Новый продукт: причины неудач и ключевые факторы успеха

Борисов А.Б.1
1 Санкт-Петербургский государственный экономический университет, Россия, Санкт-Петербург

Статья в журнале

Экономика, предпринимательство и право
Том 11, Номер 8 (Август 2021)

Цитировать:
Борисов А.Б. Новый продукт: причины неудач и ключевые факторы успеха // Экономика, предпринимательство и право. – 2021. – Том 11. – № 8. – С. 2027-2044. – doi: 10.18334/epp.11.8.113228.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=46541470

Аннотация:
Целью данного исследования является изучение причин неудач и ключевых факторов успеха при разработке новых продуктов. В статье рассматриваются проблемы, возникающие при разработке и выводе нового продукта на рынок, и даются ответы на вопросы – Почему некоторые проекты являются успешными, а другие терпят неудачу? Что является факторами успеха, а что причинами неудач? По результатам изучения и анализа литературы и исследований различных авторов составлен перечень основных причин неудач и ключевых факторов успеха при разработке новых продуктов. Использование результатов исследования позволит снизить риски возможных неудач при создании новых продуктов, избежать необоснованных затрат финансовых, трудовых и других ресурсов и достигнуть планируемых показателей, а также предоставит новые возможности производителям для создания более конкурентоспособных продуктов ориентированных на максимальное удовлетворение нужд потребителей.

Ключевые слова: причины неудач, факторы успеха, разработка нового продукта, стратегия, потребитель

JEL-классификация: M21, M31, M11



Введение

Любая компания, думающая о своем будущем, должна постоянно заниматься разработкой новых продуктов. Ведь именно умение работать «на опережение» – предвосхищать потребности рынка и опережать конкурентов в вопросах удовлетворения пожеланий потребителей в настоящее время является главным конкурентным преимуществом. Выживание компании в современных условиях напрямую зависит от того, насколько успешно она выводит на рынок новые продукты.

За счет освоения новой продукции компания может увеличить объем продаж и получить более высокую прибыль, уменьшить зависимость от одного товара или ассортиментной группы, повысить эффективность существующей системы товародвижения, стабилизировать сбыт и издержки на протяжении всего года при циклическом или сезонном сбыте, создать и поддерживать имидж инновационной фирмы, снизить накладные расходы за счет более полного использования производственных мощностей и возможностей персонала.

Вопросы разработки и вывода на рынок новых продуктов рассматриваются в работах многих авторах, однако несмотря на большой интерес к данной теме и множественные теоретические разработки, количество неудач при запуске новых изделий очень велико. Согласно исследованиям, проведенным Американским центром производительности и качества (APQC) и Институтом развития продуктов (PDI), запланированных показателей по объему продаж (в течение первых трех лет) достигли только 13% компаний, по прибыли – 12,9%, по эффективности инвестиций – 19,2% [11, с. 46] (Cooper, 2012, p. 46).

Почему же некоторые проекты являются успешными, а другие терпят неудачу? Что является факторами успеха, а что причинами неудач?

Ответы на эти вопросы позволят снизить риски возможных неудач при создании новых товаров, избежать необоснованных затрат финансовых и трудовых ресурсов и достигнуть планируемых показателей.

Причины неудач при создании новой продукции

Изучение и анализ причин неудач при разработке новых продуктов позволит компании избежать ошибок в будущем. Причины провала проектов по запуску нового продукта условно можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние причины – это объективные причины и факторы, на которые компания не всегда может оказывать влияние. К таким причинам можно отнести «непредвиденные изменения во внешней среде, негативно сказавшиеся на спросе на новый товар (резкое падение спроса, изменение потребительских предпочтений, неожиданная реакция конкурентов, макроэкономические кризисы и т.д.)» [7, с. 40] (Khotyasheva, 2006, p. 40). Прогнозировать и противостоять изменениям внешней среды достаточно сложно.

Однако чаще всего причинами неудач при разработке новых продуктов становятся внутренние причины, т. е. маркетинговые просчеты компании. Одной из самых существенных проблем многих инновационных компаний при запуске новой продукции можно отметить необъективное представление о потребностях и ожиданиях покупателей и неспособность концентрировать внимание на потребителе.

Для того чтобы компании могли избежать ошибок в процессе разработки и вывода нового товара на рынок, рассмотрим основные причины неудач, знание которых поможет избежать неприятностей.

1. Решение несуществующей проблемы. Одной из наиболее часто встречающихся причин провала является создание продукта для решения несуществующей проблемы. Именно с наличия проблемы и начинается продукт, потребителю важно решение его проблемы, а каким именно образом – это вопрос второй. Поэтому основной задачей при разработке нового продукта является решение проблемы потребителя. Фокус на «правильной» проблеме – единственный путь создания востребованного продукта, самый большой риск при разработке новых продуктов – заняться созданием продукта, который никому не нужен.

