Конкурентная и инновационная среда услуг

Окончание. Начало в № 6 2004.

Организационный аспект инновации особенно важен при реализации проектов оказания услуг. Очень часто в производственной сфере фундаментальные исследования касаются отдельных компонентов и материалов, в то время как прикладные исследования и разработки ведутся, в основном, в областях «архитектуры», сборки опытных образцов и начальных испытаний. В услугах же почти все базируется на «архитектурных» инновациях с заметным выделением этапов проектирования и развития организационных решений.

Непрерывное развитие информационных технологий играет центральную, хотя и не исключительную, роль в преобразовании многих сервисных операций. На первом уровне технология, если использовать термин в обычном смысле слова, проникает в системы обслуживания для того, чтобы обеспечивать обработку и движение информации в растущем числе сервисных фирм. Некоторые из них, например, в банковской сфере и, особенно, в страховании, развили новые технологии (экспертные системы, методы обработки образов и т.п.).

На втором уровне информационные системы открывают определенные возможности для создания и развития новых типов услуг и способов их обеспечения. Это, несомненно, наиболее существенное воздействие информационных технологий: они сами создают новую динамику для сервисных инноваций. Наконец, на более глубоком уровне развитие информационных технологий и информатики, скорее всего, должно преобразовать сами пути, по которым компетентность и области традиционного знания «формализуются» в различных профессиях.

Можно напомнить, что Шумпетер различал пять разновидностей инноваций:

‑ введение нового продукта;

‑ введение нового метода производства;

‑ конституирование новой организации;

‑ завоевание нового рынка;

‑ освоение нового источника сырья или полупродуктов.

С некоторой корректировкой эта типология оказывается достаточно широкой и открытой для того, чтобы предложить список основных групп инноваций, наблюдаемых в сервисных организациях, оказывающих различные типы услуг, например, юридических консалтинговых и других.

Инновация продукта. Аналогия может быть принята при условии, что понятие «продукт» охватывает следующие случаи: а) вклад консультанта в новую область законодательства; б) развитие нового тренингового «продукта» (основанного на новой теме или области знания); в) развитие нового сервиса на основе нахождения и определения новых функций; г) развитие тестирования, когда оно продается как товар, а не используется консультантом по найму в течение процесса предоставления услуги; д) совершенствование методологий, предлагаемых на продажу.

Процессная инновация. Буквальное понимание этого термина можно счесть лингвистической натяжкой. Инновация процесса не может быть сведена к использованию технических систем в процессе создания сервиса. Она включает в себя введение телекоммуникационных систем так же, как и информационных: совершенствование экспертных систем, методологий, используемых для поддержки процесса, оценочных тестов; изменение впечатления, создаваемого рекламой; совершенствование новых средств рекламной поддержки (последние три направления касаются консалтинга по найму).

Организационная инновация. Слияние профессий «адвокат» и «юридический консультант» в рассматриваемом виде консалтинга, появление в области рекрутингового консалтинга фирм, специализирующихся на поиске кандидатов – все это в совокупности может рассматриваться в качестве примеров оргинноваций.

Рыночная инновация. В качестве примера можно назвать открытие рынка юридических представительств в судах прежними юридическими консультантами, которые после слияния двух указанных выше профессий становятся адвокатами (например, во Франции). Другим примером может служить рекрутинговый консалтинг ‑ вербовка людей для исполнения функций, с которыми консультант предварительно не имел дела.

Представить аналогии для пятой группы в типологии Шумпетера - завоевание нового источника сырья – достаточно сложно. Такой возможностью можно считать создание рынка Единой Европы как нового источника «сырья» для юридического консалтинга, или нового источника кандидатов для найма в сфере рекрутингового консалтинга и консалтинга по управлению человеческими ресурсами.

