Разработка методики оценки эффективности реализации инновационной стратегии санаторно-курортной сферы

Введение

Наиболее уязвимой и специфичной сферой является сфера нематериального производства, для которой необходимо создавать новые механизмы для инновационного развития [5,c. 25]. Проблема создания новых механизмов инновационного развития для сфер нематериального производства, а в данном конкретном случае для организаций санаторно-курортной сферы на сегодняшний день наиболее актуальна в связи с высоким темпом развития инновационной сферы в целом.

Наиболее остро проблема влияния факторов внешней среды, которые являются компонентами проектирования механизмов оценки эффективности реализации инновационной стратегии рассмотрена в частности для санаторно-курортного сектора в нормативно-правовых документах [1,9].

Большинство текущих экономических процессов протекает на фоне неопределенности и нестабильности внешней среды, вследствие этого, повышается риск невыполнения поставленных целей и следовательно, задач [9]. Принятие стратегического решения в управлении инновационными процессами в этих условиях предусматривает выбор наиболее результативного варианта прогнозирования на основе полученной информации о текущем состоянии внешней и внутренней среды коммерческой организации [6, с. 47].

Проблему создания и использования инновационной стратегии рассматривали многие авторы. Важным элементом в формировании стратегии инновационного развития организаций играют факторы, благоприятные и неподходящие для данного процесса. В свою очередь факторы являются информационной базой для проведения прогнозно-аналитических работ, являющихся предпосылкой разработки мероприятий, способствующих развитию в инновационном аспекте [1]. Стратегический подход к анализу факторов предполагает их структурирование в соответствии с уровнем влияния на результат инновационного развития организации [12; 18 с. 150, 19 с. 25-29].

Целью статьи является создание методики, которая будет регулировать процесс формирования механизма инновационной стратегии для организаций санаторно-курортной отрасли.

В статье был применён анализ и синтез статистических данных, факторный анализ, включающий определение весовых коэффициентов. В рамках исследования также была использована матрица состава экспертной группы, шкала отношений МАИ.

Гипотеза статьи заключается в обосновании зависимости выбора стратегии организации санаторно-курортного сектора от ряда специфических факторов внешней, внутренней среды, текущего уровня конкурентоспособности и инновационной деятельности.

Непроизводственная сфера является специфической сферой, именно поэтому необходимо адаптировать предыдущие разработки механизмов для инновационных стратегий и создать оптимальную методику оценки. Это определяет наличие научной проблемы.

Описание и оценку организаций непроизводственной сферы экономики следует начать с анализа текущей ситуации, имеющихся ресурсов и ограничений. Как и для любой организации, факторы следует поделить на внешние и внутренние.

Внешние факторы оказывают воздействие на эффективность инновационных стратегий развития организации. Это культурные, технологические, политико-правовые, социальные, природно-географические экономические, характеризующиеся тем, что нет возможности контролировать их и получать от них же обратную связь [12, с.47].

Экономические факторы влияют на финансовое положение организации, её конкурентоспособность. Социальные факторы, которые влияют на эффективность стратегии: демографическая структура населения, продолжительность жизни населения, уровень заболеваемости населения, экономическое поведение людей. Это обусловлено спецификой отрасли и определением целевой аудитории и её ядра. Из природно-географических факторов складывается специализация организации. Одна из составляющих технологических факторов, государственная политика в области научно-технической политики, выражает отношение государства к научной и научно-технической деятельности [1].

Вторая большая группа факторов – внутренние. В отличие от внешних факторов, они поддаются контролю и корректировке. К ним относятся:

· Кадры. От их классификации и мотивации напрямую зависит эффективность работы организации. Психологический климат в коллективе отражает особенности поведения и взаимодействий в коллективе;

· Организационно-управленческие факторы. Стратегия развития организации – система целей и задач организации, а также способов и действий, направленных на их достижение;

· Инфраструктура. Наличие и текущее состояние инфраструктуры, благоустройство территории, транспортная доступность [4, c.100];

· Процесс. Под данной группой факторов подразумеваются процессы обслуживания, с которыми сталкиваются потребители услуг;

· Маркетинговые факторы. Способствуют узнаваемости среди потребителей и потенциальных потребителей [12, c.50; 13, с.42].

