Разработка методики оценки эффективности реализации инновационной стратегии санаторно-курортной сферы

Сметанина А.И.¹
¹ Вятский государственный университет, Россия, Киров

Скачать PDF | Загрузок: 11 | Цитирований: 1

Статья в журнале

Креативная экономика ^{(РИНЦ, ВАК)}
опубликовать статью | оформить подписку

Том 16, Номер 5 (Май 2022)

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=48611719
Цитирований: 1 по состоянию на 28.06.2023

Аннотация:
Использование инноваций и реализация инновационной стратегии в сфере нематериального производства является актуальной проблемой. На сегодняшний день организации, осуществляющие деятельность в сфере нематериального производства, требуют активного инновационного совершенствования и развития. Санаторно-курортная сфера специфична и требует особых инструментов в процессе создания для неё инновационной стратегии. В статье приводится пример разработки системы оценивания эффективности реализации инновационной стратегии для сферы нематериального производства. Целью исследования является создание оптимальной новой методики, которая будет регулировать создание эффективной инновационной стратегии для организаций санаторно-курортной сферы. Гипотеза статьи заключается в том, зависит ли выбор стратегии организации санаторно-курортного сектора от ряда специфических факторов внешней, внутренней среды, текущего уровня конкурентоспособности и инновационной деятельности. Для создания эффективной методики были описаны шесть этапов процесса выбора альтернативных стратегий инновационного развития. Одним из методов в исследовании был выбран факторный анализ. Были определены четыре главных группы факторов: факторы внешней среды организации, факторы внутренней среды организации, факторы конкурентоспособности организации, факторы риска инвестиций. В рамках дальнейшего исследования была создана экспертная группа и шкала анализа иерархий МАИ, матрица парных сравнений. В результате была рассчитана матрица парных сравнений для определения весовых коэффициентов. Статья ориентирована на организации нематериального производства, а именно те, которые осуществляют свою деятельность в санаторно-курортной сфере

Ключевые слова: фактор, инновация, инновационная стратегия, нематериальное производство, факторы внешней среды, факторы внутренней среды

JEL-классификация: O31, O33, L83

Введение

Наиболее уязвимой и специфичной сферой является сфера нематериального производства, для которой необходимо создавать новые механизмы для инновационного развития [5,c. 25]. Проблема создания новых механизмов инновационного развития для сфер нематериального производства, а в данном конкретном случае для организаций санаторно-курортной сферы на сегодняшний день наиболее актуальна в связи с высоким темпом развития инновационной сферы в целом.

Наиболее остро проблема влияния факторов внешней среды, которые являются компонентами проектирования механизмов оценки эффективности реализации инновационной стратегии рассмотрена в частности для санаторно-курортного сектора в нормативно-правовых документах [1,9].

Большинство текущих экономических процессов протекает на фоне неопределенности и нестабильности внешней среды, вследствие этого, повышается риск невыполнения поставленных целей и следовательно, задач [9]. Принятие стратегического решения в управлении инновационными процессами в этих условиях предусматривает выбор наиболее результативного варианта прогнозирования на основе полученной информации о текущем состоянии внешней и внутренней среды коммерческой организации [6, с. 47].

Проблему создания и использования инновационной стратегии рассматривали многие авторы. Важным элементом в формировании стратегии инновационного развития организаций играют факторы, благоприятные и неподходящие для данного процесса. В свою очередь факторы являются информационной базой для проведения прогнозно-аналитических работ, являющихся предпосылкой разработки мероприятий, способствующих развитию в инновационном аспекте [1]. Стратегический подход к анализу факторов предполагает их структурирование в соответствии с уровнем влияния на результат инновационного развития организации [12; 18 с. 150, 19 с. 25-29].

Целью статьи является создание методики, которая будет регулировать процесс формирования механизма инновационной стратегии для организаций санаторно-курортной отрасли.

В статье был применён анализ и синтез статистических данных, факторный анализ, включающий определение весовых коэффициентов. В рамках исследования также была использована матрица состава экспертной группы, шкала отношений МАИ.

Гипотеза статьи заключается в обосновании зависимости выбора стратегии организации санаторно-курортного сектора от ряда специфических факторов внешней, внутренней среды, текущего уровня конкурентоспособности и инновационной деятельности.

