Ключевые показатели эффективности (KPI) финансовых служб предприятия

Щербакова О.Н.1, Матиашвили В.М.1, Рождественский В.Г.1, Вопилин В.В.1
1 Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева, Россия, Нижний Новгород

Статья в журнале

Экономика, предпринимательство и право
Том 12, Номер 1 (Январь 2022)

Цитировать:
Щербакова О.Н., Матиашвили В.М., Рождественский В.Г., Вопилин В.В. Ключевые показатели эффективности (KPI) финансовых служб предприятия // Экономика, предпринимательство и право. – 2022. – Том 12. – № 1. – С. 239-250. – doi: 10.18334/epp.12.1.114106.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=48019678

Аннотация:
Разработка ключевых показателей эффективности(KPI)деятельности финансовых служб предприятия сопряжено с рядом трудностей, в частности, этому мешает отсутствие прямой связи между работой подразделения и основными бизнес-процессами компании. В данной статье сделана попытка систематизировать теоретические аспекты работы с KPI и предложены универсальные ключевые показатели деятельности финансовых служб, которые можно интегрировать в систему сбалансированных показателей большинства компании.

Ключевые слова: ключевые показатели эффективности, мотивация, финансовая служба, стратегия, премия, эффективность

JEL-классификация: G32, M11, M21



Введение

Актуальность разработки ключевых показателей эффективности (KPI) финансовых служб предприятия вызвана тем, что все большее число предприятий при оптимизации системы стратегического управления начинают опираться на Концепцию сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC), предложенную еще в 1992 году Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Данный подход позволяет перевести стратегию организации в набор показателей, с помощью которых можно оценить ее выполнение и донести стратегические планы организации до конкретного исполнителя, показав его вклад в общий результат предприятия.

Данная статья опирается на теоретические основы стратегического управления таких авторов, как Г. Минцберг, Ж. Лампель, Б. Альстранд, Симонова А., Опарина Н. [3, 7] (Mintsberg, Lampel, Alstrand, 2019; Simonova, Oparina, 2007). А также вопросы внедрения системы сбалансированных показателей и управления по целям, исследованные как зарубежными, так и отечественными учеными и управленческими консультантами, как то Р. Капланом, Д. Нортоном, Б. Марром, П. Друккером, Б. Ламортом, П. Нивеном, П. Сергеевым, Э. Магометовым и другими [1, 2, 4–6, 8, 9] (Kaplan Robert, Norton Deyvid, 2017; Druker, 2015; Marr, 2021; Lamort, Niven, 2021; Orlova, 2012; Eriskovskiy, 2004).

Несмотря на достаточно широкую освещенность этих вопросов в литературе и интерес, который компании проявляют к данной концепции, на полноценное использование ее потенциала решаются немногие руководители. Наибольшие трудности вызывает разработка показателей эффективности для вспомогательных бизнес-процессов, где трудно использовать количественные измерители, например таких как бухгалтерский учет. Финансовая служба не участвует напрямую в основных бизнес-процессах организации, она не производит и не продает товары или услуги, тем самым извлекая прибыль. Суть бухгалтерской деятельности – своевременное и полное отражение хозяйственных операций и формирование на основе этих данных достоверной бухгалтерской и налоговой отчетности для собственников, топ-менеджеров и внешних пользователей.

Цель данной статьи – предложить типовые качественные показатели эффективности деятельности финансовых служб, которые были бы направлены как на максимальное развитие личности самих сотрудников и при этом были бы интегрированы в систему сбалансированных показателей компании.

Новизна подхода состоит в формировании универсальной модели ключевых показателей эффективности бухгалтерских служб, которые могли бы быть использованы при реализации своих стратегий большинством промышленных предприятий.

Опыт практиков управления говорит о том, что ключевые показатели эффективности рекомендуется разрабатывать индивидуально для каждого подразделения, в том числе и финансовых служб [6]. Перед сотрудниками должны ставиться персональные задачи и определяться срок их выполнения. Сотрудники должны четко понимать, как выполнение или невыполнение показателей будет влиять на их заработную плату, обычно это ее переменная составляющая – премия. Показатели и их оценка должны быть простыми и понятными для работников. Важно понимать, что формируемая система KPI должна быть гибкой, так как со временем могут меняться и цели, и стратегия компании.

