Подходы и проблемы управления в контексте гибридного формата работы персонала организаций

Введение

Способ организации рабочего процесса является сегодня важным критерием при выборе работы не только выпускников, но и для опытных специалистов. Одним из значимых эффектов глобальных вызовов цифровизации и феномена пандемии является распространение и принятие удаленного формата работы работодателями и их сотрудниками. В постковидных условиях наблюдается переход к гибридному формату работы в современных организациях, который сопряжен с осознанием многих трудностей руководящим составом. Актуально говорить о изменении базовых взглядов, ценностей и подходов к управлению персоналом компании при такой организации труда.

С другой стороны, первые положительные реакции опытных работников все больше сменяются негативными отзывами и недостатками, которые требуют решения. Также сложилось сомнительное мнение в обществе, что современное поколение потенциальных работников (представители поколения Z), активно осваивающие цифровые продукты, уже не мыслят/не видят профессиональную деятельность без информационных технологий и делают свой выбор в пользу гибридного формата работы.

Поиск подходов к управлению организациями в контексте гибридного формата работы персонала, связанных с обязательностью сочетания элементов удаленной и офисной деятельностью, а также анализ потенциальных вызовов и проблем, ориентированных на минимизацию их влияния, определяет актуальность и важность вектора исследования.

Проблематика реализации гибридной модели организации труда является одной из актуальных, но недостаточно разработанной в современном менеджменте. Публикации пандемийного и постпандемийного периода описывают предпосылки, преимущества и сложности при переходе на гибридный формат работы [11, 10, 23].

Изучение мнений персонала организаций по вопросам организации работы в условиях удаленной работы также проводилось, часто в них сделан акцент на поиск проблем в начальный период дистанционной работы (пандемия 2020-2021 гг). Проведенные исследования проясняют ситуацию по проблемам реализации удаленного формата работы преимущественно со стороны работников. В работе Васильевой Е.В., Долгановой О.В. [4] «выделены основные проблемы, которые возникли в начальный период дистанционной работы, а также те, которые стали более очевидными по прошествии длительного применения удаленного режима. Среди них названы сокращение неформального общения, отсутствие условий для организации домашнего офиса, ошибки в управлении со стороны руководства».

Более поздние исследования в этой области акцентируют внимание в основном на преимуществах и недостатках гибридного формата работы [7, 6, 12]. В контексте апробации авторской технологии экспертной оценки уровня цифровизации занятости, Тонких Н.В., Квашнина К.В., Катаев В.А. [20] дополнительно проводили пульс-опрос среди сотрудников, где спрашивали о готовности к переводу на удаленный формат занятости. Значительная доля респондентов выразили согласие, отметили возможность роста личной эффективности. Полученные ответы коррелируют с масштабным исследованием плюсов и минусов удаленной работы ВЦИОМ [15].

Т.О. Разумова и О.Ю. Янчук в своем исследовании [16] определяют факторы, влияющие на выбор дистанционной занятости особой социальной группы «Студенты и выпускники ВУЗов» и приходят к выводу, что основным преимуществом дистанционной занятости является возможность самостоятельно распределять свое рабочее время, а в числе факторов, оказывающих отрицательное влияние на желание представителей целевой группы работать дистанционно, отмечают очную форму обучения и наличие опыта прохождения стажировки/практики.

Данный тезис также подтверждается результатами исследования Н.К. Михайловой и Т.А. Ярковой [13]. При этом те представители целевой группы, у кого был опыт дистанционной работы, в будущем, с большей вероятностью, выберут данную форму занятости.

Процесс повышения гибкости рынка труда сопровождается проявлением нестандартных форм занятости, гибких режимов работы, увеличением мобильности работников [9].

Ряд публикаций освещают отношение сотрудников российских компаний к работе в удалённом и гибридном формате и модели их поведения [2], проблематику влияния удаленного и гибридного форматов работы на эффективность труда персонала [21], и результативность работы организаций [25,17] и вовлеченность персонала [14]; описывают механизмы внедрения новых технологий управления и гибридного графика в рабочий процесс [24].

