Risks of corporate crises and conflicts at oil and gas sector enterprises

Введение

Динамичный рост, эффективная деятельность корпоративных структур являются основной целью корпоративного управления. Рационально использовать ресурсы компании, снижать влияние негативных факторов – это важнейшие задачи корпоративного управления.

Обеспечение экономической безопасности является важным аспектом успешного функционирования и экономического развития корпоративных структур, что во многом влияет на эффективность их деятельности. В связи с этим обеспечение экономической безопасности корпорации требует комплексного подхода, учитывающего процессы глобализации, диджитализации, а также риски корпоративного управления.

Современные тенденции изменения структуры энергопотребления порождают факторы, которые инициируют новые финансовые риски, и если компании ТЭК намереваются остаться на рынке, они должны уже сейчас принимать решения о коренном изменении финансовой стратегии.

Ряд исследователей ранее отмечали значимость глобальных рисков, которые не могут контролироваться отдельными компаниями, но антикризисные меры, предпринимаемые с учетом этих рисков, приобретают для них экзистенциальное значение [5] (Kliri, Malre, 2011).

Одной из особенностей корпоративного сектора и конкретно нефтегазового сектора в Российской Федерации является высокая концентрация собственности. Это провоцирует риск нарушения прав мелких инвесторов.

Корпоративные конфликты, как правило, носят негативный характер, поскольку, имея в своей основе конфликт интересов, формируют условия дестабилизации функционирования любой компании. Для нефтегазового сектора это явление тем более опасно, так как в условиях цифровой и экологической трансформации рынка, уже самой по себе являющейся «шоковой» для нефтегазовых компаний, усугубляется риск потери управляемости, а это прямой путь к снижению эффективности корпоративного управления. Таким образом, анализ содержания основных рисков корпоративных конфликтов является актуальной темой исследования: понимание их происхождения дает возможность принимать превентивные меры для предотвращения развития корпоративных конфликтов.

Научной новизной исследования можно считать анализ влияния современных тенденций формирования спроса на углеводородную продукцию на изменение инвестиционных стратегий компаний нефтегазового сектора, которые, в свою очередь, порождают новые риски для корпоративного управления.

Для доказательства концепции статьи были использованы методы системного анализа и классификации. В целом системный подход соответствует целям определения общих (базовых) проблем нефтегазового сектора, формирующих конфликтогенное состояние корпоративного управления нефтегазовыми компаниями. Классификационный метод использован для обобщения результатов системного анализа и структурирования основных причин корпоративных конфликтов, а также мер по превентивному управлению ими.

В анализируемый период можно отметить следующие системообразующие глобальные факторы, которые соотносятся с мировым нефтегазовым сектором соответствующим образом (рис. 1).

Рисунок 1. Глобальные тенденции развития нефтегазового сектора Источник: составлено авторами.

На рисунке 1 показаны как векторы взаимного влияния общемировых тенденций на нефтегазовую отрасль, так и внутриотраслевые факторы, определяющие современные тенденции.

В настоящий период формируется новая структура спроса на углеводороды и топливную продукцию углеводородного происхождения. Это связано с реализацией рисков, связанных с форсированием энергетического перехода и дестимулированием традиционной энергетики, с освоением новых видов топлива (переход на электромобили и расширение практики использования водородных двигателей, а также развитие электрогенерации из возобновляемых источников и пр.).

Эта тенденция влечет за собой неминуемую коррекцию технологических и бизнес-процессов, уже сейчас надо менять инвестиционные стратегии и определяться со скоростью движения к безуглеродной энергетике.

Соответственно, спрос на углеводороды переориентируется: неизбежно временное сокращение спроса на сырьевую продукцию нефтегазового сектора, а затем некоторый восстановительный рост спроса, связанный с изменением роли углеводородов как сырья для химической промышленности. Важно иметь четкое представление, когда это может произойти [12] (Kirichenko, Komzolov, Kirichenko, Nazarova, Shcherbakova, 2020).

По оценкам экспертов, возможное достижение углеродной нейтральности к 2050 году и прекращение инвестиций в новые проекты в нефтегазовой отрасли уже сейчас приведет к тому, что традиционные энергоресурсы все равно суммарно будут обеспечивать 39% мирового спроса [13].

Между тем прямые выбросы парниковых газов, связанные с энергообеспечением компаний, составляют 12% от общего объема мировых выбросов, что сопоставимо с выбросами сельскохозяйственного производства (13%) [14].

В целом сейчас отрасль находится в состоянии «шока спроса». Эта тенденция сформировалась в ощутимый результат еще в 2014 г., и на современном этапе формируется адаптивная реакция нефтегазовых компаний к «новой реальности». Инвестиционные программы компаний нефтегазового сектора направлены на диверсификацию их деятельности, а также на повышение эффективности разработки труднодоступных запасов. Одновременно неизбежна трансформация бизнес-модели компаний нефтегазового сектора в сторону дальнейшей диверсификации и освоения новых видов деятельности, таких как химические производства и альтернативная энергетика. Но реализация энергетических проектов, капиталоемких и долгосрочных при разработке любых энергоресурсов, должна закладываться в стратегию развития отрасли в настоящее время. Ускоренная трансформация мировой энергетики приведет к нарушению обоснованного баланса между традиционной и возобновляемой энергетикой, что формирует угрозы для устойчивого долгосрочного роста мировой экономики.

