Management of innovative projects to create civilian products in the defence industry

Введение

В настоящее время перед предприятиями оборонно-промышленного комплекса (ОПК) поставлена задача диверсификации производства с целью расширения выпуска высокотехнологичной гражданской продукции. Данная цель является крайне актуальной для отрасли в связи с необходимостью снижения зависимости от государственного оборонного заказа. Обновление оснащения вооруженных сил современными образцами специальной техники носит цикличный характер, и необходимо обеспечить стабильную загрузку предприятий ОПК между пиками госзаказа. Стоит отметить, что в своей основной деятельности данная отрасль промышленности очень специфична, она имеет строго выстроенную вертикальную управленческую структуру, особенный принцип ценообразования, жесткие требования к осуществлению процесса разработки и производства, иные подходы к маркетингу и продажам. Решение же задачи создания производства продукции гражданского назначения требует нехарактерных для отрасли рыночных подходов практически на каждой стадии жизненного цикла разработки, производства, маркетинга, и в том числе в целом в управлении и реализации проектов.

Успешная деятельность любого предприятия, основанная на внедрении инноваций, на разработке и выпуске новых продуктов, напрямую зависит от организации процесса экспертизы, отбора и ранжирования инновационных проектов, т.е. на формировании портфеля инновационных проектов. Отбор инновационных проектов в портфель сам по себе является сложной комплексной задачей, в рамках которой необходимо анализировать научно-технические, финансовые, синергетические, социальные и прочие параметры. Кроме того, в процессе реализации проекта на разных этапах его жизненного цикла могут меняться приоритеты, что повлечет за собой перераспределение ресурсов и принятие ряда управленческих решений. Целью данного исследования является формулирование основных принципов и направлений, которые необходимо учитывать при формировании стратегии управления портфелем инновационных гражданских проектов.

Формы управления инновационными проектами

Как уже было сказано, специфика отрасли ОПК такова, что для организации современного производства высокотехнологичной гражданской продукции необходимо учитывать современные тренды к цифровизации [13, с. 5–49] (Aletdinova, Alekhina, Andrukhova et al., 2019, р. 5–49) и автоматизации и оптимизации производственных процессов, которые диктуют необходимость введения новых управленческих подходов.

Рассмотрим ситуацию на промышленном предприятии, когда после оценки ряда инновационных проектов и собственно инновационного потенциала предприятия был сформирован портфель из некоторого количества проектов. Оценку каждого из них проводят в рамках многокритериальных моделей [3, с. 53–55; 4, с. 48–51; 5, с. 10–32] (Zhdankin, 2009, р. 53–55; Yashin, Yashina, 2003, р. 48–51; Yashin, Yashina, Koshelev, 2010, р. 10–32). Эти модели могут отличаться в зависимости от отрасли и от специфики проектов, но основные группы остаются неизменными:

· финансово-экономическая группа показателей позволяет оценить инновационный проект с точки зрения инвестиционной составляющей;

· маркетинговая группа определяет ключевые сегменты рынка, на которые будет ориентирован результат инновационного проекта;

· научно-техническая группа показателей характеризует степень созданного в настоящий момент научно-технического, технологического заделов, синергетический эффект и соответствие инновационного проекта технической политике предприятия;

· экологическая, социальная, политическая группы и прочие в зависимости от специфики конкретного проекта и предприятия.

Рассмотрим различные организационные формы управления инновационными проектами [1, c. 82–84] (Vasilev, 2010, р. 82–84).

1. Линейная форма управления (см. рис. 1).

При данной форме управления руководители предприятий (или их профильные заместители) сами выполняют функции интеграции отдельных задач, этапов, фаз инновационного проекта, то есть фактически выполняют функции руководителя проекта. С одной стороны, это позволяет избежать дополнительных затрат на фонд оплаты труда руководителя и координаторов проекта, однако ввиду большой загруженности топ-менеджмента предприятия качество управления не первоочередным, как правило, процессом страдает. Данная схема управления используется на подавляющем большинстве предприятий оборонно-промышленного комплекса.

