Разработка методики оценки эффективности реализации инновационной стратегии санаторно-курортной сферы

Сметанина А.И.1
1 Вятский государственный университет, Россия, Киров

Статья в журнале

Креативная экономика (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку

Том 16, Номер 5 (Май 2022)

Цитировать:
Сметанина А.И. Разработка методики оценки эффективности реализации инновационной стратегии санаторно-курортной сферы // Креативная экономика. – 2022. – Том 16. – № 5. – С. 1811-1828. – doi: 10.18334/ce.16.5.114630.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=48611719
Цитирований: 1 по состоянию на 28.06.2023

Аннотация:
Использование инноваций и реализация инновационной стратегии в сфере нематериального производства является актуальной проблемой. На сегодняшний день организации, осуществляющие деятельность в сфере нематериального производства, требуют активного инновационного совершенствования и развития. Санаторно-курортная сфера специфична и требует особых инструментов в процессе создания для неё инновационной стратегии. В статье приводится пример разработки системы оценивания эффективности реализации инновационной стратегии для сферы нематериального производства. Целью исследования является создание оптимальной новой методики, которая будет регулировать создание эффективной инновационной стратегии для организаций санаторно-курортной сферы. Гипотеза статьи заключается в том, зависит ли выбор стратегии организации санаторно-курортного сектора от ряда специфических факторов внешней, внутренней среды, текущего уровня конкурентоспособности и инновационной деятельности. Для создания эффективной методики были описаны шесть этапов процесса выбора альтернативных стратегий инновационного развития. Одним из методов в исследовании был выбран факторный анализ. Были определены четыре главных группы факторов: факторы внешней среды организации, факторы внутренней среды организации, факторы конкурентоспособности организации, факторы риска инвестиций. В рамках дальнейшего исследования была создана экспертная группа и шкала анализа иерархий МАИ, матрица парных сравнений. В результате была рассчитана матрица парных сравнений для определения весовых коэффициентов. Статья ориентирована на организации нематериального производства, а именно те, которые осуществляют свою деятельность в санаторно-курортной сфере

Ключевые слова: фактор, инновация, инновационная стратегия, нематериальное производство, факторы внешней среды, факторы внутренней среды

JEL-классификация: O31, O33, L83



Введение

Наиболее уязвимой и специфичной сферой является сфера нематериального производства, для которой необходимо создавать новые механизмы для инновационного развития [5,c. 25]. Проблема создания новых механизмов инновационного развития для сфер нематериального производства, а в данном конкретном случае для организаций санаторно-курортной сферы на сегодняшний день наиболее актуальна в связи с высоким темпом развития инновационной сферы в целом.

Наиболее остро проблема влияния факторов внешней среды, которые являются компонентами проектирования механизмов оценки эффективности реализации инновационной стратегии рассмотрена в частности для санаторно-курортного сектора в нормативно-правовых документах [1,9].

Большинство текущих экономических процессов протекает на фоне неопределенности и нестабильности внешней среды, вследствие этого, повышается риск невыполнения поставленных целей и следовательно, задач [9]. Принятие стратегического решения в управлении инновационными процессами в этих условиях предусматривает выбор наиболее результативного варианта прогнозирования на основе полученной информации о текущем состоянии внешней и внутренней среды коммерческой организации [6, с. 47].

Проблему создания и использования инновационной стратегии рассматривали многие авторы. Важным элементом в формировании стратегии инновационного развития организаций играют факторы, благоприятные и неподходящие для данного процесса. В свою очередь факторы являются информационной базой для проведения прогнозно-аналитических работ, являющихся предпосылкой разработки мероприятий, способствующих развитию в инновационном аспекте [1]. Стратегический подход к анализу факторов предполагает их структурирование в соответствии с уровнем влияния на результат инновационного развития организации [12; 18 с. 150, 19 с. 25-29].

Целью статьи является создание методики, которая будет регулировать процесс формирования механизма инновационной стратегии для организаций санаторно-курортной отрасли.

В статье был применён анализ и синтез статистических данных, факторный анализ, включающий определение весовых коэффициентов. В рамках исследования также была использована матрица состава экспертной группы, шкала отношений МАИ.