Система ключевых показателей эффективности позволяет относительно объективно оценить производительность персонала, качество выполняемых ими работ [7] (Simonova, Oparina, 2007). Это, в свою очередь, уменьшает вероятность возникновения конфликтов между сотрудниками и руководством и позволяет работнику оценить свою роль в достижении целей компании.

Методология исследования базируется на эмпирических данных, полученных в ходе разработки системы KPI для финансовых служб промышленных предприятий, имеющих холдинговую структуру.

Теоретико-методологические подходы

Использование Сбалансированной системы показателей предполагает формирование «стратегических карт» и построения «дерева целей», где происходит увязка целей и стратегии компании с конкретными мероприятиями, бизнес-процессами и действиями сотрудников. Контроль за достижением ключевых параметров в пределах установленных нормативов и отклонений осуществляется через постоянный мониторинг. Идеально, если этот процесс автоматизирован и в режиме реального времени может находить критические отклонения и узкие места в работе предприятия. Несмотря на то, что для каждого предприятия характерна своя индивидуальная система показателей эффективности, определяемая его целями и стратегией. В то же время, на наш взгляд, для бухгалтерских служб можно предложить универсальный набор показателей.

Выделим принципы, которые необходимо учитывать при разработке KPI [7] (Simonova, Oparina, 2007):

* личная ответственность сотрудника за выполнение целей;

* закрепление за сотрудником конкретных задач и приоритетов в работе;

* понимание перспектив карьерного роста;

* гибкость системы с возможностью коррекции целей и показателей;

* координация личных и корпоративных задач;

* единый механизм для планирования, оценки и развития.

На их основании строится система материального стимулирования, привязанная к выполнению запланированных показателей, и нематериальной мотивации, предполагающая поощрение высокой личной и групповой эффективности в соответствии с установленными целями и показателями, а также комплексная система оценки эффективности работы персонала.

Наиболее часто встречающиеся показатели оценки эффективности финансово-экономических служб:

1. Предотвращение кассовых разрывов и своевременное выполнение расчетных операций.

2. Привлечение заемных ресурсов с учетом долговой нагрузки в пределах установленных нормативов.

3. Реализация конкретного проекта. Например, переход на МСФО, внедрение управленческого учета, процессного учета затрат и т.д.

4. Своевременное закрытие периода и сдача бухгалтерской и налоговой отчетности.

5. Отсутствие претензий/штрафов со стороны внешних и внутренних пользователей отчетности.

Уровень исполнения целей сотрудником может оказывать влияние и на решение об увеличении окладной части заработной платы: чем выше оценка – тем выше процент роста зарплаты, минимальный рост заработной платы определен трудовым законодательством и не может быть меньше уровня инфляции за год. Интересен вариант с выплатой ежегодного бонуса руководителям, который формируется из двух составляющих, с одной стороны, зависящих от результатов выполнения индивидуальных целей, с другой – от достижения показателей работы компании [8] (Orlova, 2012).

Для оплаты труда работников финансовых служб применяется повременно-премиальная система оплаты. Она, как отмечалось ранее, включает окладную и премиальную составляющие. Система KPI используется для учета вклада отдельных работников и подразделений в общий результат деятельности предприятия и в большинстве случаев влияет на переменную (премиальную) составляющую заработной платы. Считаем целесообразным использовать ее возможности как в краткосрочном периоде оценки труда работника, так и в долгосрочном. В первом случае KPI, который рассчитывается по результатам работы за месяц, квартал или год, влияет на размер переменной части (премиальной составляющей).

Но если в течение длительного времени (год и более) отмечается удержание значения коэффициента трудового участия на определенном уровне, а тем более его постепенный рост, то это свидетельствует о профессиональном росте работника и росте его квалификации. Этот объективный факт служит причиной для пересмотра сферы контроля (расширения полномочий) и пересмотра постоянной части (окладной составляющей) в сторону ее увеличения, а в перспективе и для повышения разряда или тарифной ставки работника, если таковая используется.