Непроизводственная сфера является специфической сферой, именно поэтому необходимо адаптировать предыдущие разработки механизмов для инновационных стратегий и создать оптимальную методику оценки. Это определяет наличие научной проблемы.

Описание и оценку организаций непроизводственной сферы экономики следует начать с анализа текущей ситуации, имеющихся ресурсов и ограничений. Как и для любой организации, факторы следует поделить на внешние и внутренние.

Внешние факторы оказывают воздействие на эффективность инновационных стратегий развития организации. Это культурные, технологические, политико-правовые, социальные, природно-географические экономические, характеризующиеся тем, что нет возможности контролировать их и получать от них же обратную связь [12, с.47].

Экономические факторы влияют на финансовое положение организации, её конкурентоспособность. Социальные факторы, которые влияют на эффективность стратегии: демографическая структура населения, продолжительность жизни населения, уровень заболеваемости населения, экономическое поведение людей. Это обусловлено спецификой отрасли и определением целевой аудитории и её ядра. Из природно-географических факторов складывается специализация организации. Одна из составляющих технологических факторов, государственная политика в области научно-технической политики, выражает отношение государства к научной и научно-технической деятельности [1].

Вторая большая группа факторов – внутренние. В отличие от внешних факторов, они поддаются контролю и корректировке. К ним относятся:

· Кадры. От их классификации и мотивации напрямую зависит эффективность работы организации. Психологический климат в коллективе отражает особенности поведения и взаимодействий в коллективе;

· Организационно-управленческие факторы. Стратегия развития организации – система целей и задач организации, а также способов и действий, направленных на их достижение;

· Инфраструктура. Наличие и текущее состояние инфраструктуры, благоустройство территории, транспортная доступность [4, c.100];

· Процесс. Под данной группой факторов подразумеваются процессы обслуживания, с которыми сталкиваются потребители услуг;

· Маркетинговые факторы. Способствуют узнаваемости среди потребителей и потенциальных потребителей [12, c.50; 13, с.42].

Проблемы оценки реализации инновационной деятельности, в санаторно-курортных организациях в том числе, описаны в концепциях зарубежных и отечественных учёных соответственно, Р.Дж. Шиллера, Е.В. Онищенко, Н.А. Сердюковой, М.М. Илий и других [7, с.125; 9 с.27; 23]. Потребность в создании такого рода методики была вызвана тем, что существующие разработанные методики акцентируют своё внимание на организации материального производства. Санаторно-курортные организации, являясь компонентом нематериальной сферы, в некоторой мере обладают недостаточной научной проработкой.

Так, в научных источниках представлены в основном методики, основывающиеся на производственной [8,с.125;20,c.150], коммерческой сферах [19,c.36-39]. Данные методики направлены на оценку материальной сферы и охватывают не все группы факторов. В то же время разрабатываемая авторами методика будет иметь в совокупности четыре группы факторов. Помимо внешних и внутренних факторов, описанных выше, представлены факторы конкурентоспособности и риска инвестиционной привлекательности.

Методика выбора альтернативных стратегий инновационного развития делится на несколько этапов.

1 этап. Чтобы оценить явные стратегические альтернативы инновационного развития необходимо определиться с коэффициентами критериев факторов внешней и внутренней среды, которые оказывают влияние на эффективность реализации инновационной стратегии. Далее определяем факторы риска инвестиций, факторы конкурентоспособности. Примерами для определения альтернативных стратегий станут три объекта санаторно-курортной сферы Кировской области (таблица 5). Данные организации являются лидерами по развитию санаторно-курортных услуг. Выбраны исходя из высокой популярности среди потребителей, лидирующего положения по объёмам выручки за 2021 год.

2 этап. Формируется точный состав экспертной группы, чтобы оценить важность факторов внутренней среды и факторов внешней среды организации. Далее разрабатывается анкета для опроса экспертной группы. Состав экспертной группы представлен в таблице 1, анкета представлена в таблице 2.