Гипотеза статьи заключается в обосновании зависимости выбора стратегии организации санаторно-курортного сектора от ряда специфических факторов внешней, внутренней среды, текущего уровня конкурентоспособности и инновационной деятельности.

Непроизводственная сфера является специфической сферой, именно поэтому необходимо адаптировать предыдущие разработки механизмов для инновационных стратегий и создать оптимальную методику оценки. Это определяет наличие научной проблемы.

Описание и оценку организаций непроизводственной сферы экономики следует начать с анализа текущей ситуации, имеющихся ресурсов и ограничений. Как и для любой организации, факторы следует поделить на внешние и внутренние.

Внешние факторы оказывают воздействие на эффективность инновационных стратегий развития организации. Это культурные, технологические, политико-правовые, социальные, природно-географические экономические, характеризующиеся тем, что нет возможности контролировать их и получать от них же обратную связь [12, с.47].

Экономические факторы влияют на финансовое положение организации, её конкурентоспособность. Социальные факторы, которые влияют на эффективность стратегии: демографическая структура населения, продолжительность жизни населения, уровень заболеваемости населения, экономическое поведение людей. Это обусловлено спецификой отрасли и определением целевой аудитории и её ядра. Из природно-географических факторов складывается специализация организации. Одна из составляющих технологических факторов, государственная политика в области научно-технической политики, выражает отношение государства к научной и научно-технической деятельности [1].

Вторая большая группа факторов – внутренние. В отличие от внешних факторов, они поддаются контролю и корректировке. К ним относятся:

· Кадры. От их классификации и мотивации напрямую зависит эффективность работы организации. Психологический климат в коллективе отражает особенности поведения и взаимодействий в коллективе;

· Организационно-управленческие факторы. Стратегия развития организации – система целей и задач организации, а также способов и действий, направленных на их достижение;

· Инфраструктура. Наличие и текущее состояние инфраструктуры, благоустройство территории, транспортная доступность [4, c.100];

· Процесс. Под данной группой факторов подразумеваются процессы обслуживания, с которыми сталкиваются потребители услуг;

· Маркетинговые факторы. Способствуют узнаваемости среди потребителей и потенциальных потребителей [12, c.50; 13, с.42].

Проблемы оценки реализации инновационной деятельности, в санаторно-курортных организациях в том числе, описаны в концепциях зарубежных и отечественных учёных соответственно, Р.Дж. Шиллера, Е.В. Онищенко, Н.А. Сердюковой, М.М. Илий и других [7, с.125; 9 с.27; 23]. Потребность в создании такого рода методики была вызвана тем, что существующие разработанные методики акцентируют своё внимание на организации материального производства. Санаторно-курортные организации, являясь компонентом нематериальной сферы, в некоторой мере обладают недостаточной научной проработкой.

Так, в научных источниках представлены в основном методики, основывающиеся на производственной [8,с.125;20,c.150], коммерческой сферах [19,c.36-39]. Данные методики направлены на оценку материальной сферы и охватывают не все группы факторов. В то же время разрабатываемая авторами методика будет иметь в совокупности четыре группы факторов. Помимо внешних и внутренних факторов, описанных выше, представлены факторы конкурентоспособности и риска инвестиционной привлекательности.

Методика выбора альтернативных стратегий инновационного развития делится на несколько этапов.

1 этап. Чтобы оценить явные стратегические альтернативы инновационного развития необходимо определиться с коэффициентами критериев факторов внешней и внутренней среды, которые оказывают влияние на эффективность реализации инновационной стратегии. Далее определяем факторы риска инвестиций, факторы конкурентоспособности. Примерами для определения альтернативных стратегий станут три объекта санаторно-курортной сферы Кировской области (таблица 5). Данные организации являются лидерами по развитию санаторно-курортных услуг. Выбраны исходя из высокой популярности среди потребителей, лидирующего положения по объёмам выручки за 2021 год.