Возможности мотивации персонала расширяются, если при разработке систем карьерного роста и мотивации персонала руководство компании будет учитывать изложенные выше обстоятельства и информировать персонал отделов и служб, в которых применяется повременно-премиальная система оплаты труда, об учете влияния системы KPI как на премиальную составляющую, так и на возможности карьерного роста работников.

Надо помнить, что в небольших организациях, где организационная структура «уплощена» и карьерный рост «вперед и вверх» ограничен, повышение заработной платы через предлагаемые процедуры можно рассматривать как управление карьерой сотрудника.

Для сотрудников из разных подразделений размер переменной части заработной платы (премии, бонуса), зависящий от KPI, по опыту, может составлять от 20% до 100% оклада [8] (Orlova, 2012).

Достаточно серьезной проблемой является определение параметров целевых значений показателей, влияющих на право работника получить бонус/премию. Слишком высокие значения KPI приведут к демотивации сотрудников, так как будут восприниматься ими как недостижимые, а раз достигнуть их невозможно, то зачем что-то делать. Необходим компромисс между существующим положением дел и желанием руководства улучшить показатели. Поэтому до утверждения плановых цифр необходимо тщательно проанализировать текущий уровень значений, объективно оценить потенциал их возможного роста/снижения и, уже руководствуясь этими данными, строить индивидуальные показатели эффективности работников. Возможно определение диапазона значения KPI, где начальное значение коэффициента опирается на расчетное значение экстраполяции прошлого опыта и существующие возможности как самой компании, так и ее персонала. А верхним значением диапазона можно определить желаемый уровень изменения показателя, некий вызов, сформированный исходя из стратегии. Например, для бухгалтерской службы руководство может задать параметр ограничения суммы штрафов, связанных с ошибками в учете, который должен укладываться в диапазон до 1% от выручки, превышение показателя, соответственно, приведет к снижению переменной части премии.

Рекомендуется не перегружать сотрудников количеством KPI. Так, у каждого работника финансовой службы должно быть не более 5–7 показателей, имеющих как стоимостную, так и количественную оценку. Идеально, если KPI будут включать и стратегические, и операционные показатели. Для удобства расчета все показатели приводятся к единому знаменателю, как правило, через балльную систему. При этом крайне важно, чтобы система начисления/удержания баллов была открыта и понятна сотрудникам. Например, сокращение сроков закрытия отчетности на 3–5 дней даст 10 баллов, а если удастся сократить сроки на 6–10 дней – 20 баллов и т.д.

При определении интегрального значения рекомендуется использовать удельные веса ключевых показателей эффективности. Важно помнить, что показатели, характеризующие долгосрочные цели компании, должны иметь больший удельный вес по сравнению с операционными.

Итоговый показатель эффективности работы сотрудника определяется как сумма произведений весов показателя на их балльную оценку. Дальше остается увязать полученную итоговую оценку с размером выплаты. Здесь есть несколько подходов:

· распределять общий премиальный фонд финансовой службы пропорционально количеству баллов, набранных сотрудниками;

· разработать прогрессивную шкалу премирования. Например: до 20 баллов – 5 тыс. руб., от 21 до 50 – 20 тыс. руб., свыше 51 – 50 тыс. руб.

Для исключения ошибок и фальсификации при сборе данных для расчета показателей эффективности необходимо исключить доступ к ним оцениваемого субъекта. Рекомендуется оценивать эффективность работы сотрудников финансовых служб конечными пользователями их услуг, самый простой вариант – это использование опросных листов или автоматизированного анкетирования. Например, ежемесячно руководители основных подразделений компании получают ссылку на электронный опросник, где должны проставить баллы. Далее программа формирует общую усредненную оценку, на основании которой происходит дальнейший расчет премии. Пример оценочного листа приведен в таблице 1 [9] (Eriskovskiy, 2004). Также в опросном листе могут быть предусмотрены поля для внесения предложений конечными пользователями услуг, что позволит не только произвести расчет бонуса, но и принять решения о дальнейшем развитии и улучшении деятельности подразделений. Приведенный пример опроса может использоваться и для оценки других обслуживающих подразделений компании.