2. Игнорирование мнения пользователей. Отсутствие вовлеченности покупателя на всех этапах разработки продукта часто приводит к ситуации, когда продукт решает технико-технологические проблемы без удовлетворения основных нужд потребителя, и как результат, получаем продукт, который не будет востребован рынком. Например, медиакомпания VoterTide утверждает: «Мы не проводили достаточно времени, беседуя с клиентами, и внедряли функции, которые, как я думал, были замечательными, но мы так не получили достаточного количества клиентов. Мы этого не понимали, пока не стало слишком поздно. Легко обмануться, думая, что ваш продукт и так хорош. Вы должны обратить внимание на своих клиентов и приспособиться к их потребностям» [16].

3. Отсутствие стратегии разработки новых продуктов. Отсутствие сформулированных целей проекта и сроков их достижения, которые должны коррелировать с общей маркетинговой стратегией компании, может привести к негативным последствиям. Наиболее часто встречаемым сценарием является ситуация, когда создается продукт, который не будет востребован рынком, поскольку его разработка осуществлялась в отсутствие взаимодействия отделов НИОКР и отделов маркетинга. Соответственно, успех такого продукта маловероятен.

4. Некачественное проведение маркетинговых исследований продукта и рынка. Неправильная оценка потребностей покупателей, переоценка емкости рынка. Неправильное определение целевой аудитории или ошибки сегментации. Ряд компаний стремятся сосредоточить свою деятельность на узкой категории потребителей. В результате из-за ограниченности рынка затраты на создание таких товаров часто не могут быть покрыты доходами от продаж.

5. Отсутствие новизны товара. Недостаточно просто позиционировать продукт как новый, необходимо, чтобы потребитель четко понимал, чем ваш продукт отличается от аналогов, присутствующих на рынке, в чем преимущества нового продукта и почему он является более выгодным для потребителя.

6. Неэффективная реализация комплекса маркетинга – ошибки позиционирования товара; неправильная ценовая, сбытовая и коммуникативная стратегия. Одним из важнейших элементов в бизнесе является понимание целевой аудитории и знание, как привлечь ее внимание. Неумение продвигать продукт на рынке, неспособность выстраивания взаимоотношений с покупателями являются одними из наиболее распространенных ошибок.

Основатель компании Overto по этому поводу сказал: «Тонкая грань между жизнью и смертью интернет-сервиса – это число пользователей. Первое время оно систематически росло. Затем мы достигли того предела, которого могли достичь безо всяких усилий. Пришло время начать заниматься маркетингом. К сожалению, никто из нас не был компетентен в этой области. Хуже того, ни у кого не было времени, чтобы заполнить этот пробел» [16].

7. Технические проблемы. Недостатки при разработке технологии или конструкции товара. Товар в реальности выглядит совсем не так, как было заявлено продавцом. Технические характеристики нового товара не отвечают требованиям рынка. Довольно часто причиной этого являются ошибки на этапах проектирования и технических исследований, непонимание требований потребителей. Например, стремление разработать «идеальный товар», который оказывается слишком сложным и дорогостоящим по сравнению с тем, что требовалось покупателю.

8. Затраты на производство нового продукта оказались значительно выше расчетных. Сделать точный расчет себестоимости производства нового продукта достаточно сложно, и в процессе серийного производства часто выявляются недостаточно хорошо спланированные расходы. Из-за большого процента брака, непредвиденных дополнительных издержек, изменения цен и затрат на техническое обслуживание оборудования себестоимость производства может значительно возрасти и производство нового продукта станет неэффективным.

9. Недостаточный бюджет запуска. Почему возможен недостаток ресурсов? Например, большая часть бюджета использовалась для создания продукта и, как следствие, для запуска, маркетинга и продажи нового продукта средств недостаточно. Многие компании ведут разработку слишком большого количества новых продуктов одновременно. В результате ресурсы оказываются рассеянными на множество проектов, и в результате может оказаться, что проекты, которые действительно их заслуживают, испытывают недостаток ресурсов.

10. Недостаточный учет существующей конкуренции. Ответные действия конкурентов оказались сильнее ожидаемых, например, создание конкурентом более привлекательной для покупателя новинки. Поэтому нельзя забывать о такой банальности, как конкуренция: нужно не только изучать и анализировать конкурентов, но самое главное нужно уметь отличаться от них, представляя уникальный продукт.

11. Несвоевременность вывода продукта на рынок, т. е. либо слишком рано, когда рынок еще не сформировался и имеется недостаточный спрос, либо слишком поздно, когда на рынке уже имеются аналогичные продукты конкурентов. Кроме того, если продукт выпускается слишком рано, не добившись требуемого качества, у покупателей может сложиться негативное представление о новом продукте, а вернуть внимание клиентов к продукту в будущем будет очень сложно, поскольку их первое впечатление будет негативным.

12. Производственные проблемы. Переоценка возможностей производства продукции при имеющемся техническом уровне.

13. Неправильный подбор команды. Люди и их взаимодействие – движущая сила проекта, поэтому отсутствие у членов команды необходимых компетенций, плохая координация усилий сотрудников и подразделений (гибкость управления и оперативность принятия решений), равнодушие менеджеров из-за отсутствия мотивации часто приводят к неудовлетворительным результатам. Например, отсутствие четкого взаимодействия со специалистами по маркетингу может привести к созданию продукта, на который в данный момент не будет достаточного спроса, и соответственно, успех такого проекта будет маловероятен.

