Креативные индустрии как центры новых организационных форм ведения бизнеса

Введение

Креативные индустрии являются стратегически важными двигателями экономического роста, создания рабочих мест и социальной сплоченности [12] (Pratt, Jeffcutt, 2009). Кроме того, креативные индустрии также привлекают все большее внимание как центры управленческих инноваций и экспериментов. Взять, к примеру, голливудскую киноиндустрию. Когда в конце 1950-х годов голливудская киноиндустрия перешла от вертикально интегрированной студийной системы к гибкой специализации, появившиеся управленческие практики рассматривались как аномалии в эпоху, когда практики считали менеджмент крупных иерархических корпораций воплощением «лучших достижений» [7] (Lampel, Shamsie, 2003). Сегодня более вероятно, что крупные иерархические корпорации станут оплотами управленческого консерватизма, а фирмы креативных отраслей, таких как кино, музыка, интерактивное программное обеспечение и дизайн, – пионерами новых организационных форм. Дискурс творчества, который когда-то ассоциировался с непрактичным риском, теперь рассматривается как ключ к экономическому росту. Все это утверждает, что практика управления в креативных индустриях более чем когда-либо будет оказывать влияние на управленческое мышление и в других отраслях промышленности. Р. Флорида [3, с. 3] (Florida, 2004, р. 3) прекрасно резюмирует преобладающее мнение: «В современной экономике творчество и конкурентоспособность идут рука об руку».

Существуют разные способы изучения влияния креативных индустрий на развитие бизнеса [8] (Lampel, Lant, Shamsie, 2000). С одной стороны, креативные индустрии можно рассматривать как пионеров управленческих и организационных практик, с другой стороны – как области бизнеса, которые необязательно первыми внедряют управленческие инновации, но отвечают за дальнейшее развитие и распространение инноваций, которые впервые возникают в других местах. Наконец, креативные индустрии можно рассматривать как отрасли, которые играют центральную роль в формировании будущего менеджмента, во многих отраслях промышленности так же, как обрабатывающие отрасли формировали управленческий склад ума в XIX веке, а наукоемкие отрасли – в XX веке.

Таким образом, в этой статье рассматриваются возникшие ключевые направления, которые особенно важны для нашего понимания того, как креативные индустрии влияют на развитие других отраслей.

Трансформация цепочки создания стоимости в креативных индустриях

Креативное мышление руководителя компании непосредственно влияет на развитие компании. Так, например, когда Стивен Элоп занял пост генерального директора Nokia в 2010 году, он объяснил большую часть проблем Nokia сдвигом в системе управления в мобильной отрасли. Как он отмечает в интервью несколько месяцев спустя, конкуренция в индустрии мобильных телефонов «больше не является битвой устройств, это война экосистемы». Индустрия мобильных телефонов превратилась из вертикально интегрированных фирм, которые боролись за долю рынка на основе цены и качества своих устройств, к той, где группы или союзы фирм конкурировали друг с другом. Nokia завоевала лидерство на рынке как вертикально интегрированная компания, но медленно адаптировалась к новой деловой среде.

Мнение о том, что отрасли по всему миру переходят от вертикальной интеграции к эре фрагментации цепочки создания стоимости, было популяризировано М. Пиоре и Ч. Сабелем [11] (Piore, Sabel, 1984) в их книге «Второй промышленный разрыв: возможности для процветания». Центральный тезис данной книги заключается в том, что вертикально интегрированные крупные корпорации, которые производят и поставляют стандартизированные товары потребителям, потребности которых относительно недифференцированы, уступают место гибкому производству, а массовая индивидуализация широко воспринимается как отказ от убеждения, что фирмы должны расти совместно с интеграцией цепочки создания стоимости.

Эта идея также применима к Генри Форду, который создал самую известную модель масштабирования и вертикальной интеграции, которую ценили как в США, так и во всем мире. Статус популярности автомобильной компании Ford был таков, что модель Ford стала известна как «фордизм», а упадок модели Ford неслучайно часто называют «постфордизмом». Статус Форда как знаменитости и статус популярности созданной им компании, возможно, объясняется тем, что в ней применена новая модель управления, которая также подкреплена экономическими аргументами, которые в то время казались неопровержимыми. Много лет спустя О. Уильямсон [14] (Williamson, 1971) использовал теорию трансакционных издержек, чтобы объяснить силу модели фордизма, но он также указал на ее ограничения.

Таким образом, стоимость написания контрактов с несколькими непредвиденными обстоятельствами, которые определяют результаты и защищают фирмы от оппортунистического поведения, мотивирует вертикальную интеграцию. Интеграция дополнительно подкрепляется управленческими инновациями, повышающими эффективность внутренней организационной координации. Но преимущества внутренней координации становятся все менее выгодными. Следовательно, распад произойдет, когда затраты на внутреннюю координацию превысят внешние трансакционные издержки. Это будет происходить по мере того, как рыночные институты развиваются и зрелым отраслям становится легче определять и обеспечивать выполнение условий контрактов [6, 9] (Jacobides, Winter, 2005; Langlois, 2003). В этом случае транзакционные издержки снизятся, а вместе с этим появится соответствующий стимул для передачи внутренней деятельности сторонним организациям. Как выяснили многие фирмы, включая автомобильную компанию Ford, трудность заключается в переходе от вертикальной интеграции к гибкому производству [5] (Halberstam, 1986). Для примера можно также рассмотреть Голливуд 1920-х и 1930-х годов как наиболее существенное исключение, но даже здесь попытка вертикальной интеграции операций натолкнулась на трудности и в конечном итоге была прекращена.

