформировать стратегию реструктуризации, а затем уже на этой основе разработать программу её осуществления.

План (или бизнес-план) реструктуризации и стратегия проведения должны корреспондироваться друг с другом через программу, то есть имеется следующая цепочка: стратегия реструктуризации – программа реструктуризации и бизнес-план как технико-экономическое обоснование инвестиций для выполнения программы [1] ‑ план (или бизнес-план в широком смысле этого понятия) выполнения всех мероприятий программы, в том числе не имеющих прямого отношения к реструктуризации.

Так, в «Типовом плане реструктуризации предприятия» содержатся такие мероприятия, как «Организация товарных рынков и формирование кооперативных связей», «Списание (консервация) мобилизационных мощностей», «Привлечение оборотных средств», «Привлечение инвестиционных ресурсов», не направленные непосредственно на перестройку предприятия (то есть не являющиеся собственно реструктуризационными). В то же время без их осуществления невозможно обеспечить нормальное функционирование и развитие предприятия, и, следовательно, выполнение программ реструктуризации.

Таким образом, мероприятия, включенные в «Типовой план реструктуризации предприятия», должны разбиваться на две группы: мероприятия собственно реструктуризации и мероприятия обычного функционирования и развития предприятия.

[1] Понятие бизнес-плана применяется в широком и узком смысле: в первом случае имеется в виду обычный производственный план, а во втором – аналог ТЭО, которое служит обоснованием целесообразности и эффективности привлекаемых инвестиций.