При частичном сокращении производства и его дальнейшей автоматизации неизбежным является сокращение персонала (общая тенденция к минимизации затрат) [1] (Andryushchenko, 2018) и зачастую сокращение дивидендных выплат. Компании российского нефтегазового сектора, в отличие от многих зарубежных, реализуют дивидендную политику, гарантирующую инвесторам устойчивую долю в чистой прибыли компании (как правило, это 50% от чистой прибыли) [15]. Но в условиях сокращения чистой прибыли выплаты инвесторам также сокращаются.

Что касается оптимизации затрат нефтегазовыми компаниями, в прошлом, сталкиваясь с трудностями, нефтегазовые компании сокращали расходы и откладывали инвестиции в ожидании роста цен на нефть. Но сейчас все иначе: некоторые ключевые сдвиги связаны с изменениями в фундаментальной экономике спроса, притом что предложение уже долгое время остается неизменным.

Сотрудничество и конфликты в нефтяной отрасли проявляются как в вертикальной, так и в горизонтальной структуре рынка. Вертикальная структура – это этапы доработки продукта от сырья до конечного продукта, продаваемого конечному пользователю. В вертикальной структуре рыночная власть возникает, когда субъекты могут контролировать бизнес-процессы других субъектов на различных этапах производственной цепочки. Горизонтальная структура – это отношения между компаниями на различных этапах вертикальной структуры. В горизонтальной структуре рыночная власть возникает, когда субъекты могут создавать монополии, олигополии или различные формы картелизации рынка [9, c. 51] (Pridvorova, Chulkova, 2016, р. 51). Горизонтальная структура формирует основу для осуществления рыночной власти путем согласованных действий группы субъектов, которые могут привести к реализации монопольной прибыли. Одной из фундаментальных особенностей нефтяной промышленности является то, что сегмент разведки и добычи, разведка и добыча сырой нефти, может осуществляться только там, где расположены нефтяные ресурсы. Доступ к этим ресурсам является предпосылкой для любой связанной коммерческой деятельности [4, с. 211] (Kireeva, Zakharova, 2019, р. 211).

Споры, которые квалифицируются как споры в области корпоративного управления (или споры, непосредственно связанные с управлением компанией), возникают с участием:

- внутренних стейкхолдеров:

1) вертикального направления: между вышестоящими управленцами и их подчиненными;

2) горизонтального: между работниками на одном должностном уровне (как правило, это исполнительский персонал) [6, с. 72] (Lubenets, 2021, р. 72).

Споры, одной из сторон которых являются работники компании (кроме ведущих исполнительных должностных лиц), обычно подпадают под категорию трудовых споров, хотя они также могут влиять на управление компанией, и компания должна уделять им должное внимание. Это внутренние корпоративные конфликты, которые компания может и должна решать собственными усилиями. Однако споры с участием внешних заинтересованных сторон (например, по договорным обязательствам или с участием поставщиков), как правило, решаются в рамках коммерческих споров [2, с. 16] (Bozhko, 2019, р. 16).

Антикризисное управление снижением рисков корпоративных конфликтов и кризисов связано с разрешением и недопущением конфликта интересов на всех уровнях: как внутри компании, так и с внешними стейкхолдерами посредством следующих действий:

1. Разработка стратегии минимизации/предотвращения бизнес-конфликтов.

2. Моделирование рисков и последствий для бизнеса разного рода конфликтов/кризисов.

3. Поддержка бизнеса при выходе из кризиса/бизнес-конфликта.

4. Разработка и реализация посткризисных превентивных мер [11, с. 167] (Shelkoplyasova, Protasov, 2018, р. 167).

Когда корпоративный конфликт и кризис как его следствие поражают систему компании, последствия для компании могут быть разрушительными. Кризис как явление затрагивает как сотрудников, так и акционеров. Хорошо организованная внутренняя система компании перестает работать в «штатном режиме». Подозрения в неправомерном поведении, споры, а также атаки на коммерческую информацию, активы и людей не должны приводить к полному прекращению деятельности компании или необдуманным решениям. Быстрое и уверенное реагирование на проблему и скорейшее восстановление всех бизнес-процессов в компании жизненно важны для бизнеса. Выход из кризиса с минимальными потерями просто необходим компании, которая хочет продолжать свою деятельность и быть прибыльной согласно утвержденным финансовым планам и показателям [7, с. 135] (Malkina, 2016, р. 135).

Заключение

Для компаний нефтегазового сектора существуют три направления работы антикризисного управления снижением рисков корпоративных конфликтов и кризисов:

- общие проблемы организационных конфликтов;

- проблемы со стейкхолдерами;

- проблемы, присущие нефтегазовому бизнесу.

Наиболее важными являются именно отраслевые проблемы, поскольку проблемы общего характера уже «отработаны» и не имеют уникального характера. В то же время проблемы корпоративных конфликтов, свойственных конкретно нефтегазовой отрасли, более сложны, поскольку они уникальны и не имеют зачастую отработанных технологий антикризисного управления. Кроме того, они зачастую связаны с техническими проблемами, которые проявляются, как правило, постфактум. Таким образом, на первый план в нефтегазовом секторе выходит проблема превентивного антикризисного управления. Для этого необходим мониторинг и анализ с целью предотвращения возникновения кризисных ситуаций.

Как можно видеть, кризис не всегда является следствием корпоративного конфликта: зачастую именно корпоративный конфликт является следствием кризиса, в особенности если речь идет о реализации технических и технологических рисков. Поэтому основной задачей совершенствования антикризисного управления снижением рисков корпоративных конфликтов и кризисов является превенция, включающая в себя мониторинг и постоянный анализ основных рисков, а также выявление новых.