Таблица 1 – Состав экспертной группы

Категории экспертов	Численность, чел.	В том числе
		Образование	Стаж, лет			Сфера деятельности
		высшее	до 3-х	от 3 до 8	более 8	Пищевая промышленность	Сельское хозяйство	Сфера оптовой и розничной торговли	Сфера услуг	Сфера маркетинговых и консалтинговых услуг
Научные работники	3	3	-	2	1	-	-	-	1	2
Руководители предприятий	8	8	-	3	5	1	2	-	3	2
Специалисты финансово-экономической службы	2	2	-	-	2	2	-	-	-	-
Менеджеры высшего звена	9	9	2	2	5	2	4	3	-	-
Менеджеры гос.управления	4	4	-	2	2	2	1	-	-	1
Итого	26	26	2	9	15	7	7	3	4	5

Опрос представляет собой матрицу, характеризующую основные особенности каждой группы факторов. По каждому фактору было составлено 4 составляющих, которые, на взгляд авторов, характеризуют данный фактор. Экспертам нужно выбрать для соответствующей по важности составляющую цифру. В таблице 3 представлена степень важности того или иного составляющего. В таблице 2 представлен пример анкеты для политико-правовых факторов внешней среды.

Таблица 2 – Анкета «Сравнительная характеристика внешней группы (на примере политико-правового сегмента)»

Источник: составлено автором

Политико-правовые факторы
	Ориентация на рыночное регулирование экономики	Проявление лобби в органах власти	Нормативно-правовая база	Госрегулирование отрасли
Ориентация на рыночное регулирование экономики	1
Проявление лобби в органах власти	-	1
Нормативно-правовая база	-	-	1
Госрегулирование отрасли	-	-	-	1

3 этап. Оценивается важность критериев методом анализа иерархий Саати (МАИ) при помощи шкалы отношений МАИ (таблица 3).

Таблица 3 – шкала отношений МАИ.

Источник: составлено автором на основе источника [3]

Степень важности	Определение	Пояснение
1	Одинаковая значимость	Два действия вносят одинаковый вклад в достижение цели
3	Некоторое преобладание значимости одного действия над другим	Опыт и суждение дают легкое предпочтение одного действия над другим
5	Существенная или сильная значимость	Опыт и суждение дают сильное предпочтение одного действия над другим
7	Очень сильная или очевидная значимость	Предпочтение одного фактора над другим очень сильное, его превосходство практически явное.
9	Абсолютная значимость	Свидетельство в пользу одного действия другому в высшей степени убедительно
2, 4, 6, 8	Промежуточные значения	Ситуация, в которой необходимо компромиссное решение

Строятся матрицы парных сравнений для определения весовых коэффициентов факторов (таблица 4).

Таблица 4 – Парные сравнения для определения весовых коэффициентов. Источник: составлено автором на основе источника [3]

