Управление удаленными командами в цифровой экономике

Введение

Быстроменяющаяся внешняя среда современного мира, процессы цифровизации общества и бизнеса, а также пандемия стали стимулом для развития удаленного формата работы. В сфере проектной деятельности во всем мире сегодня более 60% специалистов работают частично или полностью удаленно. Для регионов Северной Америки и Европы, включая Россию, данный показатель составляет уже более 80% [23]. В новом формате работы личное общение сводится к минимуму или полностью отсутствует, что делает востребованным использование более гибких подходов к коммуникации и обмену информацией с применением специальных программных средств [5]. Новые форматы работы и виды взаимодействия между проектными менеджерами и проектными командами делают актуальными вопросы трансформации и цифровизации подходов и методов управления проектами с удаленными командами.

В периодических изданиях последних лет выделяются работы О.Л. Коноваленко и Е.С. Хабуды [8], а также Е.А. Русских [11], посвященные вопросам трудовых отношений и регулирования удаленной работы. Основные выводы данных работ заключаются в несовершенстве российского законодательства в области регулирования прав и обязанностей дистанционных работников и их работодателей, на фоне чего между ними возникают трудовые споры по поводу режима рабочего времени, компенсации за работу сверх нормы и другим вопросам, относящимся к удаленной работе – быстро развивающемуся явлению в современных трудовых отношениях.

При изучении проблем организации процессов удаленной работы сотрудников привлекли наше внимание труды Н.Г. Гаршиной и В.А. Якубы [4], а также К.Е. Марина [9]. Авторы отмечают возрастающую роль руководителя в построении удаленного взаимодействия, важность проработки четких регламентов, системы оплаты труда с индивидуальными ключевыми показателями эффективности - KPI и гибких подходов к решению операционных вопросов.

Вопросы эффективности удаленных сотрудников рассмотрены в том числе в публикациях А.Е. Мосаловой, Е.В. Тиньковой, М.М. Новиковой, С.А. Тинькова [13], Е.А. Русских [12], В.С. Хорсовой [14]. Авторы отмечают, что для эффективной удаленной работы нужны качественно построенный процесс коммуникации, наличие различных каналов связи, высокий уровень самоорганизации сотрудников, а также специфические навыки, такие как независимость, упорство и умение работать без постоянного присутствия руководителя.

Цель исследования – выявить проблемы цифровизации управления удаленными командами проекта и предложить подходы к их решению. Задачи исследования: 1) дать определение удаленным командам проекта, 2) разработать классификацию удаленных команд проекта, 3) рассмотреть динамику удаленной занятости в России и мире, 4) выявить проблемы управления удаленными командами проекта. Объектом исследования выступают удаленные команды проектов. Предметом исследования выступает процесс цифровизации управления.

Материалы и методы

Цель и задачи исследования, а также изученные теоретические работы, оставившие немало пространства для научных изысканий, предопределили избранные методы исследования. В первую очередь были задействованы обзор, систематизация и обобщение вторичной информации, контент-анализ, сбор и обработка экспертных мнений, анализ и синтез теоретических материалов, а также практики управления удаленными командами, умозрительный анализ и классификация. Помимо изученных публикаций, были исследованы регулярно публикуемые и обновляемые данные официальных сайтов Росстата, ВЦИОМ, Statista [1], а также IT-сервисов по поиску работы и подбору сотрудников.

Результаты исследования и их обсуждение

Для уточнения понятия удаленная команда проекта рассмотрим определения двух важных категорий: удаленная работа и команда проекта.

В ст. 312.1 Трудового кодекса РФ (ТК РФ) понятия «дистанционная работа» и «удаленная работа» являются синонимами и обозначают «выполнение определенной трудовым договором трудовой функции вне места нахождения работодателя, его филиала, представительства, иного обособленного структурного подразделения (включая расположенные в другой местности), вне стационарного рабочего места, территории или объекта, прямо или косвенно находящихся под контролем работодателя, при условии использования для выполнения данной трудовой функции и для осуществления взаимодействия между работодателем и работником по вопросам, связанным с ее выполнением, информационно-телекоммуникационных сетей, в том числе сети «Интернет», и сетей связи общего пользования» [1].

Согласно ГОСТ Р 54869–2011, команда проекта определяется как совокупность лиц, групп и организаций, объединенных во временную организационную структуру для выполнения работ проекта [2]. В седьмой редакции Project Management Book of Knowledge Guide and the Standard for Project Management, (PMBoK, 7^th ed) команда проекта определяется как группа лиц, которая выполняет работы проекта для достижения его целей [22].