Начинает активно изучаться проблематика внедрения гибридных форматов работы и роль менеджмента в его развитии [18]. Неоднозначную реакцию со стороны инициаторов удаленной занятости как формы трудовых отношений – организаций-работодателей и со стороны работников, отмечают О. Я. Емельянова с соавторами [8]. Смирнова Е.А., опираясь на данные доклада The Future of Jobs 2020 («Будущее рабочих мест 2020») Всемирного экономического форума указывает, что у руководителей предприятий сохраняется неуверенность возможности полного перехода на удаленную или гибридную работу и одновременного сохранения уровня производительности труда работников [19].

Е.С. Афанасьева в своей работе [1] приводит результаты исследования, сопряженного с выявлением отношения российских компаний к дистанционной работе и цифровым форматам, которые позволяют нам сделать выводы о наличии обоснованных сомнений и слабой неготовности работать в таком формате.

По мнению М. Г., Волковой, Р. А. Овечкина «гибридная модель из разового антикризисного решения превратилась в устойчивый тренд, охвативший большинство компаний во всём мире» [5]. Но и вектор организационных трансформаций очевиден: от отрицания до обязательного условия, отказа от удаленного формата работы и непринятия гибридной модели руководителями (возврат к стандартной организации труда).

Н. Блум с соавторами утверждают, что «работа вне офиса подвергается нападкам, в том числе, со стороны таких легендарных бизнес-лидеров, как Илон Маск, глава Tesla, SpaceX и X (ранее Twitter), и Джейми Даймон, генеральный директор JPMorgan Chase, которые утверждают, что затраты на удаленную работу перевешивают любые выгоды» [25].

Наблюдается несогласованность между позицией руководства и сотрудников по вопросу гибридного формата работы, вследствие чего возникает потребность в дополнительных эмпирических исследованиях.

Недостаточно изучены негативные аспекты гибридного (частично удалённого) формата работы, отмечаемые работниками. Указанные ограничения сдерживают развитие данной формы занятости и поддерживают существующее дисфункциональное состояние.

В настоящее время практически отсутствует анализ гибридного формата работы через призму управленческих выводов, необходимых для его успешного применения.

C учетом проведенного аналитического обзора литературы процесс исследования сопровождают следующие гипотезы:

1) для опытных работников предпочтителен гибридный формат работы, несмотря на перевес его негативных проявлений в сравнении с положительными эффектами;

2) при реализации гибридного формата работы руководителям сложнее всего контролировать работу персонала без усиления надзорных операций;

Цель статьи – исследование практики реализации гибридной модели организации труда и управления, изучение отношения руководящего состава к такому формату работы и поиск научно-практических решений, связанных с его поддержкой и дальнейшей реализацией.

Научная новизна данной работы заключается в выявлении специфики реализации гибридного графика работы в контексте важных управленческих выводов. Представлены результаты исследования, которые указывают на «быстрый» характер (дают результат только в краткосрочном периде) и мотивационную природу выделенных преимуществ, объясняют недостатки гибридного формата работы организационно-управленческими проблемами и «цифровыми» ограничениями. Полученные результаты подтвержают несогласованность между позицией менеджеров и работников по вопросу гибридного формата работы, позволяют выделить причины негативного отношения руководства и предпосылки к возвращению сотрудников в офис. Выявлено, что в гибридной модели для управленцев на первый план по уровню сложности выходят процессы мотивации, контроля, управления результатами.

Проведенный анализ позволит подобрать оптимальный вариант управления, тяготеющего к гибридному формату работы в современных реалиях, и предложить способы коррекции его негативных проявлений.

Методика Материалы и методы

Выбор методологии был обусловлен целью выявления управленческих проблем, возникающих при реализации гибридного формата работы и оценки отношения к нему со стороны работников и руководителей. При этом основное внимание уделялось качественным характеристикам восприятия гибрида как формы занятости и влиянию этого восприятия на управленческие функции.

В рамках исследования применялись следующие методы: контент – анализ научной литературы и нормативных документов; анкетирование работников и студентов; экспресс-интервью с руководителями среднего звена. Анкета была разработана автором и включала закрытые и открытые вопросы, направленные на выявление восприятия и практических проблем, связанных с гибридной занятостью, как у опытных специалистов, так и у потенциальных работников (студентов старших курсов).