2 этап. Формируется точный состав экспертной группы, чтобы оценить важность факторов внутренней среды и факторов внешней среды организации. Далее разрабатывается анкета для опроса экспертной группы. Состав экспертной группы представлен в таблице 1, анкета представлена в таблице 2.

Таблица 1 – Состав экспертной группы


Категории
экспертов
Численность, чел.
В том числе
Образование
Стаж, лет
Сфера деятельности
высшее
до 3-х
от 3 до 8
более 8
Пищевая промышленность
Сельское хозяйство
Сфера оптовой и розничной торговли
Сфера услуг
Сфера маркетинговых и консалтинговых услуг
Научные работники
3
3
-
2
1
-
-
-
1
2
Руководители предприятий
8
8
-
3
5
1
2
-
3
2
Специалисты финансово-экономической службы
2
2
-
-
2
2
-
-
-
-
Менеджеры высшего звена
9
9
2
2
5
2
4
3
-
-
Менеджеры гос.управления
4
4
-
2
2
2
1
-
-
1
Итого
26
26
2
9
15
7
7
3
4
5
Опрос представляет собой матрицу, характеризующую основные особенности каждой группы факторов. По каждому фактору было составлено 4 составляющих, которые, на взгляд авторов, характеризуют данный фактор. Экспертам нужно выбрать для соответствующей по важности составляющую цифру. В таблице 3 представлена степень важности того или иного составляющего. В таблице 2 представлен пример анкеты для политико-правовых факторов внешней среды.

Таблица 2 – Анкета «Сравнительная характеристика внешней группы (на примере политико-правового сегмента)»

Источник: составлено автором

Политико-правовые факторы

Ориентация на рыночное регулирование экономики
Проявление лобби в органах власти
Нормативно-правовая база
Госрегулирование отрасли
Ориентация на рыночное регулирование экономики

1



Проявление лобби в органах власти
-
1


Нормативно-правовая база
-
-
1

Госрегулирование отрасли
-
-
-
1
3 этап. Оценивается важность критериев методом анализа иерархий Саати (МАИ) при помощи шкалы отношений МАИ (таблица 3).

Таблица 3 – шкала отношений МАИ.

Источник: составлено автором на основе источника [3]

Степень важности
Определение
Пояснение
1
Одинаковая значимость
Два действия вносят одинаковый вклад в достижение цели
3
Некоторое преобладание значимости одного действия над другим
Опыт и суждение дают легкое предпочтение одного действия над другим
5
Существенная или сильная значимость
Опыт и суждение дают сильное предпочтение одного действия над другим
7
Очень сильная или очевидная значимость
Предпочтение одного фактора над другим очень сильное, его превосходство практически явное.
9
Абсолютная значимость
Свидетельство в пользу одного действия другому в высшей степени убедительно
2, 4, 6, 8
Промежуточные значения
Ситуация, в которой необходимо компромиссное решение
Строятся матрицы парных сравнений для определения весовых коэффициентов факторов (таблица 4).

Таблица 4 – Парные сравнения для определения весовых коэффициентов. Источник: составлено автором на основе источника [3]

1. Определения весовых коэффициентов факторов внешней среды

А1
А2
А3
А4
Сумма
Коэффициент

А5
А6
А7
А8
Сумма
Коэффи
циент
Политико-правовые факторы
Социальные факторы
А1
1
3,37
1,8
12,11
18,28
0,389
А5
1
7,25
5,25
7,34
20,84
0,383
А2






А6
5,38
1
0,49
1,82
8,69
0,160
А3
3,16
1
4,07
5
13,22
0,281
А7
7,67
3,67
1
0,47
12,80
0,235
А4
3,40
1,78
1
2,05
8,23
0,175
А8
4,05
3,40
3,67
1,00
12,11
0,222
Итого
-
-
-
-
47,02
1,00
-
-
-
-
-
54,45
1
Технологические факторы
Экономические факторы

А9
А10
А11
А12
Сумма
Коэффициент

А13
А14
А15
А16
Сумма
Коэффициент
А9
1
7,667
3,37
4,037
16,07333
0,388
А13
1
5,44
1,843
4,333
12,620
0,366
А10