2. Проектно-координационная (штабная) форма управления (см. рис. 2).

При данной схеме управления координационные функции возлагаются на комитеты (штабы). Фактически эти комитеты управляют исключительно потоками информации и выполняют функцию интегратора, центром принятия решений по-прежнему является руководитель или его профильный заместитель.

Основная задача координатора проекта – контроль сроков реализации планов, расходования ресурсов и отслеживания затрат, а также передача этой информации руководителям, принимающим решения и отвечающим за проект.

3. Функциональная форма управления (см. рис. 3).

При данной схеме управления назначается уже не координатор, а полноценный руководитель проекта. Это может быть как привлеченный извне специалист, так и сотрудник одного из подразделений предприятия.

Руководитель проекта налаживает связь между функциональными подразделениями и в основном координирует работы по проекту.

4. Проектная форма управления (см. рис. 4).

Данная форма управления предполагает формирование групп, в рамках которых аккумулируются материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Фактически создается автономная организация, подразделения которой решают конкретные задачи инновационного проекта: разработка, организация производства, организация аутсорсинга, управление финансами, управление продажами и т. д.

5. Матричная форма управления (см. рис. 5).

В рамках данной формы управления формируются временные проектные группы из числа сотрудников функциональных подразделений. Кроме того, существует полноценный руководитель проекта, ответственный как за непосредственную реализацию проектных задач, так и за результат всего проекта. Он совместно с руководителями функциональных подразделений определяет приоритеты выполнения задач соответствующими функциональными подразделениями, отстаивая интересы проекта. Линейный руководитель функционального подразделения при этом отвечает за их подготовку, рост квалификации, информационное обеспечение, материальное вознаграждение и пр. А также совместно с руководителями проектов определяет, кто делегируется для решения задач проектной группы. В этой схеме не действует классическое правило о единстве выдачи задания, а вводится принцип подчинения одного исполнителя нескольким руководителям:

• линейному – при исполнении основных функциональных обязанностей;

• руководителю проекта – при исполнении проектных задач.

Данный подход является оптимальным с точки зрения распределения трудовых ресурсов, однако требует наличия высокого уровня коммуникации и квалификации специалистов, чтобы снизить вероятность конфликтов. Матричная схема выглядит наиболее оптимальной для реализации инновационного проекта на промышленных предприятиях, однако на практике часто возникают сложности, связанные с подчинением одного специалиста нескольким руководителям и расстановкой приоритетов. Эту задачу должен выполнять топ-менеджмент (руководитель).

Одна из ключевых проблем при реализации инновационных гражданских проектов на предприятии оборонно-промышленного комплекса заключается в том, что организационно-штатная и функциональная структура таких предприятий почти всегда имеет линейную структуру в силу высокого уровня персональной ответственности директоров предприятий за срыв государственного оборонного заказа. Поэтому по привычке этот же метод управления часто применяется для реализации инновационных гражданских проектов.

С теоретической точки зрения для реализации инновационных проектов больше подходит проектная и преимущественно матричная схема. То есть на практике в случае очень специфичной оборонно-промышленной отрасли ее внедрение означает внедрение локальной матричной схемы в глобальную линейную схему управления предприятием, что требует большой гибкости.

Нормативная база проектного менеджмента

С точки зрения непосредственного оперативного менеджмента проектов следует отметить, что в Российской Федерации существует стандарт, формализующий требования к управлению проектами – ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» [6, с. 2–6]. Он определяет основные процессы реализации проекта, в том числе на стадиях инициации, планирования, организации исполнения, контроля исполнения и завершения проекта.

Стандарт распространяется на следующие функциональные области управления проектом:

- управление содержанием проекта;

- управление сроками проекта;

- управление затратами в проекте;

- управление рисками проекта;

- управление персоналом проекта;

- управление заинтересованными сторонами проекта;

- управление поставками проекта;

- управление качеством в проекте;

- управление обменом информацией в проекте;

- управление интеграцией проекта.