14. Приверженность руководства и менеджеров к некоторым из проектов (проекты-любимчики) без учета требований рынка. Игнорирование отрицательных результатов маркетинговых исследований, результатов бизнес-анализа и тестирования.

Ключевые факторы успеха при разработке нового продукта

Говоря о ключевых факторах успеха, следует четко знать, что мы понимаем под успехом проекта. Например, П. Смит и Д. Рейнертсен успехом проекта считают степень достижения поставленных целей – техническое исполнение (функциональность и качество продукта), стоимость единицы продукта, время выхода на рынок [14] (Smith, 1997). Р. Купер и Э. Кляйншмидт под составляющими успешной разработки нового продукта понимают прибыльность и влияние нового продукта на результаты работы компании [12, с. 56] (Cooper, Kleinschmidt, 2007, p. 56).

Как показывает анализ литературы, многие авторы занимались изучением влияния различных факторов на успех процесса создания нового продукта.

Так, Х. Гемюнден в своем исследовании отмечает, что одним из основных факторов успешной разработки нового продукта является правильное определение целей проекта [13] (Gemunden, 2015). У. Соудер считает, что добиться успеха можно за счет взаимодействия с потребителем и в обзоре причин неудач и успеха при разработке нового продукта отмечает, что идеи, сгенерированные внутри компании, имели более низкие показатели успеха, чем идеи, порожденные извне [15] (Souder, 1987).

Р. Купер и Э. Кляйншмидт важнейшими факторами успеха считают высококачественный процесс создания нового продукта, четко определенную стратегию нового продукта, наличие необходимых материальных и человеческих ресурсов [12, с. 57] (Cooper, Kleinschmidt, 2007, p. 57):

Вопросы изучения факторов, оказывающих влияние на успешное создание новой продукции, рассмотрены также в работах Котлера Ф. [3] (Kotler, Keller, 2014), Первовой Н.Ю. [4] (Pervova, 2009), Стерховой С.А. [6] (Sterkhova, Skobeleva, 2011) и др. авторов.

На основе анализа многочисленных исследований эффективности разработки новых продуктов определены 17 ключевых факторов успеха, которые можно разделить на две группы:

1. Факторы успеха на уровне проекта, которые отражают характеристики проекта нового продукта или самого продукта.

1. Превосходство продукта над конкурентами.

2. Клиентоориентированный подход к разработке новых продуктов.

3. Проведение предпроектных работ.

4. Четкое, раннее и основанное на фактах определение продукта.

5. Соответствие продукта компетенциям компании.

6. Сокращение времени разработки нового продукта.

7. Эффективная система отбора и оценки проектов.

8. Качество исполнения на всех этапах разработки нового продукта.

2. Факторы успеха на уровне бизнеса, которые включают организационные и стратегические факторы:

1. Наличие стратегии разработки нового продукта, взаимосвязанной со стратегией компании.

2. Управление портфелем проектов.

3. Ориентация на привлекательные рынки.

4. Наличие материальных и человеческих ресурсов.

5. Создание кросс-функциональных проектных команд.

6. Благоприятный инновационный климат и культура.

7. Приверженность высшего руководства фирмы продуктовым инновациям.

8. Многоступенчатая модель инновационного процесса.

9. Гибкие методы разработки нового продукта.

Рассмотрим более подробно каждый из указанных факторов успеха.

1. Факторы успеха на уровне проекта и самого продукта

1. Превосходство продукта над конкурентами. Разработка и поставка новых дифференцированных продуктов с уникальными преимуществами, решающих основные проблемы клиентов и предлагающих им убедительные ценностные предложения, являются важнейшими факторами успеха.

Такие превосходные продукты имеют в пять раз больше успеха, более чем в четыре раза большую долю рынка и в четыре раза более прибыльны, чем продукты-подражатели и обычные недифференцированные продукты [10, с. 1] (Cooper, 2018, p. 1). Продукты, имеющие превосходство над конкурентами, имеют преимущества, которые хорошо видны и легко воспринимаются покупателем как полезные, превосходят конкурирующие продукты с точки зрения удовлетворения потребностей пользователей и обладают уникальными функциями, которые действительно решают проблемы клиента, имеют хорошее соотношение цены и качества, снижают общие затраты клиента (имеют высокую ценность в использовании).

Говоря о превосходстве продукта, сосредоточить внимание нужно именно на преимуществах, а не на наборе функций. Попытка разработать товар с максимальным количеством функций – иногда совершенно ненужных – создает продукт, который не отвечает потребностям клиентов и зачастую стоит неоправданно дорого.

Когда на рынок выходят такие продукты, потребители встречают их равнодушно, а то и прохладно. Клиенты жалуются, что у продукта слишком много «приятностей» и слишком мало «нужностей», и приходят к выводу, что продукт им не нужен за эту цену. А если им действительно нравятся некоторые «приятности», они не могут позволить себе такую покупку. Нет никакой привлекательной ценности для клиентов, а цена слишком высокая для того, чтобы продать непривлекательную ценность, потому что дополнительные функции повысили стоимость. Естественно, продажи идут намного медленнее, чем ожидает компания [5] (Ramanujan, 2016).