Таким образом можно предложить следующее определение удаленной команды проекта – это совокупность лиц, выполняющих работы проекта вне территории их работодателя с использованием цифровых методов взаимодействия между собой, заказчиком и работодателем.

В научных трудах к особенностям удаленных команд часто относят территориальную распределенность, разницу во времени и иные границы между участниками, но во всех работах единым является использование участниками команд цифровых технологий и средств для взаимодействия [3; 7; 10]. Следовательно, можно предположить, что основополагающим критерием является использование цифровых методов для взаимодействия с участниками команды и между ними. Исходя из данной логики может быть предложена следующая классификация удаленных команд проекта по типу цифрового взаимодействия (табл. 1).

Таблица 1 - Классификация удаленных команд проекта

Тип занятости и метод взаимодействия	Вид	Характеристика
А	1	2
Полностью удаленный	По отношению к заказчику, руководителю команды и работодателю	Участники команда проекта не имеют возможности лично (вживую) контактировать с заказчиком, руководителем и работодателем, используя для этих целей цифровые методы взаимодействия.
	По отношению к работодателю и другим участникам команды, включая руководителя команды	Участники команды проекта не имеют возможности лично (вживую) контактировать между друг другом, с руководителем команды и работодателем, используя для этих целей цифровые методы взаимодействия.
Гибридный (смешанный)	По отношению к заказчику	Участники команды проекта не имеют возможности лично (вживую) контактировать с заказчиком, используя для этих целей цифровые методы взаимодействия.
	По отношению к другим участникам	Участники команды проекта не имеют возможности лично (вживую) контактировать между собой, используя для этих целей цифровые методы взаимодействия.
	По отношению к работодателю	Участники команды проекта не имеют возможности лично (вживую) контактировать с работодателем, используя для этих целей цифровые методы взаимодействия.
	По отношению к руководителю и заказчику	Участники команды проекта не имеют возможности лично (вживую) контактировать с руководителем и заказчиком, используя для этих целей цифровые методы взаимодействия.

Источник: составлено авторами

Согласно данным РОССТАТ, в России общее число удаленных работников в 2022 и 2023 году составляло 1917 тыс. и 1130 тыс. человек соответственно. Что в отношении к общей численности занятого населения составляет 2,7% в 2022 году и 1,5% в 2023 году [15]. Среди высококвалифицированных работников это руководители и специалисты высшего уровня квалификации, доля удаленного формата занятости составляет 3,9% в 2023 году, что сравнительно выше, чем у специалистов среднего уровня классификации – 1,5%.

По данным всероссийского телефонного опроса ВЦИОМ в 2021 году в полностью удаленном формате работали 11% населения и 12% в гибридном. Гибридный формат работы подразумевает частично удаленную занятость. От одного до четырех дней в неделю работа из дома, удаленно, либо от одного до четырех дней в неделю в офисе, с личным присутствием. В 2022 году данные показатели снизились и составили 10% для полностью удаленного формата и 9% для гибридного [17].

В 2023 году доля работников трудящихся в удаленном и гибридных форматах, по данным аналитической компании Statista, во всем мире составила 28%, причем данный показатель увеличился более чем в два раза за последние 4 года [21].

Таблица 2 - Доля удаленных/гибридных работников

Год Источник	2020	2021	2022	2023
Росстат	0,04%	0,05%	2,7%	1,5%
ВЦИОМ	Н/Д	23%	19%	Н/Д
Statista	13%	20%	27%	28%

Источник: составлено авторами на основе [15; 16; 21]

Таблица 2 демонстрирует разницу в показателях у разных источников сбора информации. Разрыв в показателях между данными Росстат и ВЦИОМ, которые собирались на территории России, вызван разными подходами к идентификации удаленных работников. В обследовании РОССТАТ до 2022 года сбор информации о числе удаленных работников идет только по заключенным трудовым договорам о дистанционной работе в 2022 и 2023 году к их числу добавляются работники по договорам гражданско-правового характера, самозанятые и индивидуальные предприниматели [6]. Другими словами, в данный подсчет не попадают работники, трудящиеся по классической форме трудового договора, которые по соглашению сторон имеют удаленный формат работы. Соответственно, в данные от Росстат также не попадают сотрудники с гибридным графиком работы.

Данные таблицы 2 позволяют заметить, что итоги исследования ВЦИОМ ближе к результатам исследования Statista за 2021 и 2022 год, что может говорить о более реалистичных показателях учета удаленных работников и подсчетах с менее формализованным подходом. Одновременно следует учитывать разницу традиций и менталитета работы команд проектов в России и за рубежом.