Формально проект начинается с процесса инициации проекта, а завершается процессом завершения проекта.

Стоит отметить, что кроме указанного стандарта по управлению проектами существуют ряд международных [7, с. 95–96] (Makarova, Balyasnikov, 2020, р. 95–96):

1. База знаний управления проектами PMBoK (Project Management Body Of Knowledge).

Авторы PMBoK разделили инструменты, процессы и методы на десять областей знаний и 5 групп процессов, всего 47 процессов. Содержание данного документа являлось базовым для формирования прочих стандартов по управлению проектами.

2. ICB (International Competence Baseline).

Представляет собой международные требования к компетенции специалистов, утвержденные международной ассоциацией управления проектами IPMA (International Project Management Association). Этот документ включает в себя 46 компетенций. Среди них технические (20 компетенций), поведенческие (15 компетенций) и контекстуальные (11 компетенций).

3. НТК (Национальные требования к компетентности).

Является адаптированной российской версией ICB. Количество компетенций сокращено до 43 за счет объединения некоторых из них. Кроме того, были добавлены четыре новые компетенции из категории «История и тенденции развития управления проектами», которых нет в ICB.

4. PRINCE2 (Projects in Controlled Environments).

Данный стандарт, разработанный Центральным компьютерным и телекоммуникационным агентством (Великобритания), посвящен управлению проектами в контролируемых средах. В PRINCE2 условно можно выделить три семерки: 7 компонентов, 7 процессов и 7 принципов. Все они должны вписываться в 6 ограничений: время, деньги, риски, выгоды, качество и содержание проекта.

5. P2M (A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation).

Этот документ является руководством по управлению инновационными проектами и программами предприятий. Руководство по управлению проектами P2M отражено в двух томах. Первый том содержит общую информацию о проектах, кроме того, в четвертой главе представлены 11 пунктов, каждый из сегментов проектного управления. Второй том подробно раскрывает пункты четвертой главы первого.

6. ISO 21500.

Разработан на основе PMBoK. В 2012 г. Россией, США и странами Евросоюза был принят данный стандарт, во многом повторяющий содержание PMBoK. Содержит 5 групп процессов, 11 предметных групп, 39 процессов.

Авторами были рассмотрены отличительные особенности каждого из стандартов и был сделан вывод, что при реализации проекта на территории Российской Федерации в отсутствие в проектной команде зарубежных компаний целесообразно использовать подходы и терминологию ГОСТ Р 54869–2011. В случае международных проектов рекомендовано руководствоваться ISO 21500.

Применение проектного управления на предприятиях оборонно-промышленного комплекса, работающих в соответствии с требованиями ISO 9001, требует интеграции этого подхода в существующую систему менеджмента качества предприятия. В работе [9, с. 81–83] (Berezanskiy, 2019, р. 81–83) предложен вариант решения проблемы согласования методологии, заложенной в ГОСТ Р 54869–2011, с требованиями действующих документов (СМК и стандартов), регламентирующих деятельность предприятий оборонно-промышленного комплекса в области управления процессами разработки и изготовления военной техники. Авторы пришли к заключению о возможности использования подходов, методов и инструментария проектного управления для организации взаимодействия между процедурами процессов, реализуемых на предприятиях в рамках системы менеджмента качества ISO 9001.

Кроме того, как уже было отмечено, формирование проектных команд, направленных на разработку и реализацию инновационных проектов гражданского назначения на предприятиях оборонно-промышленного комплекса, связано с определенными управленческими и организационными сложностями. В первую очередь речь идет о том, что на абсолютном большинстве предприятий данной отрасли выстроена вертикальная линейная структура, в рамках которой топ-руководители несут персональную ответственность как за выполнение государственного оборонного заказа, так и за процесс диверсификации производства. Данный факт не позволяет делегировать управление процессами в рамках проектной деятельности в достаточном объеме. А в связи с тем, что приоритеты всегда будут на стороне государственного заказа, управление проектной деятельностью на гражданском направлении будет осуществляться всегда по остаточному принципу.