Таблица 1

Оценочный лист подразделения

Критерии
Характеристика критериев и их оценка в баллах
Оценка
Высокий (10–8 баллов)
Хороший (7–5 баллов)
Удовлетворительно/неудовлетворительно (4–1 балл)
Уровень компетентности персонала
Квалификация всего персонала высокая, все проблемы оперативно решаются
Квалификация части персонала недостаточная для решения некоторых вопросов, время от времени требуется вмешательство извне
Квалификация персонала низкая, большинство вопросов не решаются

Своевременность выполнения поставленных задач
Задачи выполняются точно в срок
Сроки выполнения задач иногда нарушаются
Сроки исполнения задач не соблюдаются

Взаимодействие
Подразделение быстро включается в решение задачи
Подразделение не сразу понимает поставленную задачу, много времени тратиться на согласование и уточнение
Подразделение не сразу и иногда неправильно понимает поставленную задачу. Часто возможно перекладывание ответственности

Качество выполнения работ
Работа выполняется качественно и без ошибок
В работе могут быть допущены незначительные ошибки, требующие корректировки
Работа выполнена с низким качеством, требуются существенные доработки

Рациональность работы
Работа организована прозрачно, роли всех членов команды понятны, дублирование функций отсутствует
Могут присутствовать проблемы дублирования полномочий, сложности при согласовании. Но они устраняются в ходе работы
Системные проблемы, характеризующие неэффективную работу подразделения как в части распределения функционала и ответственности, так и использования, выделенных ресурсов

Источник: [9] (Eriskovskiy, 2004).

Как уже отмечалось выше, внедренная система KPI должна постоянно актуализироваться. Согласно исследованиям компании TDWI (The Data Warehousing Institute), большинство компаний пересматривают ключевые показатели эффективности на регулярной основе [10] (Magometov, 2020). Это необходимо, поскольку одни показатели могут потерять свою актуальность, другие – привести к незапланированным результатам.

Результаты и обсуждение

Рассмотрим определение ключевых показателей деятельности бухгалтерской службы предприятия на примере российского холдинга. Ключевыми показателями деятельности предприятий холдинга определены: ритмичность производства и отгрузки, %; рентабельность капитала, %; операционный доход EBITDA, млн руб.; уровень административных расходов в выручке, %; количество реализованных инвестиционных проектов, ед.

Как и у большинства предприятий, основной целью бухгалтерской службы является отсутствие претензий со стороны налоговых органов и сдача бухгалтерской и налоговой отчетности в установленные сроки.

При построении системы KPI для бухгалтерской службы необходимо руководствоваться следующим принципом: набор показателей, по которым оценивается руководитель службы, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения либо полностью совпадать с перечнем задач подразделения, отраженным в положении об отделе. При этом необходимо идти от стратегических целей компании через бизнес-задачи в целом, конкретизируя их до уровня задач подразделения.

Ключевые показатели подразделений бухгалтерской службы были определены на основании опросника. Примеры вопросов приведены ниже.

1. Что Вы как руководитель считаете основной целью деятельности вашего отдела:

1) полное и своевременное формирование бухгалтерской, налоговой и статистической отчетности;

2) отсутствие претензий со стороны налоговых органов;

3) отсутствие на предприятии неэффективных/опасных налоговых схем на стадии возникновения новых хозяйственных операций (бизнес-схем) и при изменении налогового законодательства;

4) получение положительного аудиторского заключения / акта внутреннего аудита;

5) обеспечение благоприятного климата в коллективе;

6) обеспечение сотрудников необходимыми ресурсами.