Согласно опросу РБК PRO и школы IT профессий ProductStar, в качестве основных преимуществ удаленной работы руководители отмечают гибкость в планировании процессов и распределении ресурсов, снижение операционных расходов, возможность выбирать сотрудников из разных стран и регионов, отсутствие привязки к месту. Недостатками удаленной работы признаются снижение эффективности коммуникации и сотрудничества, невозможность полностью контролировать команду, потеря чувства общности и командного духа, отсутствие необходимых технических ресурсов и неопределенность в оценке результатов [17].

По данным опроса сервиса SuperJob, негативными факторами удаленного формата работники считают увеличение нагрузки, ненормированный рабочий день, сложность коммуникации с коллегами и недостаток живого общения. Положительными факторами выступали экономия на расходах на транспорт и питание, возможность работать отовсюду, отсутствие отвлекающих офисных факторов и большее количество свободного времени [18].

Эксперт по организационному дизайну Марк Мортенсен отмечает, что переход на удаленную работу снижает в сотрудниках уровень психологической безопасности и доверия, усиливает чувства изоляции и одиночества [20]. Экономист из Стэнфорда Николас Блум говорит, что сотрудники на удаленной работе гораздо лучше следят за рабочим временем, лучше концентрируются на задачах, показывают лучшую продуктивность, а также более лояльны к своему месту работы [19].

Информация о недостатках и преимуществах удаленной работы распределена в таблице 3 по отношению к работнику и работодателю.

Таблица 3 - Преимущества и недостатки удаленной работы

	Преимущества удаленной работы	Недостатки удаленной работы
Для работника	· Экономия расходов на транспорт, питание, одежду; · Возможность работы из любого места; · Отсутствие отвлекающих факторов, лучшая концентрация; · Больше свободного времени.	· Увеличение нагрузки; · Ненормированный рабочий день; · Сложность коммуникации; · Отсутствие живого общения; · Снижение психологической безопасности и доверия, чувство непричастности и одиночества.
Для работодателя	· Гибкость в планировании процессов и ресурсов; · Снижение операционных расходов; · Возможность найма географически удаленных сотрудников; · Рост лояльности сотрудников.	· Снижение эффективности коммуникаций; · Ограничения в контроле команды; · Неопределенность в оценке результатов; · Сложность в оформлении трудовых отношений.

Источник: составлено авторами

Обобщая преимущества удаленной работы, можно отметить, что экономия затрат работника на транспорт, питание и одежду сопоставима со снижением операционных расходов работодателя в части содержания рабочего места сотрудника, аренды офиса и пр. Данные преимущества объединяют общее сокращение затрат на организацию рабочей деятельности с обеих сторон, что является явным достижением удаленной работы.

Аналогичным образом сопоставимы преимущества работы из любого места для членов удаленных команд с возможностью найма географически удаленных работников для работодателя. Данный фактор можно рассматривать как уже происходящий сдвиг парадигмы с офисной работы в одном месте на распределенный и удаленный формат взаимодействия в бизнес среде. Для работника в данном случае расширяются возможности и варианты для трудоустройства, больше нет необходимости искать работу рядом с домом, что позволяет выбрать наиболее подходящую компанию. Соответственно для работодателя также расширяются возможности при найме сотрудников. При отсутствии нужды в посещении офиса работодатель может выбрать наиболее квалифицированного специалиста из другого района, города и даже страны.

Удаленная работа, имея ряд преимуществ, с одной стороны, повышает лояльность сотрудников, снижая текучесть кадров. Это, в свою очередь, экономит время работодателя, освобождая его от поиска, подбора и обучения новых сотрудников. С другой стороны, удаленной работе присущи пока не решенные проблемы.

Во-первых, сложность в оценке результатов работы удаленного сотрудника. На членов удаленных команд возлагаются дополнительные меры контроля со стороны работодателя, возрастает количество отчетов и онлайн-совещаний, что увеличивает нагрузку и приводит к частым переработкам, негативно влияющим на эффективность выполнения основных рабочих обязанностей.

Подходом к решению такой проблемы может стать разработка более гибкой и облегчённой системы отчетности, позволяющей минимизировать время сотрудника на ее составление. Облегчение процесса предоставления отчета о результатах работы можно достичь благодаря разработке универсальных шаблонов или использования онлайн-ресурсов и программных средств. Также важно минимизировать количество самих отчетов, делая их еженедельными или ежемесячными. Если характер деятельности работника подразумевает предоставление ежедневной отчетности, то важно четко регламентировать часы рабочего времени на выполнение основных обязанностей и на период в конце рабочего дня, во время которого работник будет заниматься только работой с отчетом.