Внедрение элементов гибких методологий управления проектами

Для наиболее эффективной работы в рамках инновационного проекта рекомендуется использовать гибкую методологию управления проектом [2, с. 22–24] (Meshcheryakova, 2021, р. 22–24). В настоящий момент они наиболее распространены в сфере IT и среди инновационных стартапов, однако с некоторыми оговорками могут быть применены и на производственных предприятиях при разработке определенных продуктов. Одной из основных применяемых концепций является гибкая концепция Agile.

По своей сущности философия Agile не является методом проектного управления. Она представляет собой именно философию, т.е. определенный набор идей и принципов, следуя которым нужно реализовывать проект. Основываясь на этом базисе, были разработаны различные методы проектного управления. Целью всех данных методов, реализующихся на базе концепции Agile, является сведение к минимуму абсолютного большинства рисков посредством проектирования коротких временных итераций. Отсюда следует основное свойство agile-методологии, являющееся его ключевым преимуществом. Это свойство быстрой адаптации проекта и возможность принятия оперативных управленческих решений при наступлении одного или нескольких рисков.

В случае реализации инновационных проектов можно сформулировать несколько контрольных точек, при достижении которых должен рассматриваться вопрос о внесении изменений в целевые характеристики технического задания, рыночное позиционирование и целесообразность реализации проекта вообще. В частности, эти контрольные точки могут быть следующими:

1) формирование идеи, концепта;

2) расчет бизнес-модели и многокритериальная оценка проекта;

3) старт проекта;

4) появление полнофункционального макета/прообраза продукта;

5) окончание разработки;

6) выход на рынок;

7) возврат инвестиций;

8) достижение целевых технико-экономических показателей проекта.

На каждой контрольной точке проектной командой анализируется текущее состояние проекта и рассматривается вопрос о целесообразности его продолжения. Причем, чем больше таких точек будет определено, тем меньше будет риск сделать убыточный проект или увеличить его инвестиционную составляющую до «неокупаемого» размера.

Фактически речь идет о реализации цикла Деминга (цикла PDCA) [10, с. 565–572; 11, с. 456–464; 12, c. 51–52] (Chichagov, 2018, р. 565–572; Popoap, 2017, р. 456–464; Popova, 2008, р. 51–52) в рамках жизненного цикла инновационного проекта. Методология PDCA представляет собой циклический алгоритм руководителя управления процессом и состоит из этапов:

· plan (планирование) – целеполагание руководителя и команды проекта в части как удовлетворения запросов потребителя, так и в рамках внутренних локальных задач на каждом этапе жизненного цикла;

· do (делай) – выполнение запланированных выше задач;

· check (проверка) – сбор информации о результатах выполнения задач, анализ причин их отклонений от запланированных изначально;

· act (управление) – принятие мер по устранению причин, вызвавших отклонение от ключевых показателей эффективности.

Заключение

Таким образом, в работе были рассмотрены базовые группы показателей инновационных проектов, основные формы управления, нормативная база проектного менеджмента и основы циклов PDCA и концепции Agile.

Мы предлагаем формирование концепции управления инновационными гражданскими проектами на предприятии ОПК develop-agile, основанной на нескольких ключевых моментах:

1) использование матричной схемы управления проектами, формирование проектной команды из числа как сотрудников различных подразделений предприятия, так и привлеченных внешних экспертов;

2) использование методологии, заложенной в ГОСТ Р 54869–2011. «Проектный менеджмент»;

3) определение достаточного количества контрольных точек, в которых можно скорректировать определенные параметры проекта или остановить его вообще с целью минимизировать убытки;

4) необходимость использования элементов agile-методологии, адаптированных для производственного предприятия в части проверки результатов разработки не только внутри проектной команды, но и во внешней среде в контрольных точках, определенных в п.3.

5) необходимость реализации цикла PDCA между двумя соседними контрольными точками и на протяжении всего жизненного цикла инновационного проекта.