1. Определения весовых коэффициентов факторов внешней среды
	А₁			А₂	А₃		А₄		Сумма	Коэффициент				А₅		А₆			А₇			А₈		Сумма			Коэффи циент
Политико-правовые факторы												Социальные факторы
А₁	1			3,37	1,8		12,11		18,28	0,389		А₅		1		7,25			5,25			7,34		20,84			0,383
А₂												А₆		5,38		1			0,49			1,82		8,69			0,160
А₃	3,16			1	4,07		5		13,22	0,281		А₇		7,67		3,67			1			0,47		12,80			0,235
А₄	3,40			1,78	1		2,05		8,23	0,175		А₈		4,05		3,40			3,67			1,00		12,11			0,222
Итого	-			-	-		-		47,02	1,00		-		-		-			-			-		54,45			1
Технологические факторы												Экономические факторы
	А₉			А₁₀	А₁₁		А₁₂		Сумма	Коэффициент				А₁₃		А₁₄			А₁₅			А₁₆		Сумма			Коэффициент
А₉	1			7,667	3,37		4,037		16,07333	0,388		А₁₃		1		5,44			1,843			4,333		12,620			0,366
А₁₀												А₁₄		1,08		1,00			1,083			1,667		4,833			0,140
А₁₁	0,14			1,000	1,157		2,713		5,01	0,121		А₁₅		2,73		5,44			1,000			5,667		14,843			0,430
А₁₂	3,157			3,443	1		5,667		13,267	0,320		А₁₆		0,27		0,78			0,180			1,000		2,223			0,064
Итого	-			-	-		-		41,42	1,00		-		-		-			-			-		34,52			1,00
Природно-географические факторы												Культурные факторы
		А₁₇		А₁₈	А₁₉		А₂₀		Сумма	Коэффициент				А₂₁		А₂₂			А₂₃			А₂₄		Сумма			Коэффициент
А₁₇		1		0,703	0,447		2,437		4,587	0,128		А₂₁		1,00		4,33			5,00			1,44		11,78			0,354
А₁₈		3,667		1,000	0,193		2,703		7,563	0,211		А₂₂		0,45		1,00			2,70			0,71		4,86			0,146
А₁₉		4,000		6,333	1,000		3		14,333	0,399		А₂₃		0,44		3,18			1,00			3,16		7,77			0,234
А₂₀		4,713		3,177	0,510		1		9,400	0,262		А₂₄		1,44		3			3,37			1		8,81			0,265
Итого		-		-	-		-		35,883	1,00		-		-		-			-			-		33,22			1,00
2. Определения весовых коэффициентов факторов внутренней среды
		В₁		В₂	В₃		В₄		Сумма	Коэффициент					В₅		В₆			В₇			В₈		Сумма		Коэффициент
Кадры												Инфраструктура
В₁		1		4,07	7,00		1,67		13,73	0,356		В₅			1		2,33			3,00			4,33		10,67		0,332
В₂		1,81		1,00	7,67		0,48		10,96	0,284		В₆			0,733		1,00			5,67			3,00		10,40		0,324
В₃		0,15		0,14	1,00		0,19		1,48	0,038		В₇			0,713		0,21			1,00			4,04		5,96		0,186
В₄		0,78		4,33	6,33		1		12,44	0,322		В₈			0,48		0,51			3,11			1		5,10		0,159
Итого		-		-	-		-		38,62	1,00		-			-		-			-			-		32,13		1,00
Организационно-управленческие факторы												Процесс
		В₉		В₁₀	В₁₁		В₁₂		Сумма	Коэффициент					В₁₃		В₁₄			В₁₅			В₁₆		Сумма		Коэффициент
В₉		1		4,11	0,17		0,12		5,4	0,127		В₁₃			1,000		3,11			3,11			3,18		10,40		0,261
В₁₀		1,15		1,00	0,49		1,74		4,38	0,103		В₁₄			4,037		1,00			3,38			5,00		13,42		0,337
В₁₁		6,33		3,67	1,00		1,77		12,77	0,299		В₁₅			4,037		2,70			1,00			3,67		11,41		0,286
В₁₂		8,33		6,07	4,73		1		20,13	0,472		В₁₆			2,703		0,44			0,49			1		4,63		0,116
Итого		-		-	-		-		42,68	1,00		-			-		-			-			-		39,86		1,00
Маркетинговые факторы												Клиенториентированность
		В₁₇		В₁₈	В₁₉		В₂₀		Сумма	Коэффициент					В₂₁		В₂₂			В₂₃			В₂₄		Сумма		Коэффициент
В₁₇		1,00		3,40	3,67		0,15		8,22	0,225		В₂₁			1		1,81			0,12			0,45		3,38		0,084
В₁₈		1,82		1,00	2,04		0,21		5,07	0,139		В₂₂			4,07		1,00			0,19			0,48		5,74		0,142
В₁₉		0,49		3,22	1,00		0,19		4,90	0,134		В₂₃			8,33		6,33			1,00			5,67		21,33		0,529
В₂₀		5,40		5,67	6,33		1,00		18,40	0,503		В₂₄			4,33		4,33			0,20			1,00		9,87		0,245
Итого		-		-	-		-		36,59	1,00		-			-		-			-			-		40,323		1,00
3. Определения весовых коэф-тов факторов окупаемости затрат на реализацию стратегий
			И₁			И₂		И₃			И₄		И₅					И₆			Сумма					Коэффициент
И₁			1			3,44		3			5,67		0,48					0,213			19,470					0,163
И₂			1,13			1,00		5			6,33		0,48					0,777			21,057					0,176
И₃			0,51			0,22		1			3,18		0,12					3,083			11,290					0,094
И₄			0,20			0,19		2,70			1,00		2,47					0,193			7,760					0,065
И₅			4,33			1,37		8,33			6,33		1,00					5,667			33,370					0,279
И₆			5,67			1,67		5,37			6,33		0,42					1,000			26,787					0,224
Итого																					119,733					1

4 этап. Оценивается важность каждого фактора W_ij методом расстановки сравнительных шкал при помощи шкалы с постоянной суммой баллов. Учитывая все условия: маркетинговую ситуацию, факторы окружения должны выделить весовые коэффициенты факторов А_i, В_i, К_i, и И_i.