2. Клиентоориентированный подход к разработке новых продуктов. Важность глубокого понимания потребностей и желаний клиентов подтверждается практически всеми исследованиями факторов успеха при разработке нового продукта. Неспособность принять сильную рыночную ориентацию в области инноваций продукта и исключение клиента из процесса разработки нового продукта часто приводят к неудаче. Ориентация на клиента должна преобладать на протяжении всего процесса разработки нового продукта

Лучшие идеи исходят от клиентов. Мероприятия по генерированию идей, ориентированные на рынок, для определения неудовлетворенных потребностей или проблем, приводят к превосходным идеям. Надежные идеи также исходят от новаторских пользователей и интернет-клиентов (открытые инновации) [10, с. 3] (Cooper 2018, p. 3).

Клиентоориентированный подход предусматривает сосредоточение на изучении проблем потребителей и нахождение новых способов их решения, вовлечение потребителя в процесс разработки нового товара на всех этапах, постоянную обратную связь, постоянный обмен информацией с потребителями и экспертами для своевременного выявления новых потребностей. Участие пользователя на всех этапах разработки продукта, изучение его проблем позволяют проще понять поведение и предпочтения клиента и, таким образом, создать продукт, который будет удовлетворять его потребности и, как результат, покупательское восприятие и оценка нового продукта повышаются.

3. Проведение предпроектных работ до начала разработки продукта по рыночной, технической и бизнес-оценке проекта и является одним из основных факторов, позволяющих избежать неудач при разработке новых продуктов. Эти работы включают предварительное и подробное исследование рынка, выявление проблем и потребностей клиента, предварительную и подробную техническую оценку проекта, выявление технических возможностей и рисков, финансовый и бизнес-анализ, анализ конкурентов и тестирование концепции. Часто звучат высказывания, что проведение предпроектных работ приводит к увеличению времени на разработку. Однако исследования показывают, что затраты на предпроектные работы окупаются более высокими показателями успешности и фактически сокращают время разработки. Значительно дешевле изучить рынок и протестировать концепцию продукта до начала его разработки, чем разработать продукт, а затем начать тестирование у клиентов. Тщательная предварительная разработка значительно повышает показатели успеха новых продуктов и тесно связана с финансовыми результатами.

Однако несмотря на это, компании выделяют в среднем только 7% финансирования проекта и 16% человеко-дней на эти важные предпроектные работы, что явно недостаточно для создания успешного продукта. Вывод состоит в том, что больше времени и ресурсов необходимо уделять мероприятиям, которые предшествуют проектированию и разработке продукта [8, с. 6] (Bhuiyan, 2011, p. 6).

4. Четкое, раннее и основанное на фактах определение продукта подразумевает определение целевого рынка, объема продаж, концепции и преимуществ продукта, стратегии позиционирования (включая цену) и характеристик продукта до начала разработки. Если определение продукта не существует и не основано на фактах, вероятность неудачи значительно возрастает.

5. Соответствие продукта компетенциям компании. Соответствие нового продукта возможностям компании по его разработке и производству, т. е. возможности компании вообще создать такой продукт в принципе, технологических и производственных ресурсов, т. е. возможности изготовления нового продукта при имеющемся уровне техники и технологии (в идеале новый продукт должен использовать существующие технологические компетенции бизнеса), маркетинговых ресурсов, т. е. имеющихся маркетинговых компетенций и возможности использования существующих каналов продвижения продукции. В случае необходимости приобретения нового оборудования и производственных помещений, освоения новых технологий, подбора и обучения новых специалистов затраты на разработку нового продукта значительно возрастают. Поэтому проекты выхода на рынок становятся более рискованными и имеют более высокий процент неудач из-за отсутствия опыта, знаний, навыков и ресурсов.

6. Сокращение времени разработки нового продукта является очень важным конкурентным преимуществом компании, поскольку существует меньшая вероятность того, что потребности пользователя или конкурентная ситуация изменятся к тому времени, когда продукт будет выведен на рынок и позволит более быстро окупить затраты на разработку нового продукта. Однако при этом следует обратить особое внимание на соблюдение принципа «Скорость – но не в ущерб качеству исполнения», поскольку довольно часто методы, используемые для сокращения времени разработки, дают прямо противоположный эффект и во многих случаях очень дороги. Чрезмерный упор на скорость может привести к сокращению некоторых этапов процесса разработки, например таких ключевых действий, как обратная связь с клиентами или проведение предварительного анализа, но как было сказано ранее, эти действия оказывают сильное влияние на успех нового продукта и, следовательно, имеют жизненно важное значение. Также для того, чтобы сократить время разработки, компания может избегать более смелых инноваций (которые часто включают обучение клиента и проведение экспериментов и, следовательно, требуют больше времени) и сосредоточиться на более мелких и менее сложных проектах, что может привести к созданию упрощенных модификаций и отсутствию действительно инновационных продуктов.

Основными практиками для сокращения времени вывода на рынок могут быть:

· Проведение предпроектных работ и ранней разработки определения продукта, основанного на фактах, экономит время на последующих этапах.

