Инструменты процессного подхода в управлении конкурентоспособностью работников для задач масштабирования высокотехнологичного бережливого производства

Введение

Переход от точечного проектного внедрения бережливого производства к регулярной системной работе по минимизации потерь и жесткой стандартизации возможен за счет использования процессного подхода к разработке, производству и эксплуатационному сопровождению высокотехнологичной промышленной продукции. Модель процессов в этом случае должна охватить все уровни декомпозиции задач предприятия и распространиться по горизонтали всех функциональных областей. Теоретическое построение модели процессов, а, тем более, реинжиниринг на уровне отдельных процессов значительно осложняются для крупных промышленных предприятий с давно сложившейся структурой управления, культурой распределения задач и ответственности. Дополнительные сложности накладывает специфика высокотехнологичной продукции с ее мелкосерийным характером производства. Кроме того, традиционно считается, что разработка и производство высокотехнологичных изделий требуют особой, фактически не подлежащей оптимизации длительности временного цикла. Однако, как показывает практика использования процессного подхода, предприятие может сократить трудоемкость работ и повысить производительность труда путем последовательного и целенаправленного пересмотра действующих алгоритмов работ. Эффективным инструментом идентификации неэффективных трудовых процессов, пересмотра цепочки создания ценности в них является анализ разрывов как метод стратегического и операционного аудита, позволяющий выявить количественное и качественное расхождение между текущим состоянием бизнес-процесса и его целевым, желаемым состоянием [10].

Приоритетными процессами, подлежащими анализу и улучшению, сегодня выступают процессы управления человеческими ресурсами, так как бережливое производство достигает масштабного применения в случае принятия его в виде ключевой ценности и рутинной практики как отдельными работниками, так и коллективом. Только мотивированный и вовлеченный работник будет способен оптимизировать собственный вклад в процесс, достигая целевых метрик, полученных в ходе анализа разрывов. Формирование бережливых компетенций дает рост их конкурентоспособности, что изменяет величину разрыва по ключевым метрикам (время протекания, стоимость, количество ошибок, удовлетворённость клиента, загрузка ресурсов). По мнению И.А. Наугольновой, это превращает абстрактное «процесс работает плохо» в конкретное инженерное задание: «сократить разрыв по длительности цикла с 14 до 5 дней, что даст экономию в 2 млн руб. в год» [6].

Определяя понятие «конкурентоспособность персонала» авторы опирались на исследования [3, 7, 9, 14]. Н.А. Николаев [7] определяет конкурентоспособность персонала как «качество, характеризующее способность персонала обеспечивать конкурентоспособность предприятия». Автор отмечает, что конкурентоспособность персонала складывается из понятий «конкурентоспособность сотрудников» и «организационно-экономические отношения по поводу обеспечения конкурентоспособности предприятия». В работе Пущевой Н. В. и Коробовой Е. Н. [9], конкурентоспособность персонала понимается как способность работников эффективно выполнять свои задачи и достигать поставленных целей, что позволяет организации сохранять и улучшать свои позиции на рынке. Авторы отмечают, что сотрудник должен обладать конкурентными преимуществами - особенностями, которые позволяют ему выделяться и быть более успешным. А.С. Галстян А. С. и О.А. Лымарева [3] понимают конкурентоспособность работника как набор отдельных характеристик, отличающих данного работника от других. Схожий подход к трактовке конкурентоспособности работников реализован в исследовании К.В. Ковтуненко, Ю.В. Ковтуненко, Н.В. Фоминой [14]. Как видим, указанные подходы ограничивают конкурентоспособность работника ориентацией на задачи роста предприятия, либо набором определенных характеристик. В данном исследовании мы будем ориентироваться на трактовку конкурентоспособности работника как динамическую характеристику совокупности его компетенций, обеспечивающую выигрыш в борьбе за рабочие места, соотношение качества и стоимости работников для предприятия, степень соответствия работника задачам должности и специфике предприятия. Такое определение позволяет сбалансировать интересы производства и интересы работника и задает направление управленческого анализа и решений по преобразованию трудовых процессов и масштабированию бережливого производства.