Другим подходом к упрощению оценки результатов работы может стать формирование индивидуальных динамичных KPI для удаленных сотрудников и всей удаленной команды, разрабатываемых с учетом текущих потребностей отдела, компании. Разрабатываемые KPI должны доводиться до сотрудников и лидера удаленной команды заблаговременно и иметь систему показателей в несколько уровней. К примеру, критерии каждого из 3 месяцев складываются в более крупный квартальный критерий. Данный формат KPI, позволяет видеть сотруднику и работодателю возможность достижения крупного результата в долгосрочном периоде, что позитивно скажется на мотивации и снимет вопрос частого регулярного контроля.

Во-вторых, снижение эффективности коммуникаций. Отсутствие в привычном понимании поблизости коллег, возможности подойти и задать несколько вопросов усложняет процесс взаимодействия между сотрудниками. Работа удаленно создает дополнительные трудности для создания эффективных межличностных взаимодействий с коллегами, с которыми сотрудник не знаком в живую. Данные факторы негативно сказываются на сроках выполнения задач.

Решению указанной проблемы поспособствуют следующие предложения:

¾ организация качественной системы коммуникации, включающей кросс функциональные онлайн-совещания с сотрудниками из разных отделов, вовлеченных в реализацию проекта или решение одной задачи;

¾ ознакомление каждого сотрудника с организационной структурой и ответственными лицами по функциям, с возможностью найти данную информацию в базах знаний компании;

¾ назначение ответственного лица в компании по организации взаимодействия между отделами, департаментами и направлениями.

В-третьих, снижение психологической безопасности и доверия, чувство непричастности и одиночества. В формате удаленной работы, когда все коммуникации с коллегами, руководителем и заказчиком происходят с помощью цифровых методов, а сотрудник и команда не бывают в офисе и на личных встречах, развивается отчужденность от рабочего процесса и коллектива, которая вызывает чувство одиночества. Подавленное психологическое состояние негативно сказывается на продуктивности работы.

Ключевыми помощниками в решении этого комплекса проблем могут стать руководитель и HR-отдел. Руководителю важно на регулярной основе организовывать онлайн-встречи в неформальном стиле для обсуждения персональных и общих вопросов, как в индивидуальном формате, так и с командой. Такие встречи должны наладить открытое общение и ближе знакомить сотрудников друг с другом. Руководителю также нужно продумывать возможности для очных встреч с сотрудниками индивидуально и всей командой.

HR-отделу следует развивать очные мероприятия по формированию корпоративной культуры и внерабочих активностей, включая в данные мероприятия удаленных сотрудников. Это могут быть спортивные мероприятия, конкурсы, деловые и обучающие игры, которые способствуют развитию навыков и командного духа.

Заключение

Подводя итоги исследованию, важно отметить, что в структуре трудовых отношений удаленная работа является относительно новым явлением, которое появилось благодаря быстро развивающимся цифровым технологиям, а также негативным событиям в мире. Количество удаленных сотрудников растет, что позволяет объединять их в полноценные удаленные команды по всему миру. Форма удаленного взаимодействия работодателя и сотрудников дает определенные преимущества для обеих сторон. В то же время процесс управления удаленными сотрудниками и командами находится только на начальном этапе научного осмысления и накопления практического опыта, вскрывая ряд пока не разрешенных проблем.

Рассмотренные сложности управления удаленными командами и подходы к их решению согласуются и дополняют исследования К.Е. Марина [9] в части подходов к оценке результатов работ удаленных сотрудников, А.Е. Мосаловой, Е.В. Тиньковой, М.М. Новиковой и С.А. Тинькова [13] в части подходов к решению проблем неэффективной коммуникации и ощущения непричастности удаленных сотрудников к рабочему процессу.

Безусловно, удаленные команды станут распространенной и неотъемлемой частью функционирования цифровой экономики. Многие проблемы процесса управления ими будут разрешены, но появятся и новые, которые сделают изучение управления удаленными командами важным и интересным направлением научных исследований.

[1] Statista — немецкая компания, специализирующаяся на рыночных и потребительских данных. Предоставляет статистические данные и результаты опросов из более 170 различных отраслей промышленности по всему миру. [Официальный сайт] URL: https://www.statista.com/ (дата обращения: 19.05.2024)