· Обеспечение качества исполнения на каждом этапе проекта позволяет избежать повторного выполнения.

· Использование параллельного процесса разработки и эффективных кросс-функциональных команд.

· Использование гибкого подхода, спиральной или итеративной разработки (непрерывной модификации идей и прототипов решений с учетом обратной связи от потребителей) обеспечивает как сокращение времени вывода продукта на рынок, так и повышение эффективности разработки нового продукта.

· Расстановка приоритетов и фокусировка ресурсов на действительно достойных проектах позволяет повысить качество и скорость создания нового продукта.

· Использование цифровых инструментов сделало разработку прототипов проще, быстрее и дешевле. Быстрое прототипирование, которое можно использовать не только для тестирования технических аспектов дизайна продукта, но и для получения отзывов клиентов и подтверждения предлагаемого нового продукта, позволяет частично устранить главную причину неудач нового продукта, а именно непонимание потребностей клиентов. Например, виртуальная и дополненная реальности (VR/AR) используются для тестирования ранних версий продуктов задолго до того, как будет разработан реальный продукт. VR и AR можно использовать для моделирования среды пользователя, чтобы потенциальные пользователи могли опробовать продукт не только в лаборатории, но и в предполагаемых условиях, например в своей квартире.

7. Эффективная система отбора и оценки проектов должна предусматривать использование оценочных процедур после каждой стадии проекта для принятия решения о целесообразности дальнейшей разработки продукта. Основная цель – отсеять неоптимальный проект на более ранней стадии и избежать дополнительных затрат. Новые проекты должны вписываться в общую стратегию бизнеса компании, должны быть основаны на имеющихся у компании компетенциях и ресурсах: технологических, финансовых и управленческих, а также должны обладать достаточным рыночным потенциалом.

8. Качество исполнения на всех этапах разработки нового продукта. Концепция качества Филиппа Кросби «Делать правильно с первого раза» говорит о том, что низкое качество исполнения обычно приводит к большим потерям из-за необходимости возвращаться, чтобы исправить уже сделанное. К сожалению, многие проекты терпят неудачи именно из-за низкого качества исполнения. Одно из исследований Р. Купера показало, что только 18% фирм стабильно хорошо проводят маркетинговые исследования, 27% хорошо проводят исследование концепции продукта, и только 26% хорошо проводят бизнес-анализ [10, с. 10] (Cooper, 2018, p. 10).

Просто наличие формального процесса создания нового продукта, который определяет этапы разработки продукта, не приводит к положительным результатам, необходимо особое внимание уделять качеству исполнения, при котором проектные мероприятия выполняются качественно на протяжении всего процесса, от идеи до запуска. Например, за счет установления критериев, анализа и оценки результатов после каждого этапа в точке принятия решения можно добиться более качественного исполнения проекта или отсеять неоптимальный продукт на более ранней стадии и, таким образом, избежать ненужных затрат и повысить эффективность работы компании.

2. Факторы успеха на бизнес-уровне

1. Наличие стратегии разработки нового продукта, взаимосвязанной со стратегией компании. Системная разработка новых продуктов определяет стратегические бизнес-требования, которым должен соответствовать новый продукт, и обеспечивает взаимосвязь продуктовых инноваций с корпоративными целями компании. Стратегическими целями могут быть, например, указание, какой процент продаж или роста бизнеса будет приходиться на новые продукты, выход на новые рынки, сбалансированность сезонных факторов.

При этом необходимо уделять особое внимание не только вопросу разработки стратегии, но и ее реализации, то есть переводу стратегии на понятные всем термины, чтобы сосредоточить внимание на повседневных действиях, а также в обязательном доведении целей и задач стратегии до сведения всех лиц, принимающих участие в разработке новых продуктов.

Наличие стратегии позволяет:

˗ ясно и четко определить цели и задачи инновационной стратегии компании, определить направление действий и сфокусировать усилия команды разработчиков в этом направлении;

˗ обеспечить более тесную взаимосвязь между отдельными этапами в контексте общего стратегического направления;

˗ понять каждому менеджеру, чем его задача важна для достижения общих целей, как протекает весь процесс от начала до конца, видеть весь процесс в целом, а не фрагментарно;

˗ принимать проактивные, а не реактивные управленческие решения.

Компании, у которых есть хорошо сформулированная стратегия разработки новых продуктов, преуспевают гораздо лучше, чем те, у кого нет этого аспекта, и они имеют на 32% более высокие показатели успеха, чаще отвечают целям продаж (на 42%) и лучше отвечают целям прибыли (на 39%) [8, с. 3] (Bhuiyan, 2011, p. 3).

2. Управление портфелем проектов. Поиск идей нового продукта должен вестись систематически, и компания должна обладать постоянным портфелем идей, который должен превратиться в основной актив компании. Однако многие компании страдают от слишком большого количества проектов (часто неперспективных проектов) и недостатка ресурсов для эффективного и своевременного выполнения каждого из них. Это связано с неправильной оценкой проектов и определением приоритетов, что часто приводит к тому, что дефицитные и ценные ресурсы тратятся на неперспективные проекты, а действительно достойные проекты испытывают нехватку ресурсов, реализация идет медленно и они часто просто не достигают своей цели. Поэтому необходимо принимать более жесткие решения на стадии отбора и оценки проектов и правильно расставить приоритеты, что приведет к более четкой фокусировке на перспективных проектах, более высокому уровню успеха и сокращению времени выхода на рынок.