2. Перечислите основные задачи, которые решает ваш отдел:

1) отражение в корпоративной информационной системе операций по начислению (вычету) налогов и контроль за своевременной оплатой налогов;

2) подбор документов по подтверждению операций возврата НДС;

3) проведение сверки с налоговыми органами и подписание актов сверки;

4) составление бухгалтерской, статистической и налоговой отчетности в установленные сроки;

5) представление своевременных разъяснений и рекомендаций по налогообложению на стадии возникновения новых хозяйственных операций (бизнес-схем) и при изменении налогового законодательства.

3. Как бы Вы сформулировали основные критерии эффективности работы Вашего отдела:

1) статистическая, налоговая и бухгалтерская отчетность и документация составлена и представлена внешним/внутренним пользователям качественно и в срок;

2) платежи по налогам проведены в сроки, установленные налоговым законодательством;

3) бизнес-схемы и договоры составлены с минимизацией налоговых рисков, наиболее эффективным для предприятия способом.

4. Какие единицы измерения Вы бы предложили для оценки результатов работы отдела:

1) сроки сдачи отчетности (до срока, в срок, после срока), в дн.;

2) сумма штрафов и пеней, руб.;

3) количество замечаний по результатам аудита и налоговых проверок, шт.

Так, важнейшими критериями эффективности работы бухгалтерской службы были выбраны:

I. Суммарная стоимость ошибки, которая равна произведению средней стоимости ошибки на количество ошибок.

Количество ошибок бухгалтера можно определить двумя способами:

1) подсчитать сторнированные документы. Данный способ недостаточно достоверен, так как в системе через сторнировки могут быть отражены неотфактурованные поставки, снятие выравнивания и исправления чужих ошибок;

2) по актам проверяющих органов. При этом учитываются только те замечания, с которыми согласно руководство и не будет их оспаривать в суде.

Суммарная стоимость ошибки оказывает влияние на показатель деятельности холдинга «Уровень административных расходов в выручке».

II. Сроки составления отчетности.

После разработки индивидуальных показателей деятельности работников и их внедрения доход сотрудника будет состоять из постоянной части и переменной, определяемой с помощью ключевых показателей. Формула расчета зарплаты может выглядеть следующим образом:

,

где n – количество показателей премирования;

KPI – процент начисленной премии за достижение индивидуального показателя деятельности.

Таким образом, после внедрения индивидуальных показателей деятельности сотрудника возникает прямая зависимость между оплатой труда бухгалтера и тем, насколько выполнены его индивидуальные показатели деятельности. Так как важнейшими показателями работы бухгалтера являются показатели суммарной стоимости ошибки и сроки формирования отчетности, то очевиден экономический эффект от внедрения KPI для предприятия в целом. Оценить эффект можно через экономию времени сотрудника, повышение качества его работы и/или уменьшение количества ошибок.

Приведем пример расчета на основании экономии времени 1 бухгалтера.

1. Определяем стоимость 1 часа работы бухгалтера (годовой доход разделить на 2080 (количество рабочих часов / год) – в нашем примере он составит 290 руб.

2. Определяем среднее количество часов / год для 1 подготовленного специалиста для устранения ошибок до внедрения KPI – 160 часов.

3. Определяем среднее количество часов/год для 1 подготовленного бухгалтера для предотвращения/устранения ошибок после внедрения KPI – 60 часов.

4. Находим общую экономию в часах – 100 часов.

5. Определяем стоимость экономии – 100*290 = 29 000 руб.

Приведем пример расчета на основании сокращения ошибок.

1. Определяем среднюю стоимость ошибки. В определение стоимости ошибки могут быть включены следующие элементы: стоимость штрафов, пеней, неустоек, стоимость исправления ошибки персоналом, стоимость дополнительных материалов, используемых для исправления ошибки, и/или затраты контролирующих или административных органов при сообщении/исправлении ошибки. Допустим, в нашем примере стоимость ошибки составит 12 548 руб.

2. Определяем среднее количество ошибок / год на человека до внедрения изменений – 10 ед.

3. Определяем потери предприятия в год (количество ошибок умножить на стоимость ошибки) – 125 480 руб.

4. Определяем среднее число ошибок на человека после изменений – 3 ошибки.