Для систематизации выявленных разрывов в процессах оценки и развития бережливых компетенций, будем исходить из принципа гибкости и адаптивности управленческих систем. Управление конкурентоспособностью работников на высокотехнологичном производственном предприятии сегодня претерпевает фундаментальную трансформацию, вызванную ускоренным внедрением искусственного интеллекта, сменой моделей карьерного роста и изменением ожиданий высококвалифицированных специалистов, что выдвигает новые требования к управлению конкурентоспособностью работников. Приоритетным процессом управления конкурентоспособностью работников будет выступать процесс оценки персонала. В контексте проводимого авторами исследования и основываясь на выводах и предложениях А.В. Ворожцовой, Н.В. Гончаровой [2], А.А. Юрова [11], Дж. Кампана, M. Mиль [13], М.М. Шиннер [15] мы видим, что традиционные подходы, основанные на оценке стажа, формальных квалификаций и ежегодных аттестациях, уступают место динамичным, персонализированным и прогностическим системам, которые позволяют не только фиксировать текущий уровень компетенций, но и предсказывать будущий потенциал сотрудника, его способность адаптироваться к быстро меняющимся требованиям научно-производственных задач. Указанные условия формируют требования к пересмотру принятого на крупных промышленных предприятиях процесса аттестации работников.

Таком образом, цель исследования заключается в выборе, концептуализации и апробации метода анализа разрывов при совершенствовании бизнес-процесса оценки бережливых компетенций, бизнес-процесса управления развитием персонала как основы роста конкурентоспособности работника высокотехнологичного промышленного предприятия. Новизна исследования состоит в теоретическом и прикладном обосновании процессного подхода к управлению конкурентоспособностью работников при масштабировании бережливого производства посредством совершенствования бизнес-процессов оценки и развития бережливых компетенций персонала.

Эмпирические результаты анализа разрывов процессов оценки и формирования кадрового резерва в задачах управления конкурентоспособностью персонала.

Анализ разрывов в указанных процессах произведен на крупном высокотехнологичном производственном предприятии Красноярского края. На основании изучения Положения об аттестации персонала, Положения о кадровом резерве, должностных инструкций работников Службы управления персоналом, серии из семнадцати интервью с линейными руководителями, охарактеризуем выявленные внутри процесса оценки операционные и концептуальные разрывы, выступающие барьерами разворачивания полномасштабного бережливого производства. Текущее состояние бизнес-процесса можно охарактеризовать «аттестация как изолированное событие» с такими характеристиками:

- дискретная операционная процедура характер: аттестация проводится 1 раз в пять лет и воспринимается скорее формально;

- оценивается преимущественно соответствие сотрудника занимаемой должности на основе узкого набора критериев;

- слабая структурированность: отсутствуют единые для всей компании модели компетенций (корпоративных, профессиональных, связанных с бережливым производством), оценка строится вокруг должностных инструкций и текущих результатов, но не вокруг поведения и навыков;

- отсутствие связи с развитием: аттестация никак не привязана к индивидуальным планам развития (ИПР), планы развития существуют, но крайне мало влияют на аттестационную оценку;

- закрытость критериев: сотрудники часто не понимают, по каким именно критериям их будут оценивать, и как подготовиться;

- связь с кадровым резервом и повышением отсутствует или формальна (например, «соответствует» автоматически дает право на премию, но не показывает, готов ли сотрудник к росту).

Необходимое состояние бизнес-процесса оценки следует рассматривать в русле «сквозная интегрированная оценка как драйвер развития персонала и решений по развитию продукции и предприятия». Модернизированный бизнес-процесс представляет собой непрерывную, многомерную систему оценки, встроенную в цикл управления эффективностью и развитием персонала. Его ключевые характеристики: сквозной характер, то есть оценка пронизывает весь жизненный цикл работника – от постановки целей и ИПР при адаптации до продвижения на руководящие позиции, горизонтального карьерного развития, Это не разовое событие, а процесс с регулярными контрольными точками (полугодие, год и т.д.). Сквозной процесс должен поддерживать единство объектов оценки: оцениваются конкретные шаги сотрудника по развитию (курсы, проекты, стажировки, освоение новых инструментов).

Главным отличием предлагаемого процесса является идея сфокусированности оценки на бережливых компетенциях в дуальном формате. Так корпоративные компетенции должны на вторичном уровне поддерживать идеологию бережливого производства, а профессиональные компетенции определяют трудовые действия в русле эффективной организации труда и непрерывного совершенствования процессов. В результате оценки формируется интегрированный итог: по каждому сотруднику формируется единый профиль – взвешенная или матричная оценка по трем блокам (индивидуальные планы развития, корпоративные компетенции, профессиональные бережливые компетенции).

Если не перейти к желаемой сквозной оценке, то предприятие рискует ростом текучести ключевых и уникальных работников с высоким потенциалом (они не видят карьерной логики), инвестиции в обучение (в т.ч. бережливому производству) не будут окупаться, так как нет контроля применения знаний. Наконец, аудит операционной эффективности покажет, что компетенции бережливого производства не внедрены на поведенческом уровне. Тогда, целевое состояние сквозного процесса оценки бережливых компетенций – это сквозная система управления эффективностью и развитием, которая на основе интегральной оценки (индивидуальные планы развития, бережливые корпоративные и профессиональные компетенции) автоматически генерирует решения по премии, кадровому резерву, повышению и подтверждению соответствия.

Исходя из указанного тезиса, мы полагаем, что процесс оценки персонала на высокотехнологичном предприятии даст максимальный эффект в виде нормализации бережливых компетенций и ценностей, если он будет смоделирован и исполнен не по принципу «лоскутного одеяла», то есть как отдельные процессы аттестации, оценки показателей эффективности, оценки при отборе в резерв, оценке резервистов, а как единый сквозной процесс оценки персонала.

В высокотехнологичной производственной среде, где интеллектуальная нагрузка максимальна, конкурентоспособность сотрудника напрямую связана с его когнитивным ресурсом и психологической устойчивостью. В работе К.Г. Кязимова отмечается, что постоянное давление и авралы, характерные для инновационных проектов, снижают не только удовлетворенность работой, но и объективные показатели интеллектуальной продуктивности - скорость решения сложных задач, качество принимаемых решений, креативность [5]. Поэтому современные системы оценки включают метрики «когнитивной загрузки» и «баланса усилий и восстановления». Если система обнаруживает, что у сотрудника, несмотря на высокую формальную квалификацию, падает результативность, это может быть сигналом не о потере компетенций, а о хроническом переутомлении. В этом случае корректируется не ИПР в сторону увеличения нагрузки, а режим работы и состав задач. Такой подход особенно актуален для предприятий, где возраст сотрудников может сочетаться с высокой неформальной ответственностью, и традиционные методы оценки не учитывают этот контекст.

В традиционной модели оценка компетенций сотрудника часто зависит от единственного руководителя, что создавало риски субъективизма. Современный подход требует сбора обратной связи от множества источников: руководителя проекта, функционального руководителя, коллег по кросс-функциональной команде, внутренних и даже внешних заказчиков. Для высокотехнологичного предприятия, где работа часто ведется в рамках временных проектных групп, это особенно важно. Современные корпоративные информационные системы и единая цифровая среда позволяет дополнить типовую оценку «360 градусов» данными о реальной трудоемкости выполненных работ из системы управления проектами, системы цифрового проектирования и конструирования, CRM-систем, ERP-систем и т.д. Такой гибридный подход позволяет получить наиболее полную и объективную картину конкурентоспособности сотрудника.

С учетом описанных трендов, модифицированный процесс оценки может потребовать того или иного масштаба ресурсных затрат [10]. Анализ масштаба запроса на организационные изменения для рассматриваемых предложений по трансформации процессов оценки и развития персонала приведен в таблице 1.

Таблица 1 – Изменения в бизнес-процессах оценки и развития персонала с учетом новых требований к ним

Визуализация и регламентация процессов формирования компетенций бережливого производства

Проектирование трудовых процессов тесно связано с прогрессивной технологией и организацией производства и должно базироваться на использовании научного анализа и экономической оценки разрабатываемых вариантов, для чего следует разработать научные основы расчленения и взаимоувязки разрозненных процессов. Данный взгляд принимается нами как ключевой принцип разработки регламента и графических моделей бизнес-процессов. Далее в исследовании представлены графические модели бизнес-процесса оценки персонала и бизнес-процесса управления кадровым резервом, обновленные с учетом имеющегося разрыва. Также в обобщенном виде описан регламент бизнес-процесса верхнего уровня, на выходе которого должны быть сформированы компетенции бережливого производства.

На рисунке 1 приводится схема модернизированного бизнес-процесса оценки персонала с учетом внесения в оценку бережливых корпоративных и профессиональных компетенций. Основным отличием обновленного предложения процесса является его мультиатрибутивность. Процесс позволяет сформировать прозрачное, понятное, встроенное в бизнес-цикл корпоративного планирования, решение о вознаграждении, карьерном росте и обучении персонала с учетом критерия сформированности у работника бережливых компетенций.

На рисунке 2 отражена графическая диаграмма обновленного бизнес-процесса управления кадровым резервом предприятия. В отличие от сложившихся взглядов на процесс работы с резервом, а также эмпирически обоснованных концептуальных предложений, изложенных в работах Ю.В.Астахова, К.А. Руссу [1], К.А. Кисина [4], О.Е. Подвербных, М.В. Швацкой и др. [8], Е. Амелиа, Р. Рофаида [12] предлагаемый бизнес-процесс следует встроить в единый бизнес-процесс формирования компетенций бережливого производства.

Рисунок 1 – Модифицированный бизнес-процесс оценки бережливых компетенций работников высокотехнологичного предприятия

Источник: составлено авторами

Рисунок 2 – Модифицированный бизнес-процесс управления кадровым резервом работников высокотехнологичного предприятия

Источник: составлено авторами

Как видим, отличие нового бизнес-процесса состоит в фокусировании групп резерва: перспективные резервисты уровня руководителей операционного уровня могут готовиться под те или иные производственные задачи, резерв среднего уровня (руководители самостоятельных структурных подразделений) готовятся под позицию или проект, резервисты уровня руководителей верхнего звена становятся преемниками – то есть ключевыми проводниками корпоративных ценностей и технологий с высочайшим уровнем экспертизы, готовностью к масштабированию знаний и опыта, в том числе, бережливого производства.

Цель бизнес-процесса «Реализация модели формирования компетенций бережливого производства персонала» заключается в обеспечении соответствия уровня профессиональных и корпоративных компетенций персонала текущим и перспективным задачам предприятия посредством ежегодной оценки, адресного обучения, формирования кадрового резерва, механизма стимулирования труда, закрепляющего культуру бережливого производства и мотивирующего работников к росту производительности труда.

Регламент данного бизнес-процесса представлен в таблице 2. Регламент применяется в отношении всех работников организации, включенных в пул оценки, руководители самостоятельных структурных подразделений (ССП), Управление по работе с персоналом (УРП), Планово-экономический отдел (ПЭО), Отдел труда и заработной платы (ОТиЗ), Отдел развития производственных систем (ОРПС). Период цикла процесса составляет 12 месяцев. Нормативными основаниями приняты производственная программа, годовой план развития персонала, Положение об оценке персонала, Положение о кадровом резерве, Положение об оплате труда и переменном вознаграждении. По аналогии с диаграммой Ганта, в таблице 2 серым цветом показана продолжительность работ процесса.

Таблица 2 – Регламент бизнес-процесса верхнего уровня «Реализация модели формирования компетенций бережливого производства»

Источник: составлено авторами

В таблице 3 приводится распределение работ процесса по ответственным.

Таблица 3 – Ответственные за процесс подразделения и их функции

Более наглядно распределение ответственности за исполнение обновленного процесса оценки отображено в виде диаграммы на рисунке 3.

ПЭО – планово-экономический отдел, УРП – Управление по работе с персоналом, ОРПС – отдел развития производственной системы, ОТиЗ – отдел труда и заработной платы

Рисунок 3 – Диаграмма распределения ответственности в модифицированном бизнес-процессе формирования компетенций бережливого производства

Все перечисленные замечания и предложения объединяет общая логика: управление конкурентоспособностью в высокотехнологичной среде смещается от оценки прошлого к проектированию будущего, от формальных квалификаций к реальным навыкам, от единообразия к персонализации, от контроля к развитию. Предприятие, внедрив данный подход в полном объеме, получит решающее преимущество в формировании конкурентоспособного трудового коллектива, достижении нужной скорости и качества исполнения заказов в режиме постоянного инновационного роста и достижения необходимой для этого производительности труда

Выводы по результатам исследования.

Согласование полученной в результате gap-анализа информации со стратегическими целями роста производительности труда и масштабированием бережливого производства выявили разрыв в цели, и результатах процессов. В наиболее значительной степени это касается процесса оценки (аттестации) работников. В настоящее время процесс исполняется в традиционном формате – подтверждает соответствие или несоответствие работника занимаемой должности.

В случае, если предприятие рассматривает компетенции бережливого производства в числе важных условий интенсивного инновационного роста при условии роста объемов и номенклатуры выпуска продукции указанные бизнес-процессы также должны соответствовать принципам бережливости, позволяя, с одной стороны, исключить дублирующие оценку действия в подсистемах работы с резервом, вознаграждения и обучения персонала. И, в то же время предлагаемый сквозной процесс оценки, встроенный в общую архитектуру формирования бережливых профессиональных и корпоративных компетенций, даст предприятию устойчивый запас кадрового потенциала, так как управление конкурентоспособностью работников на индивидуальном уровне способно оказать активное влияние на удержание персонала.

Разработанные процессы ориентированы не на разовую аттестацию, а на непрерывный цикл улучшения компетенций. Внедрение предложенных моделей позволит предприятию трансформировать управление кадровым резервом в инструмент повышения конкурентоспособности работников. Это сократит время закрытия ключевых позиций внутренними кандидатами, будет способствовать повышению вовлеченности сотрудников и росту операционной эффективности предприятия в целом.