Однако выбор наиболее ценных перспективных проектов по созданию новых продуктов – это только одна из задач управления портфелем проектов. Второй задачей является выбор правильного сочетания и сбалансированности проектов в портфеле разработки, а также обеспечение стратегической согласованности в портфеле, чтобы расходы бизнеса на инновационные продукты соответствовали его стратегическим приоритетам. Говоря о сбалансированности портфеля проектов, мы имеем в виду, что речь идет об оптимальном инвестиционном балансе между риском и доходностью, краткосрочными и долгосрочными проектами, крупными инвестиционными проектами и проектами по незначительной модификации существующих продуктов, а также о возможности найти правильный баланс между имеющимися ресурсами и количеством реализуемых проектов. Однако, как показывает практика, многие компании тяготеют к консервативным портфелям с низким уровнем риска, что часто заканчивается неправильным сочетанием и балансом проектов – в портфеле слишком много небольших малорентабельных проектов с низким уровнем риска и недостаточно более смелых проектов с высоким уровнем доходности.

3. Ориентация на привлекательные рынки. Новые продукты, ориентированные на более привлекательные рынки, имеют более высокий уровень успеха. Обе составляющие рыночной привлекательности (рыночный потенциал и конкурентная ситуация) должны рассматриваться как критерии при выборе и определении приоритетов проекта. Наиболее привлекательными следует считать большие растущие рынки с долгосрочным потенциалом и высокой прибыльностью, отсутствием острой ценовой конкуренции и конкурентов с сильными конкурентноспособными продуктами и с широкой сетью каналов продаж.

4. Наличие материальных и человеческих ресурсов. Руководство должно понимать, что цель создания высокоэффективного нового продукта не будет достигнута, если не будут задействованы необходимые ресурсы. Нехватка финансовых ресурсов, отсутствие нужных людей и времени для качественной работы часто являются причиной низкого качества исполнения и приводят к провалу проекта. Как отмечает Р. Купер, «даже самый лучший план на игру ни к чему не приведет, если на поле нет игроков» [12, с. 62] (Cooper, 2007, p. 62). Поэтому для получения положительных результатов выделенные ресурсы должны соответствовать целям и процессам разработки нового продукта, что подразумевает привлечение необходимых людей, предоставление им достаточного времени и обеспечение адекватного бюджета на НИОКР.

5. Создание кросс-функциональных проектных команд. Крайне важно иметь эффективную команду. Приобретая лучших людей – опытных и квалифицированных, – менеджер компенсирует недостаток времени и бюджета [1, с. 97] (Artemyev, Kilina, 2015, p. 97). Кросс-функциональная команда, состоящая из представителей различных отделов профессионалов своего дела (НИОКР, маркетинга, производства и т. д.), сопровождающих новый продукт на всех этапах разработки, обеспечивает тесное сотрудничество между различными подразделениями компании, что позволяет повысить эффективность работы. В отличие от функционального подхода, когда каждое подразделение компании отвечает только за результаты своей работы, кросс-функциональные команды несут ответственность за конечный результат своего проекта – например, за обеспечение соответствия проекта требованиям по прибыли, доходам и срокам. Члены команды – это не просто представители функциональных подразделений, а члены команды, утратившие функциональную принадлежность и работающие вместе для достижения общей цели. При этом важным является приверженность членов команды корпоративной миссии и вопрос постоянных коммуникаций между членами команды, например, проведение коротких, но постоянных еженедельных встреч, чтобы вся команда была в курсе событий.

Для успеха кросс-функциональных команд должны иметь место два ключевых фактора: мотивация и лидерство. Команде нужен сильный руководитель, сильное лидерство существенно повышает эффективность проекта. Руководитель команды несет ответственность за проект от идеи до запуска, выполняя проект на протяжении всего процесса, а не только за один или несколько этапов. Для эффективного выполнения проекта руководитель группы должен заниматься одним проектом, а не распылять свои силы между большим количеством проектов и не иметь других обязанностей. Значение фактора мотивации также нельзя недооценивать, поскольку даже при наличии лучших инструментов и абсолютно правильной организации процесса решающее значение играет человеческий фактор, именно от компетентности и слаженных действий всех членов команды зависит успех реализации проекта.

6. Благоприятный инновационный климат и культура. Благоприятный климат для инноваций оказывает существенное влияние на результаты деятельности. Приведем некоторые методы и практики, которые используют наиболее эффективные компании в области разработки новых продуктов:

· поддержка инноваций высшим руководством компании, топ-менеджеры не боятся вкладывать средства в том числе в рискованные проекты;

· мотивация участников проекта: успехи нового продукта поощряются (а неудачи не наказываются), поощрение инициаторов успешных идей;

· признание коллективных усилий, а не отдельных лиц;

· создание условий для эффективного взаимодействия членов команды: обеспечение всеми видами ресурсов, необходимых для творческой деятельности; отказ топ-менеджеров от микроуправления проектами и минимизация бюрократических процедур; предоставление специально оборудованных пространств совместной командной работы.