Понятийно-категориальный аппарат связан с такими понятиями, как комбинированный режим работы, дистанционная (удаленная) работа, цифровое рабочее место, виртуализация рабочих мест.

Формат комбинированного режима работы (ч.2, ст. 312.1 ТК РФ) называют гибридная модель или гибкий график работы, гибридный офис, частично удаленный формат работы, частично дистанционная работ», частичная удаленка, частичная дистанционка и подразумевают под ним совмещение различных форм работы в организации, при котором сотрудники могут исполнять свои профессиональные обязанности как в офисе, так и удаленно [22].

Согласно ст. 312.1 ТК РФ дистанционной (удаленной) работой является выполнение определенной трудовым договором трудовой функции вне места нахождения работодателя, вне стационарного рабочего места при условии использования для выполнения данной трудовой функции и для осуществления взаимодействия между работодателем и работником по вопросам, связанным с ее выполнением, информационно-телекоммуникационных сетей, в том числе сети «Интернет», и сетей связи общего пользования [22].

Цифровое рабочее место – это виртуальный эквивалент физического рабочего места, которое не ограничено организацией по территориально-географическому принципу, это платформа, которая позволяет работать с документами и бизнес-задачами за пределами офиса.

Одна из статей Deloitte показывает это следующим образом: «Цифровое рабочее место включает в себя все технологии, которые люди используют с целью выполнения работы на современном рабочем месте… Эти технологии варьируются от HR-приложений и бизнес-приложений до электронной почты, мгновенных сообщений, а также корпоративных социальных коммуникации и виртуальных встреч» [25].

Основная часть

Сегодня компании идут по пути обновления/преобразования с возможностью выбора одного из вариантов способов организации рабочего процесса:

1) классическое посещение офиса с закрепленным рабочим местом;

2) гибридный формат;

3) классическая удаленка (дистанционка).

Гибридность может реализовываться по-разному: фиксированные дни недели для работы в офисе по определенному установленному и согласованному графику и из дома; периодическое посещение офиса в формате коворкинга, без закрепленного рабочего места; выбор места работы по договорённости; разделение сотрудников на группы, чередующие посещение офиса и т.д. На законодательном уровне в России подобный комбинированный режим получил признание: поправки в Трудовой кодекс РФ (ФЗ № 407-ФЗ от 08.12.2020) официально ввели понятие «сочетание дистанционной работы с работой в офисе» как одной из форм удаленной занятости.

Золотой серединой является гибридный формат, что в том числе подтверждают и результаты анонимного онлайн-опроса, проведенного автором в мае 2024 года с помощью сервиса Яндекс.Формы, в котором принял участие 161 заинтересованный специалист из 14 компаний, работающих в сфере информационных технологий, электронной торговли, производственного сегмента. При отборе анкет респондентов важным критерием был «опыт работы в частично удаленном режиме работы». «За» гибридный формат с периодическим посещением офиса по определенному установленному и согласованному графику проголосовало 82,5% опрошенных, при этом только ½ из них работает по такому графику.

Наиболее предпочтителен для большинства респондентов (52,2%) вариант гибридной модели – это 1 день из 5-ти дневной рабочей недели трудиться вне офиса.

Анализируя мнение работников о преимуществах и недостатках гибридной модели работы, сформирован ранжированный список (таблица 1).

Таблица 1 - Преимущества и недостатки гибридного формата, наиболее часто отмечаемые работниками (в % от числа респондентов, выбравших ответ) [1]

В числе преимуществ частичной удаленки опрашиваемые однозначно выделили экономию времени на дорогу, а также возможность самостоятельного перераспределения части рабочего времени, в том числе на решение личных вопросов, рост продуктивности и др. Это сильный мотивационный ресурс. С другой стороны, по мнению руководителей, принявших участие в глубинном интервью, выделенные преимущества работали лишь в коротком промежутке, в разрезе двух-трех месяцев, и как результат регулярные пропуски дедлайнов.