Ключевой проблемой в творческих индустриях является обеспеченность творческими ресурсами, а затем согласование этих ресурсов для создания продуктов, которые генерируют сверхнормальную ренту [7] (Lampel, Shamsie, 2003). Однако ценность творческих ресурсов неясна, потому что взаимосвязь между творческими навыками и рыночной эффективностью слабо коррелирует.

Таким образом, управленцы в креативных отраслях принимают на себя более высокие риски, чем обычные сотрудники, которые были наняты благодаря своему резюме и наличию творческих талантов. Это происходит не только потому, что прошлый опыт необязательно дает навыки, которые имеют значение для будущего успеха, но и потому, что фирмы, которые полагаются на опыт сотрудника для интеграции творческих ресурсов в свою деятельность, быстро сталкиваются с возрастающими затратами. Талант может быть не в состоянии воспроизвести прошлый успех, но он обычно использует прошлый успех, чтобы требовать более высокую оплату за свои услуги, в то же время устраняя финансовые риски для работодателей и инвесторов.

Во многих отраслях трудности с эффективным сокращением затрат на ключевые ресурсы приводят к обратной вертикальной интеграции. Фирмы, работающие в креативных отраслях, как правило, неохотно идут на обратную вертикальную интеграцию, в основном потому, что им очень трудно заключать юридически обязательные контракты с талантливыми кадрами. Вместо этого они применяют договорные условия при найме творческих кадров. В общих чертах, исследования показывают, что фирмы, отказывающиеся от вертикальной интеграции, имеют, по сути, два варианта управления взаимодействием с поставщиками творческих ресурсов.

Во-первых, они могут полагаться на «управление транзакциями», составляя контракты, в которых устанавливаются цели, и заранее подробно определяют процесс взаимодействия [10] (Mayer, Argyres, 2004). Во-вторых, они могут развивать «управление отношениями», основанное на доверии и взаимопонимании [1].

Реляционная система управления была и остается широко распространенной в креативных отраслях, потому что транзакционное управление, которое требует контрактов, в которых заранее указываются и оцениваются результаты, плохо подходит для инноваций. Более того, инновации часто создаются совместно организациями. Доверие и открытое общение способствуют созданию инноваций, указывая на реляционную систему управления как на лучший способ взаимодействия. В конечном счете реляционная система управления более действенна в креативных отраслях, потому что фирмы стремятся максимизировать ценность транзакции, то есть создание стоимости посредством взаимозависимой взаимодополняемости – больше, чем минимизация транзакционных издержек [15] (Zajac, Olsen, 1993).

Реляционная система управления может быть очень эффективной, когда она работает, но данные из творческих отраслей показывают, что для ее настройки требуются значительные навыки и опыт. Большая часть этих данных касается проблем подбора и управления талантами. Значительное внимание было также уделено важности сетей как важнейших связей для управления отношениями [13] (Rowley, Behrens, Krackhardt, 2000). Современные представления о реляционной системе управления делают упор на двустороннем взаимодействии. Но опыт творческих индустрий и недавние исследования показывают, что сети между участниками, которые предшествуют проектному взаимодействию и подкрепляются им, необходимы для стабильности и эффективности управления отношениями [4] (Foster, Borgatti, Jones, 2011).

Заключение

Идея креативных индустрий возникла в 1990-х годах как часть систематических усилий правительств по разработке политики, отвечающей потребностям таких областей, как кино, СМИ, издательское дело, видеоигры, дизайн и интерактивные развлечения, для которых методы управления, характерные для обрабатывающих и высокотехнологичных отраслей неприменима [1]. Толчком для развития креативных индустрий стал экономический потенциал этих отраслей. В то же время для многих исследователей креативные индустрии представляют значительный интерес, отчасти потому, что они воплощают в себе многие характеристики постиндустриальной экономики: гибкую организацию, передовое использование технологий в производственном процессе, инновации, основанные на изменении управления, а также широкое использование творческого и интеллектуального потенциала [8] (Lampel, Lant, Shamsie, 2000). Точно так же дилеммы, с которыми креативные индустрии сталкивались на протяжении многих десятилетий: управление талантами, стратегическое использование нематериальных активов, балансирование сплоченности команды, а также развитие сетевых связей, стали обычным явлением во многих развитых странах.

Принципы управления, разработанные креативными отраслями для решения этих дилемм, также применимы ко многим другим отраслям, что неудивительно, поскольку креативность сейчас играет центральную роль в успехе многих организаций в самых разных отраслях, можно с уверенностью сказать, что эти методы не являются уникальными для творческих отраслей. Поскольку эти практики широко распространены, исследования креативных индустрий представляют интерес не только для небольшого сообщества ученых, которые находят эти отрасли особенно интересными, но также имеют все большее значение для исследователей и менеджеров, которые видят в практике творческих индустрий и полезные примеры для изучения и подражания.