Как по этому поводу сказал Стив Джобс, «люди, которые делают работу, – вот реальная движущая сила проекта …. Моя задача – создать пространство для них, освободить от остальных организационных вопросов и держать под контролем» [2] (Jobs, 2012).

7. Приверженность высшего руководства фирмы продуктовым инновациям. Основная роль руководства как сторонника продуктовых инноваций заключается в долгосрочной приверженности инновациям – как источнику роста компании, разработке видения, целей и стратегии продуктовых инноваций, в создании необходимых условий для успешной реализации программы разработки новых продуктов. Приверженность и вовлеченность высшего руководства заключается в поддержке проектных команд и преданных сторонников, выступая в качестве фалиситатора проекта, обеспечении перспективных проектов необходимыми ресурсами (человеческими, финансовыми и др.) и гарантии, что они не будут отвлечены на другие, более насущные нужды.

Кроме того, также должна быть предусмотрена ответственность высшего руководства за результаты реализации программы разработки новых продуктов, для чего должны быть измерены результаты эффективности программы новых продуктов (например, процент продаж, обеспеченных новыми продуктами, процент успешных и неудачных проектов), эффективность нового продукта должна быть частью личных целей высшего руководства; а вознаграждение или бонусы высшего руководства должны быть привязаны к результатам разработки новой продукции.

8. Многоступенчатая модель инновационного процесса включает несколько этапов, от идеи до запуска и объединяет лучшие практики, изложенные в этой главе, в единую методологию или модель, чтобы эти факторы успеха возникали намеренно, а не случайно. Лучшие практики, такие как предпроектные работы, четкое определение продукта на основе фактов, гибкая разработка и ориентация на клиента, встроены в различные этапы по замыслу. Наличие и реализация многоступенчатой модели позволяют устранить плохие проекты на более ранних этапах процесса, поощряют кросс-функциональный подход к разработке продукта и вовлекает высшее руководство в инновационный процесс в качестве лиц, принимающих решения, и поставщиков ресурсов.

Наиболее популярными моделями и практиками разработки новых продуктов являются модель Р. Купера «Stage-Gate® Model», бережливый стартап и дизайн-мышление, бережливые инновации.

Модель Р. Купера «Stage-Gate® Model». Процесс разработки нового продукта разделен на ряд этапов (генерация идей; предварительный анализ; бизнес-обоснование; тестирование и проверка; запуск) каждый из которых включает набор конкретных действий. После завершения каждой стадии проект проходит контрольные точки, где на основании установленных критериев отсева принимается решение о продолжении, доработке или даже о прекращении проекта.

Бережливый стартап и дизайн-мышление. Итерационные модели, ориентированные на человека подходы к инновациям, которые делают фокус не на продукте, а на клиенте и его проблемах. Основной задачей бережливого стартапа и дизайн-мышления является решение проблемы потребителя, поскольку потребителю важно решение его проблемы, а каким именно образом – это вопрос второй.

Бережливые инновации. Создание максимально упрощенных в своей функциональности и поэтому относительно недорогих продуктов, но при этом обладающих высоким уровнем качества.

9. Гибкие методы разработки нового продукта (Agile development). В условиях быстрого изменения внешней среды, постоянно меняющихся вкусов и потребностей покупателя очень сложно получить точное определение продукта до его разработки, поскольку, как сказал Стив Джобс, который никогда не был сторонником традиционных маркетинговых исследований, «люди не знают, чего они хотят, пока вы им это не покажете» [2] (Jobs, 2012). Поэтому в таких условиях процесс разработки нового продукта должен быть гибким, более адаптивным и способным быстро вносить необходимые корректировки посредством гибкой итеративной разработки.

Гибкий процесс требует действовать быстро и итеративно и состоит из множества коротких повторяющихся циклов. Вместо того чтобы сразу определять все технические характеристики продукта и приступать к его производству, компания создает минимальный жизнеспособный продукт, представляющий собой версию будущего продукта, которая включает лишь самые необходимые компоненты и пока не имеет многих из тех опций, которые позже могут оказаться важными, далее узнает мнение потребителей о продукте, затем дорабатывает его, вновь тестирует на клиентах и затем снова перерабатывает, но уже имея представление о том, какой продукт требуется потребителю. Движение по этапам не идет линейно, в любой момент времени можно вернуться на предыдущие этапы, если направление движения было выбрано неверно, точно так же некоторые этапы можно пропустить.

Гибкий подход подразумевает экспериментирование, проектная группа может терпеть неудачи много раз до тех пор, пока на них учится и не достигнет положительного результата. При этом итерации не только уменьшают неопределенность рынка, они также могут использоваться для уменьшения технических неопределенностей путем поиска технических решений экспериментальным, итеративным способом. Более того, есть подтверждение того, что эта гибкая итеративная разработка возможна и эффективно работает. Согласно исследованиям Р. Купера, 44,8% наиболее успешных компаний практикуют итерации с клиентами «создание – тестирование – обратная связь – пересмотр», а исследование ведущих европейских производителей на рынке B2B показало, что в среднем было представлено от 3 до 4,5 версий продукта для проверки дизайна с заказчиками на этапах разработки и тестирования [10, c. 4] (Cooper, 2018, p. 4).