5 этап. Чтобы выделить будущее направление инновационного развития организации из предложенных стратегий: С₁ – снижение цены, С₂ – модификация существующих услуг, С₃ – разработка нового продукта, С₄ – поиск новых рынков сбыта, используем разработанную нами методику. В качестве критериев отбора используем факторы, которые мы выделили в таблице 1, которые необходимо оценить специалистам организации и экспертам по 10 – балльной шкале.

6 этап. Оценивается важность каждого фактора W_ij с помощью метода сравнительного шкалирования при использовании шкалы с постоянной суммой баллов. С учетом текущей маркетинговой ситуации, факторов окружения внешней и внутренней среды организации, специфики данной организации и текущей отрасли, специалисты организации, эксперты определяют весовые коэффициенты факторов А_i, В_i, К_i, и И_i. Итоговые формулы модели для оценки стратегических альтернатив представлены в таблице 5.

Таблица 5 – Формулы модели для оценки стратегических альтернатив

Источник: составлено автором

Название фактора	Весовой коэффициент
1. Факторы внешней среды предприятия, А_i 1.1 Политико-правовые факторы, А_пп 1.2 Социальные факторы, А_сц 1.3 Технологические факторы, А_тех 1.4 Экономические факторы, А_эк 1.5 Природно-географические факторы, А_пг 1.6 Культурные факторы, А_к	А_i= 0,191 А_пп+ 0,211 А_сц+ 0,168 А_тех+ 0,140 А_эк+0,146 А_пг+0,135А_к; А_пп= 0,389 А₁+ 0,281 А₂+ 0,175 А₃+ 0,155 А₄; А_сц= 0,383 А₅+ 0,160 А₆+ 0,235А₇+ 0,222 А₈; А_тех=0,388А₉+ 0,121 А₁₀+ 0,320А₁₁+ 0,171А₁₂; А_эк=0,366А₁₃+ 0,140 А₁₄+ 0,430 А₁₅+ 0,064 А₁₆; А_пг=0,128А₁₇+ 0,211 А₁₈+ 0,399 А₁₉+ 0,262 А₂₀; А_к=0,354А₂₁+ 0,146 А₂₂+ 0,234 А₂₃+ 0,265 А₂₄;
2. Факторы внутренней среды предприятия, В_i 2.1 Кадры, В_к 2.2 Инфраструктура, В_и 2.3 Организационно-управленческие факторы, В_оу 2.4 Процесс, В_п 2.5 Маркетинг, В_м 2.6 Клиенториентированность, В_кл	В_i= 0,168 Вк+ 0,140 Ви+ 0,185 В_оу+ 0,173 В_п+ 0,159 В_м+ 0,175 В_кл; В_к= 0,356 В₁+ 0,284 В₂+ 0,038 В₃+ 0,322 В₄; В_и= 0,332 В₅+ 0,324В₆+ 0186 В₇+ 0,159 В₈; В_оу= 0,127В₉+ 0,103 В₁₀+ 0,299 В₁₁+ 0,472 В₁₂; В_п= 0,261 В₁₃+ 0,337 В₁₄+ 0,286 В₁₅+ 0,116В₁₆; В_м= 0,225 В₁₇+ 0,139 В₁₈+ 0,134 В₁₉+ 0,503В₂₀; В_кл= 0,084 В₂₁+ 0,142 В₂₂+ 0,529 В₂₃+ 0,245В₂₄;
3. Факторы конкурентоспособности предприятия, К_i 3.1 Конкурентособность услуг, К_у 3.2 Эффективность основной деятельности, К_эд 3.3 Финансы, К_ф 3.4 Сбыт и продвижение, К_сб 3.5 Цифровизация бизнес-процессов К_ц 3.6 Инновации, К_и	К_i= 0,119К_у + 0,181К_эд+ 0,105 К_ф+ 0,138 К_сб+ 0,181К_ц+0,277 К_и; К_ку= 0,168 К₁+ 0,351 К₂+ 0,364 К₃+ 0,117 К₄; К_эд= 0,031 К₅+ 0,01К₆+ 0,400 К₇+ 0,19 К₈; К_ф= 0,29 К₉+ 0,20 К₁₀+ 0,36 К₁₁+ 0,15 К₁₂; К_сб= 0,326 К₁₃+ 0,212 К₁₄+ 0,236 К₁₅+ 0,226 К₁₆; К_ц= 0,109 К₁₇+ 0,217 К₁₈+ 0,326 К₁₉+ 0,348 К₂₀; К_и= 0,356К₂₁+ 0,198 К₂₂+ 0,297 К₂₃+ 0,265 К₂₄;
4. Факторы окупаемости затрат на реализацию стратегий, И_i	И_i= 0,163И₁+ 0,176И₂+ 0,094И₃+ 0,065И₄+ + 0,279И₅+ 0,224И₆;
5. Формула оценки стратегических альтернатив, С_i	С_i= W_ij А_i+ W_ij В_i+ W_ij К_i+ W_ij И_i
6. Формула для оценки балла стратегических альтернатив с учетом конкретной ситуации на рынке санаторно-курортных услуг, С_i	С_i= 0,358 А_i+ 0,335 В_i+ 0,133 К_i+ 0,174Иi