Отрицательное отношение к гибридной модели опрашиваемых работников связано, в первую очередь, с организационно-управленческими факторами. Число респондентов, имеющие опыт работы в гибридном графике, составляет 80 человек (49,7%) и при выявлении недостатков их мнение было основным. Среди ограничений или «цифровых» проблем, с которыми, сталкиваются опытные специалисты, отметим следующие:

- насыщенный рабочий день на множество вебинаров/совещаний в разных системах по разноплановым задачам;

- переписка в нескольких мессенджерах с коллегами и партнерами;

- ограниченный доступ к корпоративному контенту;

- хранение документов в разных облаках;

- отсутствие развития цифровых компетенций через самообразование в день вне офиса.

Говоря про «гибрид» и его недостатки глазами работников, то именно он вскрывает проблему фактических инструментов труда, которые оказались в зоне ответственности работников (респонденты отметили высокую распространенность такой ситуации «…в итоге один из участников выделил место на своем диске»).

Отвечая на вопрос «Должен ли работодатель компенсировать расходы на коммунальные услуги, интернет и прочие, если Вы работаете вне стен офиса?» респонденты заняли нейтральную позицию, выбрав ответы «не знаю» и «не задумывались об этом». Хотя трудовое законодательство регламентирует это положение. Согласно статье 312.6 ТК РФ работодатель обеспечивает дистанционного работника необходимыми техническими средствами для выполнения им трудовой функции, а работник вправе с согласия или ведома работодателя применять как личные, так и арендованные технические средства. При этом, работодатель выплачивает дистанционному работнику компенсацию за использование принадлежащих ему или арендованных им оборудования, программно-технических средств, средств защиты информации и иных средств, а также возмещает расходы, связанные с их использованием.

А вот позиция респондентов в отношении оплаты облачных сервисов является однозначной (рисунок).

Рис. 1 - Распределение ответов респондентов вопрос «На сегодняшний день облачные сервисы платные, кто должен платить, на Ваш взгляд, если они необходимы в рабочих целях?» [2]

В офисном формате организация рабочего места была обязанностью работодателя. Однако в условиях гибридной модели, как правило, работодатель не берёт на себя ответственность за обустройство удалённого рабочего пространства, что порождает проблему, связанную с необходимостью заново отстаивать право на качественные условия труда.

Ответы на вопрос «Готовы ли из своего бюджета оплачивать платные облачные сервисы и поддержку других информационных продуктов для обеспечения эффективной работы при гибридной модели рабочего места?» распределились среди опытных работников следующим образом: «нет» - 61,3% опрошенных; «не знаю» - 17,5% опрошенных; да, только в том случае, если мне как работнику необходим гибридный формат работы в силу жизненных обстоятельств - 21,2% (преимущественно женщины). Среди молодых и потенциальных работников наибольшую популярность получил ответ/выбор (72% опрошенных) – «да, только через 3-5 лет профессионального опыта»

Эту категорию респондентов составили 142 студента 3-4 курсов, обучающихся в высших учебных заведениях по таким направлениям подготовки как «Бизнес-информатика», «Реклама и связи с общественностью», «Менеджмент», «Управление персоналом» компании. 59,9% респондентов женского пола, 75,3% респондентов на момент опроса (февраль 2024) имеют стаж работы от 6 месяцев.

В ходе анонимного электронного опроса были получены следующие результаты (рисунок 2).

Рис. 2 – Распределение ответов потенциальных работников в отношении выбора дистанционного формата работы [3]

Результаты таковы: 47,3% студентов высказались против частичной удаленки и связывают с осложнением профессионального становления и адаптации, трудностями взаимодействия с наставником, боязнью не справиться с «цифровым рабочим местом», «усталостью» от дистанционки (вынужденное дистанционное обучение в школе и университете).

В контексте полученных результатов важны выводы коллектива авторов (Ю.В. Бельская, А.А. Борисова, М.С. Хохолуш), согласно которым «к числу менее значимых параметров ценностных ориентаций работников поколения Z отнесены формат занятости и организации трудовой деятельности» [26].

Подводя промежуточный итог, можно говорить о том, что специфика реализации гибридного графика работы в контексте управленческих выводов заключается в следующем:

- учет специфики работы каждого подразделения;

- отказ от персонифицированных рабочих мест;

- совместная работа HR и IT;

- разрывы в организационных коммуникациях;

- основная организационная единица – проектные команды;

- развитие и поддержка микрообучения и самообразования;

- фокус на самомотивацию, самоорганизацию и самоконтроль;

- замена традиционных аналоговых систем и процедур цифровыми автоматизированными решениями.