А14
1,08
1,00
1,083
1,667
4,833
0,140
А11
0,14
1,000
1,157
2,713
5,01
0,121
А15
2,73
5,44
1,000
5,667
14,843
0,430
А12
3,157
3,443
1
5,667
13,267
0,320
А16
0,27
0,78
0,180
1,000
2,223
0,064
Итого
-
-
-
-
41,42
1,00
-
-
-
-
-
34,52
1,00
Природно-географические факторы
Культурные факторы

А17
А18
А19
А20
Сумма
Коэффициент

А21
А22
А23
А24
Сумма
Коэффициент
А17
1
0,703
0,447
2,437
4,587
0,128
А21
1,00
4,33
5,00
1,44
11,78
0,354
А18
3,667
1,000
0,193
2,703
7,563
0,211
А22
0,45
1,00
2,70
0,71
4,86
0,146
А19
4,000
6,333
1,000
3
14,333
0,399
А23
0,44
3,18
1,00
3,16
7,77
0,234
А20
4,713
3,177
0,510
1
9,400
0,262
А24
1,44
3
3,37
1
8,81
0,265
Итого
-
-
-
-
35,883
1,00
-
-
-
-
-
33,22
1,00
2. Определения весовых коэффициентов факторов внутренней среды

В1
В2
В3
В4
Сумма
Коэффициент

В5
В6
В7
В8
Сумма
Коэффициент
Кадры
Инфраструктура
В1
1
4,07
7,00
1,67
13,73
0,356
В5
1
2,33
3,00
4,33
10,67
0,332
В2
1,81
1,00
7,67
0,48
10,96
0,284
В6
0,733
1,00
5,67
3,00
10,40
0,324
В3
0,15
0,14
1,00
0,19
1,48
0,038
В7
0,713
0,21
1,00
4,04
5,96
0,186
В4
0,78
4,33
6,33
1
12,44
0,322
В8
0,48
0,51
3,11
1
5,10
0,159
Итого
-
-
-
-
38,62
1,00
-
-
-
-
-
32,13
1,00
Организационно-управленческие факторы
Процесс

В9
В10
В11
В12
Сумма
Коэффициент

В13
В14
В15
В16
Сумма
Коэффициент
В9
1
4,11
0,17
0,12
5,4
0,127
В13
1,000
3,11
3,11
3,18
10,40
0,261
В10
1,15
1,00
0,49
1,74
4,38
0,103
В14
4,037
1,00
3,38
5,00
13,42
0,337
В11
6,33
3,67
1,00
1,77
12,77
0,299
В15
4,037
2,70
1,00
3,67
11,41
0,286
В12
8,33
6,07
4,73
1
20,13
0,472
В16
2,703
0,44
0,49
1
4,63
0,116
Итого
-
-
-
-
42,68
1,00
-
-
-
-
-
39,86
1,00
Маркетинговые факторы
Клиенториентированность

В17
В18
В19
В20
Сумма
Коэффициент

В21
В22
В23
В24
Сумма
Коэффициент
В17
1,00
3,40
3,67
0,15
8,22
0,225
В21
1
1,81
0,12
0,45
3,38
0,084
В18
1,82
1,00
2,04
0,21
5,07
0,139
В22
4,07
1,00
0,19
0,48
5,74
0,142
В19
0,49
3,22
1,00
0,19
4,90
0,134
В23
8,33
6,33
1,00
5,67
21,33
0,529
В20
5,40
5,67
6,33
1,00
18,40
0,503
В24
4,33
4,33
0,20
1,00
9,87
0,245
Итого
-
-
-
-
36,59
1,00
-
-
-
-
-
40,323
1,00
3. Определения весовых коэф-тов факторов окупаемости затрат на реализацию стратегий

И1
И2
И3
И4
И5
И6
Сумма
Коэффициент
И1
1
3,44
3
5,67
0,48
0,213
19,470
0,163
И2
1,13
1,00
5
6,33
0,48
0,777
21,057
0,176
И3
0,51
0,22
1
3,18
0,12
3,083
11,290
0,094
И4
0,20
0,19
2,70
1,00
2,47
0,193
7,760
0,065
И5
4,33
1,37
8,33
6,33
1,00
5,667
33,370
0,279
И6
5,67
1,67
5,37
6,33
0,42
1,000
26,787
0,224
Итого
119,733
1
4 этап. Оценивается важность каждого фактора Wij методом расстановки сравнительных шкал при помощи шкалы с постоянной суммой баллов. Учитывая все условия: маркетинговую ситуацию, факторы окружения должны выделить весовые коэффициенты факторов Аi, Вi, Кi, и Иi.

