Информационное моделирование принятия стратегических решений на предприятии

Глобализация мировой экономики оказывает на современные предприятия огромное влияние, которое заключается в расширении производственной кооперации, переходе от массового к индивидуальному производству, сокращении всего жизненного цикла изделий и т.п. Эти тенденции вынуждают предприятия более интенсивно развиваться, осуществлять перестройку и реформирование своей деятельности, заниматься инновационной деятельностью, внедрять новые информационные технологии.

В последнее время появился целый спектр новых форм организации предприятий, к числу которых можно отнести так называемые «сетевые», «интеллектуальные» системы [1, 2, 4]. В основе этих форм лежит подход, связанный с созданием так называемых холонических систем [6], в соответствии с которым подразделения компании подобны небольшим автономно действующим предприятиям (холонам), способным гибко и динамично взаимодействовать на внутреннем рынке между собой по принципу «каждый с каждым» и «равный с равным».

В результате кооперации холонов [5], организационное поведение демонстрирует все черты целостной системы, которая, в свою очередь, может быть холоном другой организации. Важной чертой холонической организации является ее способность к самоотражению своего поведения и диагностике ошибок. В отличие от тейлоровских организаций, в холонических системах жесткая изначальная организационная структура либо полностью отсутствует (вместо нее есть сеть холонов, способная к развитию, самоорганизации, гибкому переструктурированию и оперативной адаптации к внешней среде), либо устанавливается на очень короткий промежуток времени, необходимый для исполнения только одного задания или заказа.

Все вместе холоны образуют холоническую сеть, способную динамически реконфигурироваться и гибко адаптироваться к запросам рынка. При этом каждому холону необходимо принимать самостоятельные управленческие решения, определять стратегию, тактику и оперативное управление. Таким образом, холон ‑ это одновременно и самостоятельное предприятие, состоящее из таких же холонов, и составная часть некоторого другого предприятия. На появляющемся внутреннем рынке организации холоны могут осуществлять постоянный поиск соответствия своих потребностей и возможностей, конкурировать между собой и кооперироваться для достижения поставленных целей. Наиболее важные свойства холонических предприятий включают: а) децентрализацию управления; б) переход к сетевой организации; в) внутренний рынок; г) гибкую оплату труда.

Микроэкономика холонического предприятия может быть построена на сквозном разделении общей прибыли между предприятием и его сотрудниками, которые фактически превращаются в бизнес-партнеров.

Позитивное развитие любой организации определяется правильно выбранной стратегией. Принятие стратегических управленческих решений в такой организации весьма усложнено из-за того, что оно осуществляется на основе коллективных договоренностей, а не единоличного приказа. Кроме того, холоническое предприятие очень динамично, его стратегия гибко изменяется. Эти изменения принимаются и утверждаются коллегиально, поэтому необходима методика, позволяющая быстро осуществить операцию коллегиального изменения стратегии.

Нами предложена методика информационного моделирования управления коллективным выбором стратегии предприятия.

Рассмотрим основные стратегические задачи предприятия, состоящие: а) в формировании миссии; б) формировании глобальных целей; в) проведении SWOT – анализа.

Проанализируем моделирование миссии предприятия.

Миссия ‑ это краткое, но в то же время четкое определение целей и приоритетов компании. Миссия фирмы должна вызывать доверие как у сотрудников фирмы, так и у посторонних наблюдателей, прежде всего, настоящих и потенциальных клиентов. В идеальном случае в формулировке миссии сливаются воедино общественные или даже общечеловеческие ценности с внутренней корпоративной культурой.

Формирование миссии осуществляется комбинацией методов мозговой атаки и ранжирования.

Процесс формирования миссии.

На первом этапе методом прямой мозговой атаки экспертами формируются варианты миссии. Метод прямой мозговой атаки заключается в опросе экспертов и фиксировании их мнений.

На втором этапе (через несколько дней) проводится опрос экспертов, в процессе которого они выставляют оценки полученным ранее вариантам.

Результаты опроса m экспертов относительно n факторов (каждый фактор представляет собой описание миссии) сводятся в матрицу размерности m × n , которая называется матрицей опроса. В данной матрице a_ij – ранг j-ой миссии, данный i-м экспертом. При обработке матриц опроса переходят к преобразованным рангам по формуле [3]:

S_ij=a_max-a_ij (1)

Для каждого варианта миссии подсчитываем сумму R:

Из полученных показателей W_j выбераем три наиболее значимых.

