Diagnosis of work motivation potential: destructive leadership scale

Введение

Мотивация – это процесс, пробуждающий, активизирующий, направляющий и поддерживающий трудовое поведение сотрудников, определяет рост производительности труда. Это внутреннее состояние работника, побуждающее его к действиям для достижения определенной эффективности выполнения задач. Мотивацию можно рассматривать как источник сверхэффективности сотрудников на рабочем месте. Ученые изучают, как выстроить работу, какие создать условия и как замотивировать сотрудника. Исследования в области эффективного управления персоналом традиционно основывались на предположении, что менеджеры проектируют рабочие места для сотрудников сверху вниз, что ставит сотрудников в относительно пассивную роль при выполнении трудового функционала. В современных экономических условиях успех компании и рост производительности может обеспечить только активное взаимодействие управленцев и сотрудников с целью повышения эффективности компании.

Исследования последних десятилетий показали, что низкая мотивация и выгорание часто являются результатом высоких требований к работе – аспектов работы, которые требуют постоянных физических, эмоциональных или когнитивных усилий [1–3] (Demerouti, Bakker, Nachreiner, Schaufeli, 2001; Adlakha, 2019; De Vries, Bakker, 2022). Когда отсутствуют такие ресурсы, как обратная связь, автономия и разнообразие навыков, работа начинает терять свой смысл и препятствует удовлетворению базовых психологических потребностей [4] (Bakker, Demerouti, 2017). Согласно теории самоопределения, к базовым психологическим потребностям относятся такие характеристики работы, как потребность в компетентности, автономии и связанности с другими людьми [5] (Ryan, Deci, Vansteenkiste, Soenens, 2021). Когда сотрудники имеют недостаточную автономию, не получают регулярной обратной связи и не могут развиваться профессионально, они теряют интерес к работе, вырабатывают негативные установки, при этом мотивационный потенциал работы снижается [6, 7] (Bakker, de Vries, 2020; Yakimova, Tsareva, 2019). Ресурсы работы являются тем средством, благодаря которому происходит удовлетворение базовых потребностей человека – самодетерминации, причастности, компетентности [8] (Ryan, Deci, 2020). В то же время большинство авторов рассматривают аспекты мотивации лишь теоретически, не предлагая инструментов для диагностики проблемных зон.

Целью данной работы является апробация Шкалы деструктивного лидерства (DLS), предложенной И. Николовой, М. Кениелс, В. Шауфели, Дж. Симаен в 2021 году, и оценка мотивационного потенциала работы в компании с целью выявления проблем в управлении персоналом.

Научная новизна заключается в том, что авторы исследовали и апробировали в российской компании новый диагностический инструментарий, позволяющий выявить уровень потребности в автономии, компетентности, связности и значимости у работников через оценку уровня деструктивного лидерства в компании.

Авторская гипотеза: своевременная диагностика уровня присутствия в менеджменте компании деструктивного лидерства позволит принять меры по устранению проблем в управлении персоналом.

Материал и методы исследования

Исследователи на протяжении десятилетий основное внимание уделяют способам организации работы и пытаются обосновать факторы, влияющие на производительность труда. Мотивация, как правило, вызванная потребностью в достижении, исчезает, как только эта потребность удовлетворена. Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга предполагает, что основными детерминантами мотивации сотрудников являются факторы, присущие выполняемой работе (т.е. признание, одобрение результатов работы, ответственность, продвижение по службе, возможности профессионального роста), являющиеся мотиваторами. Наиболее широко изучаемая и используемая теория проектирования работы Р. Хакмана и Г. Олдхема включает пять ключевых характеристик работы – автономия, разнообразие навыков, идентификация задачи, значимость работы и обратная связь, которые определяют, насколько удовлетворены сотрудники своей работой и мотивированы на эффективную трудовую деятельность [9] (Hackman, Oldham, 1976). Р. Хакман и Г. Олдхем объясняют, что характеристики работы – это набор переменных, которые связывают характер работы с условиями, определяющими трудовое поведение сотрудников. Характеристики работы могут привести к полному осознанию значимости работы, осознанию ответственности за результаты труда, знанию реальных результатов работы через выстроенную позитивную обратную связь с руководством [10] (Prameswari, 2019). Оценка и последующие мероприятия по увеличению мотивационного потенциала работы влияют на рост производительности, удовлетворенности трудом, вовлеченности [9] (Hackman, Oldham, 1976).

Одна из ключевых характеристик работы – автономия – определяется как степень контроля на рабочем месте. Предоставленная автономия как проявление доверия и уважения к сотруднику со стороны руководства позволяет развить чувства привязанности сотрудника к организации. Исследование автономии показало, что прослеживается ее положительная связь с производительностью, удовлетворенностью работой [11] (Humphrey, Nahrgang, Morgeson, 2007). Понимание целостности рабочего процесса также повысит производительность и удовлетворенность работой сотрудников. С точки зрения значимости задачи, когда сотрудники считают, что работа, которую они выполняют, особенно значима для организации, тогда возникает чувство ответственности за выполнение работы. При получении обратной связи о том, насколько сотрудники успешны в своей работе, они чувствуют уважение и признание руководства, что мотивирует их работать лучше [12] (Masilova, 2020). Увеличение мотивационного потенциала работы препятствует распространению таких явлений, как абсентеизм, стресс и выгорание.