5 этап. Чтобы выделить будущее направление инновационного развития организации из предложенных стратегий: С1 – снижение цены, С2 – модификация существующих услуг, С3 – разработка нового продукта, С4 – поиск новых рынков сбыта, используем разработанную нами методику. В качестве критериев отбора используем факторы, которые мы выделили в таблице 1, которые необходимо оценить специалистам организации и экспертам по 10 – балльной шкале.

6 этап. Оценивается важность каждого фактора Wij с помощью метода сравнительного шкалирования при использовании шкалы с постоянной суммой баллов. С учетом текущей маркетинговой ситуации, факторов окружения внешней и внутренней среды организации, специфики данной организации и текущей отрасли, специалисты организации, эксперты определяют весовые коэффициенты факторов Аi, Вi, Кi, и Иi. Итоговые формулы модели для оценки стратегических альтернатив представлены в таблице 5.

Таблица 5 – Формулы модели для оценки стратегических альтернатив

Источник: составлено автором

Название фактора
Весовой коэффициент
1. Факторы внешней среды предприятия, Аi
1.1 Политико-правовые факторы, Апп
1.2 Социальные факторы, Асц
1.3 Технологические факторы, Атех
1.4 Экономические факторы, Аэк
1.5 Природно-географические факторы, Апг
1.6 Культурные факторы, Ак
Аi = 0,191 Апп + 0,211 Асц + 0,168 Атех + 0,140 Аэк +0,146 Апг+0,135Ак;
Апп = 0,389 А1 + 0,281 А2 + 0,175 А3 + 0,155 А4 ;
Асц = 0,383 А5 + 0,160 А6 + 0,235А7 + 0,222 А8 ;
Атех =0,388А9+ 0,121 А10 + 0,320А11+ 0,171А12 ;
Аэк =0,366А13 + 0,140 А14+ 0,430 А15 + 0,064 А16 ;
Апг=0,128А17 + 0,211 А18+ 0,399 А19 + 0,262 А20 ;
Ак=0,354А21 + 0,146 А22+ 0,234 А23 + 0,265 А24 ;
2. Факторы внутренней среды предприятия, Вi
2.1 Кадры, Вк
2.2 Инфраструктура, Ви
2.3 Организационно-управленческие факторы, Воу
2.4 Процесс, Вп
2.5 Маркетинг, Вм
2.6 Клиенториентированность, Вкл
Вi = 0,168 Вк + 0,140 Ви + 0,185 Воу + 0,173 Вп+ 0,159 Вм + 0,175 Вкл ;
Вк = 0,356 В1 + 0,284 В2 + 0,038 В3 + 0,322 В4 ;
Ви = 0,332 В5 + 0,324В6 + 0186 В7 + 0,159 В8 ;
Воу = 0,127В9 + 0,103 В10 + 0,299 В11 + 0,472 В12 ;
Вп = 0,261 В13 + 0,337 В14 + 0,286 В15 + 0,116В16 ;
Вм = 0,225 В17 + 0,139 В18 + 0,134 В19 + 0,503В20 ;
Вкл = 0,084 В21+ 0,142 В22+ 0,529 В23 + 0,245В24;
3. Факторы конкурентоспособности предприятия, Кi
3.1 Конкурентособность услуг, Ку
3.2 Эффективность основной деятельности, Кэд
3.3 Финансы, Кф
3.4 Сбыт и продвижение, Ксб
3.5 Цифровизация бизнес-процессов Кц
3.6 Инновации, Ки