На третьем этапе эксперты оценивают отобранные три варианта миссии, которым соответствуют наивысшие показатели W_j. Далее методом нормирования выбирается один конечный вариант миссии. Метод нормирования сводится к следующему. Факторы (в нашем случае описания миссии) b_ij, подлежащие экспертной оценке, выписываются напротив шкалы, размеченной в процентах или в относительных величинах от 0 до 1. Эксперту предлагается соединить линией каждый фактор с требуемой (по мнению эксперта) точкой шкалы. Допускается проводить к одной точке шкалы несколько линий. Результаты опроса экспертов сводятся в матрицу опроса. На основании этого производятся вычисления следующих величин:

1) сумма весов, даваемых i-м экспертом всем n факторам,

На четвертом этапе рассчитывается коэффициент конкордации (согласованности) :

V = S/S_max, (7)

где S — сумма квадратов разностей рангов (отклонений от среднего), определяемая по формуле : (8)

где S_max^— максимальное значение S, которое имеет место в случае, когда все эксперты дают одинаковые оценки; m — число экспертов в группе; n — число факторов.

Из формулы (7)ясно, что величина коэффициента конкордации может меняться в пределах от 0 до 1, причем его равенство единице означает, что все эксперты дали одинаковые оценки, а равенство нулю означает, что связи между оценками, полученными от разных экспертов, не существует.

Глобальные цели организации разрабатываются в поддержку генеральной цели (миссии) и соразмерны с ней. Они должны быть, прежде всего, измеримыми, реальными (достижимыми), взаимоподдерживающими, хорошо мотивированными. Цели должны быть такими, чтобы стоило их желать и стремиться к ним.

Цели, которые устанавливает для себя предприятие, уточняют и детализируют заявление фирмы о своем предназначении, дают ясное представление о направлении развития. Важная задача постановки целей - утверждение стандартов для оценки деятельности организации.

Формирование глобальных целей осуществляется комбинацией методов прямой мозговой атаки, ранжирования и нормирования, аналогично формированию миссии.

Рассмотрим подробнее процесс решения данной подзадачи.

На первом этапе методом прямой мозговой атаки формулируются варианты глобальных целей организации. Формирование перечня вариантов происходит аналогично первому этапу формирования миссии.

На втором этапе полученные варианты оценивают эксперты, а затем методом ранжирования выбираются три наиболее значимых варианта формулировки глобальных целей. Для этого из матрицы опроса формируется матрица преобразованных рангов, которые определяются по формуле (1). Затем для каждой строки (варианта глобальных целей) подсчитывают сумму R (формула (2)). Далее определяется относительный вес каждого варианта формулировки по формуле (3), и из полученных показателей W_j выбирают три наиболее значимых.

На третьем этапе эксперты оценивают отобранные три варианта формулировки глобальных целей, которым соответствуют наивысшие показатели W. Далее экспертам предлагают вновь оценить отобранные варианты, а их ответы заносят в матрицу опроса. На основании этого производятся вычисления следующих величин: сумма весов, даваемых i-м экспертом всем факторам (формула (4)); относительный вес j-го фактора на основании оценки i-го эксперта (формула (5)); результирующий вес j-го фактора (формула (6)). На основе последнего показателя и будут определены показатели приоритета.

На четвертом этапе рассчитывается коэффициент согласованности.

Проведение SWOT-анализа (анализа внутренних сил и слабостей, а также внешних возможностей и угроз) является важным этапом при формировании стратегии; кроме того, его целесообразно проводить раз в один-два месяца для диагностики положения предприятия на рынке, так как состояние и внешней, и внутренней среды меняются каждый день. Ниже приведен перечень факторов для SWOT-анализа.

Внутренние сильные стороны (S):

‑ четко проявляемая компетентность;

‑ адекватные финансовые источники;

‑ высокое искусство конкурентной борьбы;

‑ хорошее понимание потребителей;

‑ четко сформулированная стратегия;

‑ использование экономии на масштабах производства;

‑ ценовое преимущество;

‑ собственная уникальная технология;

‑ лучшие производственные мощности;

‑ проверенное надежное управление;

‑ надежная сеть распределения.

Внутренние слабости (W):

‑ потеря некоторых аспектов компетентности;

‑ недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии;

‑ низкое рыночное искусство;

‑ отсутствие анализа информации о потребителях;

‑ отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации;

‑ высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами;

‑ устаревшие технологии и оборудование;

‑ потеря глубины и гибкости управления;

‑ слабость сети распределения.

Внешние благоприятные возможности (О):

‑ возможность обслуживания дополнительных групп потребителей;

‑ благодушие конкурентов;

‑ снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки;

‑ благоприятный сдвиг в курсах валют;

‑ большая доступность ресурсов;

‑ ослабление ограничивающего законодательства;

‑ повышение стабильности бизнеса.

Внешние угрозы (Т):

‑ ослабление роста рынка;

‑ неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов;

‑ увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей;

‑ ужесточение конкуренции;

‑ появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости, неблагоприятный сдвиг в курсах валют;

‑ усиление требований поставщиков;

‑ законодательное регулирование цены.

‑ чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса.

Проведение SWOT-анализа осуществляется с помощью метода Дельфы.