5. Определяем потери предприятия в год после изменений – 37 644 руб.

6. Экономия от сокращения ошибок – 87 836 руб.

Сформулируем ключевые этапы определения индивидуальных показателей работников:

I. Подготовительный этап:

1. Определение миссии организации.

2. Определение актуальных на сегодняшний момент целей и задач организации.

3. Определение ключевых показателей организации и доведение их до сведения менеджмента среднего уровня.

Подготовительный этап относится к функциям топ-менеджмента предприятия и должен проводиться ежегодно.

II. Формирование показателей среднего и нижнего уровня. Данный этап проводится менеджментом среднего звена и включает в себя:

4. Определение показателей отдела (подразделения) на основе опросника.

5. Определение индивидуальных показателей сотрудников.

6. Доведение окончательных индивидуальных показателей до сотрудника и согласование с ним.

III. Заключительный этап. Данный этап проводится менеджментом среднего звена, согласовывается с руководством компании и включает в себя:

7. Доведение индивидуальных показателей до кадровой службы.

8. Доведение до кадровой службы необходимых личностных качеств потенциальных сотрудников.

9. Разработка системы контроля за выполнением индивидуальных показателей каждым сотрудником.

В течение года с января по ноябрь рекомендуется осуществлять промежуточную оценку сотрудника на предмет достижения показателей. По ее результатам определяются меры по устранению проблем, снижающих эффективность, и не зависящих от сотрудника, и необходимость повышения квалификации персонала. В оставшиеся месяцы года проводится окончательная оценка с анализом результатов. При оценке необходимо учитывать: принятые показатели, каковы результаты по этим показателям, личные качества, проявленные при достижении результатов, уровень профессиональной квалификации. На основании этой оценки уже принимается решение о выплате/невыплате вознаграждения по итогам работы за год, повышении/понижении заработной платы в пределах тарифной ставки, продвижении/понижении в должности. А также формулируются возможные корректировочные предложения в систему KPI сотрудников.

Заключение

В заключение хотелось бы отметить, что внедрение принципов управления эффективностью требует длительного времени. Руководству организации необходимо четко определить требования для каждой должности, каких результатов необходимо достичь, к чему следует стремиться. Необходимо привлекать к обсуждению руководителей среднего звена (функциональных управлений, отделов, подразделений). Система оплаты труда должна быть тесно увязана с системой ключевых показателей. Поощрение за высокие результаты должно включать себя не только денежные выплаты. Ежегодно следует анализировать не только недостатки работников, но и недостатки действующей системы KPI.

Только достижение согласованности между личными и организационными целями принесет максимальный результат от внедрения KPI, что позволит получить взаимную выгоду организации и работнику.


Источники:

1. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.: «Олимп—Бизнес», 2017. – 320 c.
2. Друкер П. Практика менеджмента. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.
3. Минцберг Г., Лампель Ж., Альстранд Б. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. - М.: Альпина Паблишер, 2019.
4. Марр Б. Ключевые показатели эффективности. 75 показателей, которые должен знать каждый менеджер. - М.: Лаборатория знаний, 2021. – 343 c.
5. Ламорт Б., Нивен П. Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2021. – 270 c.
6. Сергеев П. Волшебные три буквы, или KPI для финансиста. «Консультант». - №9. - 2009
7. Симонова А., Опарина Н. Стратегический курс, или система координат для оценки // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007. – № 10.
8. Орлова О. KPI сотрудника // Актуальная бухгалтерия. – 2012. – № 10.
9. Ерисковский А. Как мотивировать сотрудников ФЭС // Финансовый директор. – 2004. – № 10(28).
10. Магометов Э.А. Что учесть при разработке системы премирования на основе ключевых показателей эффективности. Финансовый директор. [Электронный ресурс]. URL: https://www.fd.ru/articles/38621-kpi-kak-vnedrit-sistemu-klyuchevyh-pokazateley-effektivnosti (дата обращения: 09.01.2022).

Страница обновлена: 13.07.2022 в 16:55:55