Кi = 0,119Ку + 0,181Кэд + 0,105 Кф + 0,138 Ксб + 0,181Кц+0,277 Ки ;
Кку= 0,168 К1 + 0,351 К2 + 0,364 К3 + 0,117 К4 ;
Кэд = 0,031 К5 + 0,01К6 + 0,400 К7 + 0,19 К8 ;
Кф = 0,29 К9 + 0,20 К10+ 0,36 К11 + 0,15 К12 ;
Ксб = 0,326 К13+ 0,212 К14 + 0,236 К15 + 0,226 К16;
Кц = 0,109 К17+ 0,217 К18+ 0,326 К19 + 0,348 К20 ;
Ки= 0,356К21+ 0,198 К22+ 0,297 К23 + 0,265 К24;
4. Факторы окупаемости затрат на реализацию стратегий, Иi
Иi = 0,163И1 + 0,176И2 + 0,094И3 + 0,065И4 +
+ 0,279И5 + 0,224И6 ;
5. Формула оценки стратегических альтернатив, Сi
Сi = Wij Аi + Wij Вi + Wij Кi + Wij Иi
6. Формула для оценки балла стратегических альтернатив с учетом конкретной ситуации на рынке санаторно-курортных услуг, Сi

Сi = 0,358 Аi + 0,335 Вi + 0,133 Кi + 0,174Иi
Таким образом, с учетом текущей ситуации на рынке в рамках данного исследования для анализируемых организаций были выбраны 4 стратегии: модификация существующих процессов (С1), модификация существующих продуктов (С2), внедрение цифровых технологий в процесс управления организацией (С3), поиск новых рынков сбыта (С4), рейтинг которых представлен в таблице 5. Выбор основан на рейтинге направлений развития, составленном экспертной группой (таблица 1,2), которые были сделаны на основании опроса, основанном на вышеперечисленных группах факторов: факторов внешней среды, факторов внутренней среды, факторов риска, факторов конкурентоспособности.

Таблица 6 – Рейтинг альтернативных стратегий развития по результатам оценки

Источник: составлено автором

Альтернативные стратегии развития организаций
Санаторий 1
Санаторий 2
Санаторий 3
С1
3
4
1
С2
2
2
2
С3
1
1
3
С4
4
3
4
Из данных таблицы 6 видно, что, исходя из факторного анализа и анкеты, каждому санаторию определена в приоритетности та или иная стратегия.

Заключение

Таким образом, разработанная нами методика оценки стратегических альтернатив развития организации оптимальна и адекватна, регулирует процесс формирования механизма инновационной стратегии санаторно-курортной отрасли.

Используя данную методику, организации нематериальной сферы производства, а именно, санаторно-курортной сферы смогут:

- облегчить работу персонала;

- ускорить процесс принятия решения;

- снизить риск за счет совместной работы специалистов организации, экспертов и независимых консультантов.

Формирование стратегии инновационного развития организации во многом зависит от осознания санаторно-курортной организаций во внешней и внутренней среде, обуславливающих смену текущего вектора развития организации.


Источники:

1. Федеральный закон от 21.07.2011 N 254-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «О науке и государственной научно-технической политике». Гарант. [Электронный ресурс]. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_117193/ (дата обращения: 14.04.2022).
2. Бенчмаркинг и маркетинговые исследования в разработке стратегий маркетинга. [Электронный ресурс]. URL: http://brandlabel.ru/marketing/glava-5.-benchmarking-i-marketingovyie-issledovaniya-v-razrabotke -strategiy-marke-3.html (дата обращения: 14.04.2022).
3. Бурцева Т.А., Катаева Н.Н., Ворожцов С.Н. Методологические основы выбора маркетинговых стратегий развития предприятия на основе экспертных оценок // Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. – № 4. – c. 32.
4. Ветитнев А.М., Войнова Я.А. Организация санаторно-курортной деятельности. / учеб. пособие 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Федеральное агентство по туризму, 2017. – 292 c.
5. Заболотько А.А. Инновационное развитие экономики: понятие, проблемы и пути решения // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки. – 2013. – № 18. – c. 23–29.
6. Исмагилова Г. В., Щемерова О.Г., Кельчевская Н.Р. Инновационный менеджмент. / учеб. пособие. - Екатеринбург: УрФУ, 2012. – 175 c.
7. Карпова Г. А., Илий М.М. Анализ основных тенденции развития бизнес-процессов на рынке санаторно-курортных услуг // Туризм и образовательные технологии: Сборник научных трудов по материалам V Международной научно-практической конференции, Санкт-Петербург, 28–29 октября 2019 года / Под редакцией Г.А. Карповой. – Санкт-Петербург: Санкт-Петербургский государственный экономический университет. Санкт-Петербург, 2019. – c. 267-272.
8. Климук В. В., Климук Е.В. Развитие методики оценки уровня инновационного развития промышленного сектора экономики в стратегии неоиндустриализации // Вестник Барановичского государственного университета. Серия: Исторические науки и археология, Экономические науки, Юридические науки. – 2020. – № 8. – c. 120-127.
9. Концепция ФЦП «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации (2019-2025 годы)». Гарант. [Электронный ресурс]. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_297883/18eb24005fd062573c142fb7f98769137ce7d974/ (дата обращения: 14.04.2022).
10. Кузнецова А. В. Бренд территории: оценка факторов развития // Казанская наука. – 2015. – № 12. – c. 49-52.
11. Кузнецова А. В., Тетенькина О.Л. Формирование бренда как фактор туристской привлекательности региона // Проблемы и перспективы социально-экономического развития регионов: материалы Всероссийской научно-практической конференции: в 2 томах, Киров, 08 ноября 2015 года. – Киров: ООО «Радуга-ПРЕСС». Киров, 2015. – c. 41-43.
12. Левченко Т.П. Система управления инновационным развитием санаторно-курортных комплексов. / учеб. пособие. - Казань: Бук, 2018. – 140 c.
13. Мануйленко В.В., Мищенко А.А. Сущность инноваций, инновационного процесса в ретроспективе и в современных условиях // Финансы и кредит. – 2012. – № 41(521). – c. 21-31.
14. Об утверждении Стратегии развития санаторно-курортного комплекса Российской Федерации. Электронный фонд правовых и нормативно-технических документов. [Электронный ресурс]. URL: https://docs.cntd.ru/document/551760675?marker=6560IO (дата обращения: 09.04.2022).
15. Плотников А. П., Суязов В.Н. Оценка эффективности инновационного развития производственных организаций. / монография. - Москва: Восход–А, 2011. – 125 c.
16. Румянцева С.Ю., Коростышевская Е.М., Самылов И.О. Этапы становления и развития понятия «инновации» // Инновации. – 2018. – № 3(233).
17. Cимахин Е. Маркетинг: новая стратегическая матрица. [Электронный ресурс]. URL: http://www.marketingscout.ru/2009/08/blog-post_18.html (дата обращения: 14.04.2022).
18. Малькевич В.Л., Кошель П.А. Словарь-справочник: экономика, внешняя торговля, выставки. - М.: О-во сохранения лит. наследия, 2012. – 344 c.
19. Смирнова О.А., Попова С.В. Анализ инновационно-инвестиционной стратегии коммерческой организации // Экономический анализ: теория и практика. – 2015. – № 17(416). – c. 33-42.
20. Сухоруков А. В. Стратегии инновационного развития предприятия мебельной промышленности: теоретический аспект. - Саратов: Издательский Дом «Райт Экспо», 2013. – 174 c.
21. Чуева З.И. О терминологии и классификации инноваций // Финансовая аналитика: проблемы и решения. – 2014. – № 16. – c. 24-29.
22. Шпенглер А. В., Баранова С.О., Петухова А.А. Международная торговля товарами и продажа услуг как фактор обеспечения устойчивости и безопасности экономической системы страны // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2018. – № 8. – c. 46-52.
23. Shiller R. Macro Markets: Creating Institutions for Managing Society’s Largest Economic Risks. / (Clarendon Lectures in Economics). - Oxford University Press, 1998. – 272 p.

Страница обновлена: 10.05.2024 в 10:43:07