В дополнение к пяти группам инноваций Шумпетера можно указать и такую, как «специальная инновация», или инновация валоризации (то есть повышающаяся в ценности инновация), которая является специфичной для консалтинговой деятельности и относится к новшеству, производимому в течение самого процесса обеспечения сервиса и, поэтому, в сотрудничестве с клиентом. Она состоит из содействия в решении новых проблем клиента на основе накопленного опыта и касается нововведений (организационных, стратегических, финансовых и т.д.), которые проводятся в организации клиента. Как правило, она не может воспроизводиться в другом месте в полном объеме, хотя некоторые из ее «компонентов» (знания, или систематизированный опыт, методы, используемые для создания сервиса или передачи его) могут частично использоваться.

Ключевыми этапами инновационного процесса в сфере услуг являются: 1) генерирование идеи; 2) оценка и отбор («экранирование») лучших инновационных идей; 3) продвижение новых сервисных продуктов на рынок посредством проектирования адекватной операционной системы и маркетинговых действий.

Менеджмент в сервисных фирмах находится под давлением, заставляющим стремиться к более высокому качеству и большему объему новых услуг. Хотя развитие новых услуг остается рискованным делом, выгоды от того, чтобы быть их активным разработчиком выходят на первый план так как более 40% доходов сервисных фирм приходятся на продажи новых услуг, предложенных за предыдущие три года. Это выше, чем наблюдалось в исследованиях прежних периодов.

Сервисные фирмы часто пребывают в уверенности, что идеи могут генерироваться тогда, когда потребуется. В целом, они не имеют формальных механизмов, чтобы генерировать новые идеи, и только меньшая часть из них ищет идеи на относительно непрерывной основе.

Одним из главных барьеров к инновациям в сервисных фирмах выступает недостаток опыта. Похоже, что многие сервисные организации только начинают понимать насущную необходимость в активизации создания систем развития новых услуг, в результате отсутствия которой не накоплен необходимый внутренний опыт. Он может быть куплен фирмой через действенную политику найма или создан посредством развития опыта, однако для этого должны иметься соответствующие механизмы, которые позволяют переносить знание и навыки, развитые в одном проекте, на другие.

Отдел маркетинга чаще всего является источником рождения большой доли идей для новых услуг. Это обстоятельство ярко отражает недопонимание потребности сервисных фирм в более действенном, чем это традиционно требовалось, вовлечении служащих в идентификацию новых возможностей по предоставлению консалтинговых услуг.

Сегодня существует потребность в развитии систем и процессов для создания соответствующей среды, которая стимулировала бы деятельность по генерированию идей в фирме. Это можно реализовать через свободный обмен идеями сотрудниками фирмы, через формирование культуры, мотивирующей служащих к действию, и понимание каждым служащим целей и характера деятельности организации.

Недостаток ресурсов – также обычный барьер для развития новых услуг. В результате фирмы совершают типичную ошибку, чрезмерно экономно распределяя ресурсы по слишком многим проектам, что фактически обрекает некоторые из них на неудачу. Экранирование призвано не только «выпалывать» потенциальные неудачи, но и ранжировать по приоритетам потенциальные возможности новых продуктов. Фирмы должны ограничиться теми проектами, которые они в состоянии эффективно выполнить с имеющимися в наличии ресурсами.

Важным выводом, касающимся оценки практики разработки новых услуг, является следующий: стратегии инициирования развития нового сервиса в значительной мере представляют собой неформальные процессы, что противоречит общепризнанным канонам. Немногие фирмы систематически вовлекают в данный процесс контактный или операционный персонал, что расходится с положениями теории сервисного менеджмента. Процессы экранирования также должны быть доведены до уровня, когда они помогают фирмам не только выбирать потенциальные проекты-победители, но и ранжировать проекты, исходя из приоритетов.

Тот факт, что в контексте разработки новых видов услуг сервисные фирмы с формальными стратегиями в значительной степени удовлетворены своей деятельностью, означает, что в настоящее время имеется потребность в создании более структурированных подходов к развитию новых услуг большим количество фирм. Направленность этих подходов, по нашему мнению, должна состоять в том, чтобы более тесно связывать новые услуги с целями компании и обеспечивать соответствие новых сервисных проектов критериям их финансово-экономической оценки.