Заключение

Проведенный анализ имеет важное значение, поскольку знание причин неудач и факторов успеха позволит инновационным компаниям выработать наиболее правильную стратегию и избежать множества ошибок при разработке новых продуктов. Эдмунд Берк однажды сказал: «Тем, кто не знает истории, суждено ее повторить», поэтому использование результатов исследования позволит снизить риски неуспеха на рынке, сократить время на освоение новой продукции, обеспечить более эффективное использование всех видов ресурсов (материальных, финансовых и др.), а также предоставит новые возможности производителям для создания более конкурентоспособных продуктов, ориентированных на максимальное удовлетворение нужд потребителей.

Говоря о важности знания факторов успеха, следует обратить внимание, что на разных стадиях реализации проекта рассмотренные факторы успеха имеют различную степень влияния. Например, ориентация на клиента, глубокое понимание его потребностей и желаний жизненно важны для успеха нового продукта, поэтому постоянная обратная связь с клиентом является важнейшим фактором успеха на протяжении всего этапа разработки от идеи до запуска. Сокращение времени разработки и соответствующие практики, способствующие разработке продукта в более сжатые сроки без ущерба качеству, становятся ключевым фактором успеха на стадии разработки продукта. Поэтому в новых исследованиях предстоит изучить и провести анализ степени влияния факторов успеха на различных стадиях жизненного цикла проекта. Кроме того, поскольку одним из важнейших факторов успеха является ориентация на клиента, необходимо детально рассмотреть вопросы взаимодействия с клиентом, изучить и разработать модели вовлечения потребителя в процесс разработки новых продуктов и определить методику оценки эффективности этих моделей.


Источники:

1. Артемьев Д. Г., Килина К. А. Особенности определения успеха интернет-проектов // Менеджмент и бизнес-администрирование. – 2015. – № 1. – c. 88-109.
2. Джобс С. Стив Джобс о бизнесе: 250 высказываний человека, изменившего мир. / Стив Джобс; Под ред. Алана Кена Томаса; Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2012. – 256 c.
3. Котлер Ф., Келлер К. Маркетинг и менеджмент. Экспресс-курс. / 3-е изд. / Пер. с англ. под науч. ред. С. Г. Жильцова. - СПб.: Питер, 2014. – 480 c.
4. Первова Н. Ю. Управление потребительскими инновациями на предприятиях. / Монография. - Белгор. гос. технол. ун-т, Сев.-Кав. фил. – Минерал. Воды, 2009. – 160 c.
5. Рамануджам М. Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены. - М.: «Библос», 2016. – 320 c.
6. Стерхова С. А., Скобелева О. А. Анализ ключевых факторов, влияющих на результат реализации проекта инновационного продукта на российском рынке // Вестник Удмуртского университета. – 2011. – № 3. – c. 62-67.
7. Хотяшева О. М. Инновационный менеджмент. / Учебное пособие. 2-е изд. - СПб: ЗАО Издательский дом «Питер», 2006. – 264 c.
8. Bhuiyan N. A. Framework for Successful New Product Development // Journal of Industrial Engineering and Management. – 2011. – № 4. – p. 746-770. – doi: 10.3926/jiem.334.
9. Cooper R. G. Formula for Success // Marketing Management (American Marketing Association). – 2006. – p. 18-24.
10. Cooper R. G. The drivers of success in new-product development // Industrial Marketing Management. – 2018. – № 76. – p. 36-47. – doi: 10.1016/j.indmarman.2018.07.005.
11. Cooper R. G., Edgett S. J. Best Practices in the Idea-to-Launch Process and Its Governance // Research-Technology Management. – 2012. – № 2. – p. 43-54. – doi: 10.5437/08956308X5502022.
12. Cooper R. G., Kleinschmidt E.J. Winning businesses in product development: The critical success factors // Research-Technology Management. – 2007. – № 3. – p. 52-66. – doi: 10.1080/08956308.2007.11657441.
13. Gemunden H. G. Success Factors of Global New Product Development Programs, the Definition of Project Success, Knowledge Sharing, and Special Issues // Project Management Journal. – 2015. – № 1. – p. 2–11. – doi: 10.1002/pmj.21480.
14. Smith P. G., Reinertsen D. G. Developing Products in Half the Time: New Rules, New Tools. - N.Y.: John Wiley & Sons, Inc., 1997. – 320 p.
15. Souder W. E. Managing New Products Innovations. - Lexington, Mass.: Lexington Books, 1987. – 251 p.
16. The Top 20 Reasons Startups Fail. [Электронный ресурс]. URL: https://www.cbinsights.com/research/startup-failure-reasons-top/ (дата обращения: 03.06.2021).

Страница обновлена: 09.11.2021 в 12:58:21