В современных условиях организации возлагают на менеджеров обязанности по формированию привлекательной и здоровой рабочей среды для своих сотрудников. Менеджеры, которые содействуют удовлетворению базовых психологических потребностей сотрудников, демонстрируют вовлеченное лидерство. Тем не менее часто менеджеры не выполняют данную составляющую их работы, и в компании в различных подразделениях наблюдается деструктивное лидерство [13] (Schaufeli, 2015). Деструктивное лидерство – это такое поведение лидера, которое подрывает стремление сотрудников к автономии, компетентности, связности и значимости, тем самым подрывая их мотивацию и вовлеченность в работу [14] (Nikolova, Caniëls, Schaufeli, Semeijn, 2021). Исследователи признали концептуальную разницу между отсутствием позитивного лидерского поведения и наличием негативного лидерского поведения [15] (Bespalov, 2013). Различные модели негативного лидерского поведения соответствуют подавлению каждой базовой психологической потребности. Для выявления степени деструктивного лидерства И. Николовой, М. Кениелс, В. Шауфели, Дж. Симаен была разработана и апробирована Шкала деструктивного лидерства (DLS), предложенная в 2021 году [14] (Nikolova, Caniëls, Schaufeli, Semeijn, 2021). Оценка степени автономии персонала, получения обратной связи, осознания значимости работы, а также факторов, которые могут способствовать выгоранию через определение уровня деструктивного лидерства по всем четырем составляющим: принуждающее лидерство, обесценивающее лидерство, разъединяющее лидерство и демотивирующее лидерство.

Принуждающее лидерство характеризуется лидерским поведением, направленным на активный контроль различных аспектов деятельности сотрудника на работе. Обесценивающее лидерство представлено поведением руководства, направленным на препятствие профессиональному развитию сотрудников и ощущение сотрудником своей некомпетентности. Разъединяющее лидерство характеризуется поведением лидера, направленным на то, чтобы отделить сотрудника от остальной команды. Демотивирующее лидерство направлено на создание у сотрудников ощущения, что их работа бессмысленна и не способствует чему-либо важному. При разработке Шкалы деструктивного лидерства авторы использовали наработки Б. Теппера [16] (Tepper, 2000). Все пункты DLS начинаются с высказывания «мой непосредственный руководитель».

Блок 1. Принуждающее лидерство (неудовлетворенная потребность в автономии) включает пять утверждений:

1. Навязывает методы работы, которые я бы не выбрал/а самостоятельно.

2. Навязывает свое мнение, не считаясь с другим.

3. Навязывает свои идеи, не учитывая мое мнение.

4. Нагружает меня задачами, которые противоречат моим личным убеждениям.

5. Препятствует моему профессиональному развитию.

Блок 2. Обесценивающее лидерство (неудовлетворенная потребность в развитии):

1. Отказывает мне в посещении тренингов и курсов на работе.

2. Гарантирует, что я не получу никаких интересных заданий, из которых я смогу узнать что-то новое.

3. Дает мне ощущение, что я не способен качественно выполнять свою работу.

4. Говорит о том, что я не могу решать сложные ситуации на работе.

5. Подрывает здоровые отношения между мной и коллегами.

Блок 3. Разъединяющее лидерство (неудовлетворенная потребность в общении):

1. Пытается спровоцировать разногласия между мной и коллегами.

2. Дает почувствовать, что я не могу рассчитывать на коллег.

3. Провоцирует конфликты между мной и моими коллегами.

4. Провоцирует недоверие между мной и моими коллегами.

5. Принижает важность моей работы.

Блок 4. Демотивирующее лидерство (неудовлетворенная потребность в значимости):

1. Считает, что моя работа бесполезна.

2. Заставляет меня чувствовать, что моя работа не имеет никакой ценности.

3. Говорит о том, что моя работа практически не представляет ценности для нашей организации.

4. Говорит о том, что моя работа бессмысленна и неважна.

Результаты показали, что DLS является надежным инструментом со значениями альфа Кронбаха для каждого из четырех блоков, превышающими рекомендуемый порог 0,70. Четыре измерения DLS показали умеренную или сильную существенную взаимосвязь с четырьмя измерениями неудовлетворенности потребностей, что подтвердило взаимосвязь концепций теоретически и содержательно [14] (Nikolova, Caniëls, Schaufeli, Semeijn, 2021). Предложенный инструмент диагностики деструктивного лидерства может помочь повысить осведомленность о поведении деструктивного лидера и о том, в какой степени действия лидера могут помешать реализации базовых психологических потребностей сотрудников вместо того, чтобы поддерживать их.