Таким образом, с учетом текущей ситуации на рынке в рамках данного исследования для анализируемых организаций были выбраны 4 стратегии: модификация существующих процессов (С₁), модификация существующих продуктов (С₂), внедрение цифровых технологий в процесс управления организацией (С₃), поиск новых рынков сбыта (С₄), рейтинг которых представлен в таблице 5. Выбор основан на рейтинге направлений развития, составленном экспертной группой (таблица 1,2), которые были сделаны на основании опроса, основанном на вышеперечисленных группах факторов: факторов внешней среды, факторов внутренней среды, факторов риска, факторов конкурентоспособности.

Таблица 6 – Рейтинг альтернативных стратегий развития по результатам оценки

Источник: составлено автором

Альтернативные стратегии развития организаций	Санаторий 1	Санаторий 2	Санаторий 3
С1	3	4	1
С2	2	2	2
С3	1	1	3
С4	4	3	4

Из данных таблицы 6 видно, что, исходя из факторного анализа и анкеты, каждому санаторию определена в приоритетности та или иная стратегия.

Заключение

Таким образом, разработанная нами методика оценки стратегических альтернатив развития организации оптимальна и адекватна, регулирует процесс формирования механизма инновационной стратегии санаторно-курортной отрасли.

Используя данную методику, организации нематериальной сферы производства, а именно, санаторно-курортной сферы смогут:

- облегчить работу персонала;

- ускорить процесс принятия решения;

- снизить риск за счет совместной работы специалистов организации, экспертов и независимых консультантов.

Формирование стратегии инновационного развития организации во многом зависит от осознания санаторно-курортной организаций во внешней и внутренней среде, обуславливающих смену текущего вектора развития организации.

Источники:

1. Федеральный закон от 21.07.2011 N 254-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «О науке и государственной научно-технической политике». Гарант. [Электронный ресурс]. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_117193/ (дата обращения: 14.04.2022).
2. Бенчмаркинг и маркетинговые исследования в разработке стратегий маркетинга. [Электронный ресурс]. URL: http://brandlabel.ru/marketing/glava-5.-benchmarking-i-marketingovyie-issledovaniya-v-razrabotke -strategiy-marke-3.html (дата обращения: 14.04.2022).
3. Бурцева Т.А., Катаева Н.Н., Ворожцов С.Н. Методологические основы выбора маркетинговых стратегий развития предприятия на основе экспертных оценок // Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. – № 4. – c. 32.
4. Ветитнев А.М., Войнова Я.А. Организация санаторно-курортной деятельности. / учеб. пособие 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Федеральное агентство по туризму, 2017. – 292 c.
5. Заболотько А.А. Инновационное развитие экономики: понятие, проблемы и пути решения // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки. – 2013. – № 18. – c. 23–29.
6. Исмагилова Г. В., Щемерова О.Г., Кельчевская Н.Р. Инновационный менеджмент. / учеб. пособие. - Екатеринбург: УрФУ, 2012. – 175 c.
7. Карпова Г. А., Илий М.М. Анализ основных тенденции развития бизнес-процессов на рынке санаторно-курортных услуг // Туризм и образовательные технологии: Сборник научных трудов по материалам V Международной научно-практической конференции, Санкт-Петербург, 28–29 октября 2019 года / Под редакцией Г.А. Карповой. – Санкт-Петербург: Санкт-Петербургский государственный экономический университет. Санкт-Петербург, 2019. – c. 267-272.
8. Климук В. В., Климук Е.В. Развитие методики оценки уровня инновационного развития промышленного сектора экономики в стратегии неоиндустриализации // Вестник Барановичского государственного университета. Серия: Исторические науки и археология, Экономические науки, Юридические науки. – 2020. – № 8. – c. 120-127.
9. Концепция ФЦП «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации (2019-2025 годы)». Гарант. [Электронный ресурс]. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_297883/18eb24005fd062573c142fb7f98769137ce7d974/ (дата обращения: 14.04.2022).
10. Кузнецова А. В. Бренд территории: оценка факторов развития // Казанская наука. – 2015. – № 12. – c. 49-52.
11. Кузнецова А. В., Тетенькина О.Л. Формирование бренда как фактор туристской привлекательности региона // Проблемы и перспективы социально-экономического развития регионов: материалы Всероссийской научно-практической конференции: в 2 томах, Киров, 08 ноября 2015 года. – Киров: ООО «Радуга-ПРЕСС». Киров, 2015. – c. 41-43.
12. Левченко Т.П. Система управления инновационным развитием санаторно-курортных комплексов. / учеб. пособие. - Казань: Бук, 2018. – 140 c.
13. Мануйленко В.В., Мищенко А.А. Сущность инноваций, инновационного процесса в ретроспективе и в современных условиях // Финансы и кредит. – 2012. – № 41(521). – c. 21-31.
14. Об утверждении Стратегии развития санаторно-курортного комплекса Российской Федерации. Электронный фонд правовых и нормативно-технических документов. [Электронный ресурс]. URL: https://docs.cntd.ru/document/551760675?marker=6560IO (дата обращения: 09.04.2022).
15. Плотников А. П., Суязов В.Н. Оценка эффективности инновационного развития производственных организаций. / монография. - Москва: Восход–А, 2011. – 125 c.
16. Румянцева С.Ю., Коростышевская Е.М., Самылов И.О. Этапы становления и развития понятия «инновации» // Инновации. – 2018. – № 3(233).
17. Cимахин Е. Маркетинг: новая стратегическая матрица. [Электронный ресурс]. URL: http://www.marketingscout.ru/2009/08/blog-post_18.html (дата обращения: 14.04.2022).
18. Малькевич В.Л., Кошель П.А. Словарь-справочник: экономика, внешняя торговля, выставки. - М.: О-во сохранения лит. наследия, 2012. – 344 c.
19. Смирнова О.А., Попова С.В. Анализ инновационно-инвестиционной стратегии коммерческой организации // Экономический анализ: теория и практика. – 2015. – № 17(416). – c. 33-42.
20. Сухоруков А. В. Стратегии инновационного развития предприятия мебельной промышленности: теоретический аспект. - Саратов: Издательский Дом «Райт Экспо», 2013. – 174 c.
21. Чуева З.И. О терминологии и классификации инноваций // Финансовая аналитика: проблемы и решения. – 2014. – № 16. – c. 24-29.
22. Шпенглер А. В., Баранова С.О., Петухова А.А. Международная торговля товарами и продажа услуг как фактор обеспечения устойчивости и безопасности экономической системы страны // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2018. – № 8. – c. 46-52.
23. Shiller R. Macro Markets: Creating Institutions for Managing Society’s Largest Economic Risks. / (Clarendon Lectures in Economics). - Oxford University Press, 1998. – 272 p.

Страница обновлена: 26.11.2024 в 13:05:36

Подробнее об авторе: