Экономическая эффективность IT-стартапа

Савина С.А.1, Чернявская Е.Ю.2, Гапоненко Ю.В.2
1 Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова - Волгоградский филиал
2 Волгоградский институт бизнеса

Статья в журнале

Вопросы инновационной экономики
Том 10, Номер 1 (Январь-Март 2020)

Цитировать:
Савина С.А., Чернявская Е.Ю., Гапоненко Ю.В. Экономическая эффективность IT-стартапа // Вопросы инновационной экономики. – 2020. – Том 10. – № 1. – С. 511-520. – doi: 10.18334/vinec.10.1.100702.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=42676120

Аннотация:
В данной статье рассматриваются актуальные на сегодняшний день проблемы реализации эффективного процесса запуска IT-стартапа. Авторами проведено исследование современных проблем, возникающих при процессе запуска IT-стартапа, формировании векторных приоритетов в повышении эффективности и достижении поставленных IT-стартапом задач. Рассмотрены теоретические особенности запуска IT-стартапа, и как они влияют на эффективность предпринимательской деятельности. Сегодня основатели IT-стартапов имеют доступ к широкому спектру инструментов, которые предлагают исторический и прогнозный анализ данных, чтобы стимулировать лучшее принятие решений. Однако, предприниматели испытывают трудности с доступностью этих ресурсов. Предпринимателю-собственнику IT-стартапа необходимо начать контролировать бизнес-аналитику и сделать этот процесс одним из приоритетных уже сейчас. Многие основатели IT-стартапов знают, что в данных их компаний содержится важная информация, но они ошибаются, полагая, что не могут позволить себе дополнительный программный инструмент. Они предполагают, что смогут найти время, чтобы самостоятельно просмотреть информацию, чтобы найти идеи. К сожалению, эти благие намерения редко приводят к действию. Статистически, 56 процентов IT-стартапов малого и среднего бизнеса сообщают крайне редко проверяют данные своей эффективности. Разбираясь в причинах такого неправильного использования, полные 33 процента опрошенных сказали, что причина, по которой они не смотрели свои данные, заключалась в том, что в методической литературе отсутствует или недостаточно развита тема эффективности IT-стартапа, нет перечня показателей и качественных характеристик расчета. В связи с этим проведенное исследование в статье актуально и своевременно.

Ключевые слова: IT-стартап, предприниматель, экономическая эффективность, бизнес-модель, управление процессом, бизнес-эффективность, инновационные услуги

JEL-классификация: O31, M21, L26



Введение

Недавний медленный экономический рост и продолжающийся глобальный финансовый кризис подтолкнули страны и компании к поиску новых путей улучшения их экономики и повышения их способностей к инновациям. В основе этого нововведения лежат, без сомнения, стартапы. Такие компании, как Facebook, Google, Uber, AirBnb, Twitter и WhatsApp, разрушают традиционные отрасли с новыми инновационными услугами, с обширным венчурным капиталом. Все они построили свой бизнес на измерении показателей доходности и эффективности деятельности, без мониторинга которых невозможно долгосрочное развитие и поступательный рост любого бизнеса. Вопросы экономической эффективности IT-стартапа требуют дополнительного исследования и разработки.

Целью исследования стала разработка определения IT-стартапов исходя из особенностей российской теории и практики предпринимательства, обоснование экономической эффективности проектов в IT-сфере.

В соответствии с целью необходимо решить следующие задачи:

1) проанализировать существующие и дать авторское определение IT-стартапа;

2) изучить основы и особенности IT-стартапов в зарубежной практике;

3) предложить авторское видение и модель жизненного цикла IT-стартапа;

4) предложить методику оценки экономической эффективности IT-стартапа.

IT-стартапы являются неотъемлемой частью благосостояния любого сообщества или региона, с которыми они связаны: в США стартапы рассматриваются как очень стабильные создатели рабочих мест, которые приносят примерно 3 миллиона новых рабочих мест в год [1] (Aliev, 2015). В целом финансовые, социальные и психологические преимущества новых предприятий были подтверждены несколькими исследованиями [2] (Bondarenko, 2015). Однако в дополнение к тому, чтобы быть просто стабильными создателями работы, стартапы на самом деле тянут растущую численность рабочей силы до интересных и высокоразвитых рабочих мест. Кроме того, в мировой практике повысилась потребность в сообществах и программах образования в области предпринимательства, что связано с растущим интересом к выбору предпринимательства в качестве карьерного пути на раннем этапе.

Предпринимательство как область исследований является относительно широким, оно изучается с нескольких точек зрения, включая финансовые, организационные и психологические [3] (Vartanova, 2017). За последние 15 лет растет интерес к психологии предпринимательства. Исследования в этой области сравнили предпринимателей и сотрудников крупных корпораций и сосредоточились на личностных чертах, компетенциях, познаниях, условиях окружающей среды, мотивах и стимулах [4] (Gassman, 2016). Тем не менее мало что было изучено в отношении эффективности стартапов и компаний на ранних стадиях. Совершенно очевидно, что необходимы дополнительные исследования по данной проблеме.

Исследование IT-стартапов включает несколько различных областей. Первые перспективы были в основном психологическими и сосредоточенными на отдельных лицах [5] (Golubev, 2016). С тех пор путь исследований расходится с упором на экономические и стратегические теории [6] (Evdokimova, Kobyshev, 2017).

Предпринимательство и IT-стартапы получили различные определения на этом пути. Расширение взглядов на IT-стартапы должно включать в себя всю совокупность предпринимательского опыта, то есть поведения, необходимого для функционирования фирмы, ее эффективности и психологических и непсихологических результатов.

Стартап – это 18-месячные компании, которые получили инвестиции в венчурный капитал и еще не нашли товарный рынок [7] (Inshakov, 2015). Также есть версия, что стартапы пытаются агрессивно развиваться, масштабируя высокотехнологичные инновации на подходящих рынках [8] (Korablev, Anisimov, 2018).

Стартап обладает следующими свойствами: работает мало времени, имеет ограниченные ресурсы, зависит от множественных факторов, бизнес-модель легко изменяема и адаптируется под потребности рынка. В итоге стартапу можно дать следующее определение: молодая и небольшая компания, которая ищет подходящий товарный рынок с намерением масштабировать свой бизнес на международном уровне, возможно, увеличив финансирование. Это определение находится на общем уровне и не содержит строгих числовых ограничений.

Принципиальные отличия ИТ-стартапа от традиционного проекта:

1) ключевым активом IT-стартапа является нематериальный актив, в связи с чем компания не обладает никаким залоговым имуществом, кроме доли в компании;

2) планы ИТ-стартапа на посевной стадии проекта строятся полностью на гипотезах, а не фактах прошлых периодов работы компании;

3) риск невыполнения инвестиционных планов крайне высокий в связи с высоким уровнем неопределенности;

4) возможности извлечения сверхприбыли для инвестора и получения ликвидной доли компании с многомиллионной акционерной стоимостью бизнеса [9] (Korzyuk, Tekuchyova, 2019).

Основываясь на принципиальных отличиях ИТ-стартапа от традиционного бизнеса, представляется возможным сформулировать главный вывод: инвестору нечего анализировать для принятия инвестиционного решения, кроме команды проекта, ее опыта и видения относительно бизнес-модели проекта, ее перспективности и планов превращения проекта в крупный IT-бизнес. Основываясь на обозначенном выше тезисе, можно сделать следующие выводы, позволяющие сформулировать требования к бизнес-плану IT-стартапа [10] (Limitovskiy, 2016):

1) бизнес-план ИТ-проекта – это презентация, которая должна сопровождать рассказ инициатора инвестиционного проекта, слайды которой помогают убеждать инвестора в правоте выдвинутых инициатором гипотез;

2) слайды инвестиционной презентации должны иметь максимально верифицированные гипотезы, подтвержденные финансовыми расчетами и рыночной аналитикой;

3) бизнес-план должен быть гибким, позволяющим инвестору оценить изменения выходных параметров проекта (экономические и инвестиционные показатели) в случае появления дополнительных рисков, в случае снижения или увеличения объема инвестиций относительно запрашиваемых инициатором изначально и др.

В случае если инвестор выразит интерес к проекту, ему станет интересно погрузиться в детали. В этом случае инвестору может быть предоставлена финансовая модель проекта, в которой он может посмотреть на полный перечень гипотез, которые легли в основу бизнес-планирования, оценить степень достоверности данных гипотез, посмотреть правильность расчетов всех показателей проекта, смоделировать различные сценарии развития проекта [11] (Nedzvetskiy, 2017).

Таким образом, необходимым и достаточным пакетом бизнес-плана ИТ-стартапа является финансовая модель проекта и инвестиционная презентация. Качество проработки этих двух документов может либо повысить вероятность привлечения инвестиций, либо ее снизить, в случае если документы подготовлены непрофессионально.

Тем не менее главным фактором привлечения инвестиций, как и во все времена, являются не документы, а команда с ее релевантным опытом, уникальная бизнес-идея, проработанные планы развития проекта. От качества именно этих ресурсов и зависит в первую очередь успешность или неуспешность реализации проекта, а вследствие этого и вероятность привлечения инвестиций в проект [12] (Nikulina, Yakhshibekyan, 2016).

Жизненный цикл IT-стартапа начинается с фазы основания, в которой основатели ответственны за идеи, производя минимально жизнеспособный продукт (MVP) и обеспечивая первоначальное (предварительное) финансирование. За этим следует этап после основания, на котором нанимаются первые сотрудники, а стартап превращается в настоящую компанию с разными сотрудниками, имеющими разные задачи. Это также фаза, в течение которой происходит первое крупное финансирование. На третьем этапе первоначального роста компания набирает первую большую группу сотрудников, скорее всего, достигает своего товарного рынка и начинает получать доход. Наконец, на последнем этапе жизненного цикла IT-стартапа компания набирает свою следующую большую группу сотрудников и начинает прибыльно работать. Отсюда компания либо продолжает рост, либо возвращается к предыдущему этапу или полностью завершает свой бизнес [13] (Rulyova, 2018).

После проведенного исследования авторы сделали выводы, что жизненный цикл IT-стартапа отличается от обычного жизненного цикла проекта. Представим его на рисунке.

Рисунок. Жизненный цикл IT-стартапа (авторское видение)

Источник: составлено автором.

Так, авторы считают, что в процессе развития IT-стартапа выделяются 5 этапов:

1. Начальный этап, или Pre-Seed stage. На данном этапе происходят поиск идеи и разработка технических способов ее реализации. Инициативная группа производит анализ рынка, пишет бизнес-план, формулирует техзадание. Далее следуют: создание прототипа продукта, тестирование его версий, изучение спроса и поиск источников финансирования. Если не удается найти инвестора, проект «затухает». Увы, с большинством стартапов именно это и случается.

2. Запуск, или Startup Stage. Итак, инвестор найден, продукт можно выпускать на рынок. Оказавшись в рыночных условиях, продукт должен доказать свое преимущество перед аналогами. Но на этом этапе обойти конкурентов не так-то просто. Создателям стартапа следует проявить упорство, продемонстрировать творческое мышление и деловую хватку. Именно сейчас проект подвергается наибольшему риску. Если целевая аудитория останется равнодушной, его история на том и завершится.

3. Рост, или Growth Stage. Допустим, проект выжил в конкурентной борьбе. Продукт пользуется спросом и потихоньку захватывает рыночную нишу, на которую ориентировались его разработчики. НастаеФт время выходить на точку безубыточности и приносить инвесторам кое-какую прибыль.

4. Расширение, или Expansion Stage. Цели, отраженные в бизнес-плане, наконец-то достигнуты. Но компания-разработчик на этом не останавливается – она продолжает продвигать свое детище на новых рынках. Ее позициям уже ничего не угрожает: она узнаваема, ее продукция пользуется стабильным спросом, доходы постепенно растут.

5. Выход, или Exit Stage. Когда компания достигает пика своего развития, инвесторы, осуществившие финансирование проекта, отказываются от своей доли в этом бизнесе и продают ее более крупным игрокам. Этот шаг приносит им хорошую прибыль. Можно сказать, ради этого момента они и вкладывают деньги в перспективное начинание. Впрочем, отдельные инвесторы сохраняют свою долю и используют ее в качестве источника постоянного дохода [14] (Sytnik, Antonichev, 2015).

Деловая среда в настоящее время очень конкурентоспособна. Чтобы не отставать от этой конкуренции, IT-стартап должен работать максимально эффективно. Эффективность еще более важна для малых предприятий, поскольку они работают на ограниченных ресурсах по сравнению с существующими компаниями. Вот способы, с которыми IT-стартап может стать более эффективным.

1. Предоставление сотрудникам неограниченного и безопасного доступа к информации.

Малые предприятия-IT-стартапы имеют преимущество перед более крупными, потому что они могут быстро вносить изменения, не оказывая негативного влияния на их деятельность. Однако IT-стартапы могут потерять это преимущество, если их сети часто отключаются, работают медленно и не защищены. Доступная и безопасная сеть, поддерживаемая интеллектуальными маршрутизаторами и коммутаторами, позволяет сотрудникам IT-стартапа получать информацию и инструменты, которые им необходимы для справедливой конкуренции с другими предприятиями.

2. Проведение ежедневных встреч.