Проблемы оценки реализации инновационной деятельности, в санаторно-курортных организациях в том числе, описаны в концепциях зарубежных и отечественных учёных соответственно, Р.Дж. Шиллера, Е.В. Онищенко, Н.А. Сердюковой, М.М. Илий и других [7, с.125; 9 с.27; 23]. Потребность в создании такого рода методики была вызвана тем, что существующие разработанные методики акцентируют своё внимание на организации материального производства. Санаторно-курортные организации, являясь компонентом нематериальной сферы, в некоторой мере обладают недостаточной научной проработкой.

Так, в научных источниках представлены в основном методики, основывающиеся на производственной [8,с.125;20,c.150], коммерческой сферах [19,c.36-39]. Данные методики направлены на оценку материальной сферы и охватывают не все группы факторов. В то же время разрабатываемая авторами методика будет иметь в совокупности четыре группы факторов. Помимо внешних и внутренних факторов, описанных выше, представлены факторы конкурентоспособности и риска инвестиционной привлекательности.

Методика выбора альтернативных стратегий инновационного развития делится на несколько этапов.

1 этап. Чтобы оценить явные стратегические альтернативы инновационного развития необходимо определиться с коэффициентами критериев факторов внешней и внутренней среды, которые оказывают влияние на эффективность реализации инновационной стратегии. Далее определяем факторы риска инвестиций, факторы конкурентоспособности. Примерами для определения альтернативных стратегий станут три объекта санаторно-курортной сферы Кировской области (таблица 5). Данные организации являются лидерами по развитию санаторно-курортных услуг. Выбраны исходя из высокой популярности среди потребителей, лидирующего положения по объёмам выручки за 2021 год.

2 этап. Формируется точный состав экспертной группы, чтобы оценить важность факторов внутренней среды и факторов внешней среды организации. Далее разрабатывается анкета для опроса экспертной группы. Состав экспертной группы представлен в таблице 1, анкета представлена в таблице 2.

Таблица 1 – Состав экспертной группы

Таблица 2 – Анкета «Сравнительная характеристика внешней группы (на примере политико-правового сегмента)»

Источник: составлено автором

Таблица 3 – шкала отношений МАИ.

Источник: составлено автором на основе источника [3]

Таблица 4 – Парные сравнения для определения весовых коэффициентов. Источник: составлено автором на основе источника [3]

5 этап. Чтобы выделить будущее направление инновационного развития организации из предложенных стратегий: С₁ – снижение цены, С₂ – модификация существующих услуг, С₃ – разработка нового продукта, С₄ – поиск новых рынков сбыта, используем разработанную нами методику. В качестве критериев отбора используем факторы, которые мы выделили в таблице 1, которые необходимо оценить специалистам организации и экспертам по 10 – балльной шкале.

6 этап. Оценивается важность каждого фактора W_ij с помощью метода сравнительного шкалирования при использовании шкалы с постоянной суммой баллов. С учетом текущей маркетинговой ситуации, факторов окружения внешней и внутренней среды организации, специфики данной организации и текущей отрасли, специалисты организации, эксперты определяют весовые коэффициенты факторов А_i, В_i, К_i, и И_i. Итоговые формулы модели для оценки стратегических альтернатив представлены в таблице 5.

Таблица 5 – Формулы модели для оценки стратегических альтернатив

Источник: составлено автором

Таблица 6 – Рейтинг альтернативных стратегий развития по результатам оценки

Источник: составлено автором

Заключение

Таким образом, разработанная нами методика оценки стратегических альтернатив развития организации оптимальна и адекватна, регулирует процесс формирования механизма инновационной стратегии санаторно-курортной отрасли.

Используя данную методику, организации нематериальной сферы производства, а именно, санаторно-курортной сферы смогут:

- облегчить работу персонала;

- ускорить процесс принятия решения;

- снизить риск за счет совместной работы специалистов организации, экспертов и независимых консультантов.

Формирование стратегии инновационного развития организации во многом зависит от осознания санаторно-курортной организаций во внешней и внутренней среде, обуславливающих смену текущего вектора развития организации.