Результаты исследования и их обсуждения

Опираясь на труды авторов, исследовавших проблематику мотивации трудовой деятельности, в июле 2022 года было проведено исследование с целью выявления мотивационного потенциала работы. В качестве респондентов были привлечены сотрудники компании сферы услуг Приморского края. За основу была взята Шкала деструктивного лидерства И. Николовой, М. Кениелс, В. Шауфели, Дж. Симаен с использованием 6-балльной шкалы Лейкерта [14] (Nikolova, Caniëls, Schaufeli, Semeijn, 2021).

Выборка эмпирического исследования составила 88 респондентов из 98 сотрудников офиса (89%). Возрастной диапазон респондентов – 23–47 лет. В выборке преобладают женщины (77,3%). Проведенное исследование ориентировано на выявление общего уровня удовлетворенности трудом разных категорий сотрудников через диагностику деструктивного лидерства и анализ отдельных характеристик работы: степени автономии, причастности, значимости работы и возможности развития сотрудника (табл. 1).

Таблица 1 Результаты исследования по Шкале деструктивного лидерства

При высокой психоэмоциональной напряженности сотрудников сферы услуг выявлен значительный уровень принуждающего лидерства, а значит, проблемы в реализации потребности в автономии. Утверждения: «Мой непосредственный руководитель навязывает методы работы, которые я бы не выбрал/а самостоятельно» и «Мой непосредственный руководитель навязывает свои идеи, не учитывая мое мнение» выбрали 13,6% сотрудников. Факторами выгорания на работе становятся: нечетко определенная зона ответственности, неотлаженная обратная связь, жесткие сроки.

При оценке уровня обесценивающего лидерства сотрудники часто выбирали утверждения, демонстрирующие нежелание непосредственного руководителя содействовать профессиональному развитию подчиненного. Выбранные утверждения: «Мой непосредственный руководитель говорит о том, что я не могу решать сложные ситуации на работе» и «Мой непосредственный руководитель говорит о том, что моя работа бессмысленна и неважна» указывают на подрыв психологического благополучия сотрудников.

Психическое благополучие можно определить как актив или ресурс, который обеспечивает позитивные состояния благополучия и дает людям возможность полностью реализовать свой потенциал [17] (Tims, Bakker, Derks, 2013). Психическое здоровье рассматривается как «состояние благополучия, в котором человек осознает свои собственные способности, может справляться со стрессовыми ситуациями, продуктивно работать и способен вносить вклад в свое сообщество» [18] (Chavan, Tewari, Khedkar, Bhatt, 2016). Деструктивное лидерское поведение может вызвать сильную эмоциональную реакцию у подчиненных и привести к снижению их эффективности. Все больше компаний используют концепцию well-being и разрабатывают комплексные программы well-being с учетом следующих составляющих: физическое, ментальное, финансовое, социальное и общественное благополучие (здоровье) [19] (Chulanova, Bulgakova, 2019).

Работа по усилению ключевых характеристик может протекать по нескольким направлениям: обучение руководителей вовлеченному лидерству (привлечение сотрудника к планированию профессионального роста и развития, привлечение сотрудника к планированию задач), тренинги по преодолению стресса, продвижение и реализация программы well-being. Программы признания, соблюдение баланса семьи и работы, содействие инициатив работника по планированию своего профессионального развития, мероприятия по реорганизации рабочих мест, выстраивание корпоративной культуры с учетом ключевых характеристик работы позволяют добиться высокой эффективности трудовой деятельности.

Заключение

Применяемое в прошлом в компаниях организационное вмешательство – нисходящие управленческие инициативы, которые нацелены на всю организацию или команды – в современных условиях не обеспечивают ожидаемого эффекта. Диагностика деструктивного лидерства и выявление неудовлетворенных потребностей в автономии, развитии, причастности и значимости позволят HR-специалистам корректировать деструктивное поведение непосредственного руководителя сотрудника и смягчать его негативное влияние на деятельность сотрудников. Анализ эффективности программ обучения менеджеров, которые потенциально могут помочь деструктивным менеджерам изменить свое негативное поведение и научиться новым способам взаимодействия со своими сотрудниками, – это одна из важнейших задач HR-специалистов. Только учет инициатив работников по изменениям ключевых характеристик работы позволит добиться успеха. Примером может служить внедрение новых методов управления человеческими ресурсами. Формирование проактивного поведения работников, рост мотивационного потенциала работы обеспечивают увеличение доли вовлеченных сотрудников. Вовлеченные сотрудники демонстрируют повышение производительности труда и организационной приверженности. Все ресурсы работы, входящие в состав мотивационного потенциала работы, располагаются в противовес к требованиям работы. В данном соотношении, чем более усилит компания ключевые характеристики работы (автономия, причастность, значимость, развитие), тем меньше будет вероятность психоэмоционального выгорания сотрудников. Ключевые характеристики работы оказывали и будут оказывать влияние на повышение внутренней мотивации работника, повышение удовлетворенности работой, рост вовлеченности персонала, снижение психологической напряженности работника, уровня текучести персонала и абсентеизма.