Взгляд работодателей на гибридную модель работы выявлен через экспресс-интервью 10 руководителей среднего уровня управления, оценивается большинством респондентов как вынужденный компромисс. Их мнение о частичной удаленке сопряжено с такими проявлениями:

- нужно постоянно держать в голове или перед глазами график работы коллектива и переключаться между оффлайн и онлайн в реализации функций управления;

- ощутимые затраты на внедрение гибридного режима (переоборудование кабинетных помещений в open space, закупка новой техники, систем удаленного мониторинга, новой подходящей мебели и др.);

- наблюдается/фиксируется сопротивление персонала через такие паттерны поведения, как «долго подготавливаются, много пишут и просят, что им нужно для работы из дома», «откладывают на потом те задачи, которые требуют использования цифровых продуктов и информационных технологий»;

- работники определяют гибрид как некую вольность или дополнительный выходной (отмечают факты симулирования работы);

- проявление собственного недоверия к сотрудникам.

Дополнительно предложили ответить на вопрос: «Что в гибриде для руководителя сложнее всего из функций управления?». Исходя из 10-балльной шкалы, где высокий балл характеризует бОльшую степень сложности, получили следующие результаты (таблица 2).

Таблица 2 – Результаты ответов экспертов в отношении сложности реализации функций управления в гибридном формате, балл [4]

Высокая степень сложности для руководителей при реализации мотивации и контроля определяют тенденцию перехода к классическому посещению офиса, а также запрет руководства даже на частичную удаленку.

Многое в рабочих процессах частичной удаленки держится на компетенциях персонала и на доверительных отношениях. Доверие и со стороны работников, и со стороны руководителей – слабое, поэтому поддержка благоприятного социально-психологического климата и выстраивание корпоративной культуры даются руководителям подразделений сложнее всего – 9-10 баллов. Также реализация контрольной функции у 6 из 10 руководителей респондентов сопряжена с постоянными отчетами и фокусом на мелочах. Если результаты привязаны к четким, понятным, достижимым KPI и не меняются «правила игры» по ее ходу, то контроль работает, а самомотивация дает результат. Слабость организационной и координационной функций, по мнению интервьюируемых руководителей, обусловлена негибкой и слабо адаптивной структурой, несогласованными информационными потоками, нарушением процессов постоянного обмена данными и недостаточной проработкой стандартов процессов, выходов и норм.

Заключение

Сегодня формат рабочего места для работников, а также проблемы и роль менеджмента в их решении – важный и непростой вопрос. Гибридная модель, ставшая нормой для работников многих компаний, безусловно, имеет право на существование и является приоритетом стратегии компании.

Но с точки зрения управления она сопряжена с внутренними проблемами двух противоположных подходов (работы в офисе и в удаленном режиме), основная из которых – это отсутствие синхронизации рабочих процессов и непонимание того, что гибридную модель быстро и легко построить не получится.

Среди основных проблем управления и управленческих вызовов, выявленных в ходе исследования, можно выделить следующие:

- отсутствие полноценного пространства для коммуникации сотрудников и работы с документами и задачами под потребности и корпоративную систему ценностных координат за пределами организации (что подтверждается примитивным/упрощенным вариантом цифрового рабочего места, несовершенным внутренним ЭДО, сложности в точности донесения задач);

- отсутствие планирования со стороны непосредственного руководителя «удаленных» задач;

- слабое включение эмоционального фактора в управленческие инструменты через удовлетворение эмоциональных потребностей и считывание эмоциональных реакций, и низкий уровень доверительных отношений;

- усугубляется/нагнетается/усиливается атмосфера изолированности, особенно, если непосредственный руководитель работает в формате гибрида больше чем 1 день в 2 недели.

Таким образом, вторая гипотеза подтвердилась частично. Трудности с осуществлением функции контроля в гибриде безусловно есть, потому что работники негативно относятся к пристальному надзору. Однако, фокус по контролю в гибриде медленно, но смещается в сторону получения качественной обратной связи, анализа причин текущего состояния организации и выявления возможных тенденций ее развития и поведения персонала, а также выявления рисков и их устранения на первых этапах возникновения.

