Система сбалансированного управления внутренними операционными рисками предприятия

Изучение практики управления на ряде отечественных предприятий различных отраслей народного хозяйства показывает, что вопросам построения системы управления рисками уделяется явно недостаточное внимание. Интеграция задач риск-менеджмента в единую систему информационно-аналитической поддержки процессов управления не перешла в разряд приоритетных.

Большинство использующихся на практике систем риск-менеджмента отдает предпочтение решению случайно возникающих проблем, а не систематической работе по анализу, измерению и оценке рисков.

В довольно обширной литературе, посвященной риск-менеджменту, рассматриваются различные подходы к классификации факторов и методов управления рисками на предприятиях. Не останавливаясь подробно на анализе преимуществ и недостатков существующих классификаций рисков, отметим лишь тот факт, что большая часть из них, по крайней мере, в явном виде, не предполагает соотнесения видов рисков с методами управления рисками. Кроме того, в большинстве предлагаемых подходов к построению системы риск-менеджмента не рассматриваются причинно-следственные связи между факторами рисков как по видам деятельности (исследования, производство, логистика, сбыт и т.п.), так и по уровням иерархии управления (предприятие в целом, направление бизнеса, функциональное подразделение и т.п.).

Рассмотрим подход к построению системы управления хозяйственными рисками. Это «риски, возникающие в связи с активной экономической деятельностью, в том числе взаимодействием хозяйствующих объектов» (Качалов Р.М., 2002). Они отражают меру реальности нежелательного развития хозяйственной деятельности предприятия.

Риск можно идентифицировать и оценивать как на стадии планирования, так и на стадии реализации мероприятий и принятых решений.

На стадии планирования оценивается вероятность отклонения желательного развития событий и соответствующих показателей от нежелательного.

На стадии реализации оцениваются результаты управления хозяйственными рисками в виде отклонения плановых значений показателей от фактических. Результаты могут оцениваться как в стоимостных, так и не в стоимостных показателях.

Для объективной оценки полученных результатов от управления хозяйственными рисками, необходимо соотнести выигрыш или ущерб с затратами на реализацию мероприятий по управлению рисками.

Причины, порождающие возможность нежелательного отклонения, будем называть факторами (причинами) риска. Выделяют внешние и внутренние факторы риска. Ограничиваемся рассмотрением лишь внутренних операционных факторов хозяйственных рисков, связанные с проведением операций в научных исследованиях и разработках, финансовой, закупочной, производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности предприятия. В качестве примера внутренних операционных факторов риска можно назвать: оборудование, технологии, персонал, поставщики, покупатели, менеджмент предприятия,энергоснабжение и т.п.

Операционные факторы риска также имеют место и требуют соответствующего управления в ходе реализации проектов, затрагивающих, как правило, смежные области деятельности. Например, если предприятие реализует проект по внедрению новой системы сбыта, то хозяйственные риски возникают не только в сбытовых подразделениях, но и при закупках, производстве, оказании сервисных услуг и т.д.

Внутренние стратегические факторы хозяйственного риска, к числу которых можно отнести структуру собственников предприятия, рынки, организационные принципы построения системы управления, система мотивации топ-менеджеров и ключевых фигур предприятия и т.п.

Количественная или качественная мера хозяйственного риска как мера уверенности в достижении запланированного результата находит свое выражение в показателе уровня риска.

Выбор оценочных показателей такого уровня, по мнению большинства специалистов, является сложной многоаспектной задачей. К тому же, важно не только получить количественное значение показателей уровня риска, но и сопоставить динамику оцениваемых показателей. Для этого необходимо организовать и ввести систему фиксации и архивирования данных о применяемых методах и процедурах измерения и оценки рисков, а также точное и полное описание факторов и ситуации реализации рисков.

Подход к построению системы сбалансированного управления внутренними операционными рисками предприятия базируется на концепции сбалансированной системы показателей (ССП), разработанной в начале 90-х годов профессорами из Гарварда Р. Капланом и Д. Нортоном.

В классическом варианте ССП содержит 4 основных стратегических направления (проекции) деятельности предприятия: финансы, клиенты, персонал (обучение и развитие), бизнес-процессы, между которыми установлена четкая причинно-следственная связь. В табл. 1 представлена типичная структура стратегического направления (проекции).

Таблица 1

Структура стратегического направления

Аналогичные таблицы составляются по всем основным проекциям и балансируются относительно достижения генеральной цели компании. Затем, на основании разработанных и сбалансированных целей и показателей на уровне предприятия формулируются цели и показатели для соответствующих направлений деятельности на уровне бизнес-единиц (производств). Эти цели по направлениям также должны быть сбалансированы между собой на основе четко установленных причинно-следственных связей. Возможна разработка и балансировка целей и показателей на уровне центров ответственности.