По нашему мнению, многие руководители сталкиваются с ловушкой эффективности частичной удаленки, которая при видимых преимуществах заключается в потере синергетического эффекта от работы команды, ограничении личного общения в коллективе и существенном риске утечки корпоративной информации.

Сложнее всего для управленческого звена, по мнению респондентов, дается поддержка благоприятного социально-психологического климата, но по сути это результат реализации управленческих функций. Если скорректировать «западающие блоки», а именно организацию и координацию, то и результат не заставит себя ждать.

Основные рекомендации связаны с созданием эффективного механизма построения и регулирования каналов движения информации (в том числе создание регламентов информационных потоков, установка приоритетного канала связи, интеграция всех типов коммуникаций), опорой на такой политический руководящий принцип «доверие работников к руководителю как фактор достижения успешности компании», в отборе персонала обращать внимание на такие качества, как ответственность, взаимовыручка, самоорганизация труда, стремление и потребность к самообучению.

Первая гипотеза подтвердилась также отчасти: на данный момент опытные работники заинтересованы в гибридном формате работы, поскольку во-первых, освободившееся время можно использовать на хобби, спорт, а, во-вторых, появляется возможность и желание заниматься улучшением рабочих процессов, поскольку отсутствие отвлекающих факторов позволяет полностью сосредоточиться на работе, в-третьих, обстановка способствует полному закрытию рабочих задач, связывая с пословицей «Не откладывай на завтра то, что можно сделать сегодня».

Ожидания работников по гибриду – сильно завышены, респондентам не удалось сформировать существенный список преимуществ, хотя распространена практика, что при трудоуствойстве просят установить частичную удаленку с пребыванием 1 дня в 5-ти дневную рабочую неделю вне стен офиса. Гибридная модель «вскрыла» такой важный фактор, как неготовность наемных работников к личным тратам на обеспечение качественного рабочего пространства, что стало причиной проявления сопротивления сотрудников, которые имеют опыт работы в гибриде.

Исследование выявило, что присутствуют определенные стереотипы в отношении потенциальных работников, 47,3% студентов высказались против частичной удаленки, что связывают с осложнением профессионального становления и адаптации, трудностями взаимодействия с наставником, боязнью не справиться с «цифровым рабочим местом», «усталостью» от дистанционки (вынужденное дистанционное обучение в школе и университете).

Опрос выявил нейтрально-отрицательное отношение работников к гибридной модели работы у руководителей подразделений и топ-менеджмента, потому что у них «свое» расписание и часто непрозрачный режим дня, в который необходимо встроиться по согласованию различных вопросов, меняя приоритеты по своему уровню работы.

Дальшейшее развитие методов упраления и инструментов определено «цифрой», задача руководящего состава этот выбор объяснить, несмотря на существующие проблемы и отношение работников.

Идеальное рабочее место в «гибриде» по мнению опрошенных специалистов должно включать наличие единой цифровой среды для общения коллег (не многочисленные чаты в WhatsApp); специальные облачные сервисы; таск-менеджеры для постановки и контроля выполнения задач; корпоративную горячую линию с голосовым помощником и возможность голосового заполнения отчетности.

Обобщая вышесказанное, отметим:

- опасно молодых работникам на первых этапах профессионального становления предлагать «гибрид», сложности в личной оценке компетенции и качеств в проекции на работу;

- опытным сотрудникам (в частности работники интеллектуального труда) нужно работать в формате гибрида при обеспечении соответствующей поддержке по тревожащим их вопросам;

- руководителям не стоит увлекаться информационными технологиями при планировании, есть человеческий фактор; не путать мотивацию со стимулированием; отработать принципы контроля и сделать систему понятной и прозрачной;

- максимально вовлекать (добровольно!) персонал в развитие корпоративной культуры;

- обратить внимание работодателей на необходимость обеспечения цифрового рабочего места как фактического инструмента труда.

Для дальнейшей валидации гипотез требуется продолжить исследование в компаниях разной отраслевой направленности и масштаба. Следующим этапом исследования станет поиск метрик по оценке готовности руководителей к гибридному формату работы.

[1] Составлено автором

[2] Составлено автором

[3] Составлено автором

[4] Составлено автором