Предприниматель IT-стартапа должен встречаться со своими сотрудниками не менее 10 минут в день. Это может быть либо утром до начала работы, либо вечером после работы. Такие собрания должны быть использованы для обсуждения вопросов и обмена информацией, которая может держать всех в курсе. Это может включать в себя сводку ключевых показателей эффективности, признание достижений и определение потенциальных областей для улучшения.

3. Разбиение больших проектов на мелкие детали.

Большой проект, который требует обширных ресурсов и времени, может быть ошеломляющим для сотрудников. Скорее всего, они истощатся и выполнят задачу с меньшим энтузиазмом. Хороший подход к тому, чтобы сделать их более эффективными и продуктивными, состоит в том, чтобы разбить проект на более мелкие части и назначить каждому сотруднику конкретный подпроект с конкретными сроками.

3. Автоматизация всех доступных процессов.

Автоматизация позволяет сотрудникам выполнять задачи одинаково, что обеспечивает высокое качество и надежные результаты. Это также уменьшает время, необходимое для выполнения конкретной задачи. Это позволяет выполнять множество задач в одно и то же время, что повышает производительность процесса.

4. Своевременное получение обновления технологий.

Руководитель IT-стартапа должен понимать и контролировать вопрос, позволяет ли имеющееся оборудование эффективно работать команде. Если нет, то необходимы внесение улучшений, покупка нового оборудования, программного обеспечения, которое поможет получить преимущество над конкурентами.

5. Оптимизация маркетинговых стратегий.

Социальные сети быстро становятся одним из основных инструментов онлайн-маркетинга . Использование таких платформ для продвижения IT-стартапа очень важно. Учетные записи в социальных сетях должны соответствовать целям бизнеса и его стандартам.

Выполнение данных предписаний – первый шаг на пути достижения высоких показателей эффективности IT-стартапа. Повышение эффективности продаж IT-стартапа – лучший способ понять экономику данного бизнеса. Для собственника бизнеса это ответ на вопрос о том, может ли бизнес когда-либо масштабироваться. Суровая правда в том, что, если это невозможно, инвесторы не будут заинтересованы [15] (Sauermann, 2017).

Эффективность продаж измерить проще, чем другие связанные понятия, такие как CAC (стоимость привлечения клиентов) или LTV (стоимость в течение жизни). Это связано с несколькими моментами:

· CAC действительно трудно измерить, особенно новый CAC. В организации САС иногда бывает трудно распределить эти затраты на то, что представляет собой этот новый CAC, в отличие от перепродажи или перекрестных продаж в рамках одной организации. Продавцы почти всегда пытаются преследовать две цели:

o попытка приобрести новых клиентов;

o продажа внутри существующего клиента (больше мест в установленном отделе или расширение до нового подразделения).

Эффективность продаж, с другой стороны, учитывает всю чистую новую ARR (годовой периодический доход), которая включает ARR новых клиентов, а также ARR расширения.

· LTV пытается измерить ценность клиента с течением времени, принимая во внимание как повторные покупки, так и возможный отток. Это дает хорошее представление о конечной ценности этого клиента для вашего бизнеса с течением времени. Проблема с LTV в САС заключается в том, что точки данных, которые можно использовать для предположения оттока и повторного поведения при покупке, не очень устойчивы: мало компаний САС, у которых достаточно клиентов, чтобы действительно сделать эти цифры надежными.

IT-стартапы должны сосредоточиться на единичной экономике продаж на ранней стадии. Когда бизнес масштабируется, он редко дает большую эффективность, а чаще всего рост бизнеса просто означает больше потерь.

Заключение

Таким образом, авторское определение и понимание IT-стартапа заключается в том, что это менее чем 18-месячные IT-компании, которые получили инвестиции в венчурный капитал (VC) и еще не нашли товарный рынок (PMF). В среднем продолжительность функционирования данного вида бизнеса – 4–5 лет. Эффективный IT-стартап работает быстрее и точнее. Это приводит к увеличению объемов продаж, удовлетворенности клиентов и улучшению морального состояния сотрудников. Эффективность продаж авторы предлагают измерять с помощью таких связанных понятий, как CAC (стоимость привлечения клиентов) или LTV (стоимость в течение жизни). Обсуждаемые выше вопросы помогут начинающему собственнику IT-стартапа выработать стратегию, которая сделает его бизнес более эффективным на конкурентном рынке.


Источники:

1. Алиев, Т.Х.о Финансирование стартапов в экономике Российской Федерации: проблемы и перспективы/ Т.Х.о Алиев // Вестник ТГЭУ. 2015. №4 (76).
2. Бондаренко, Т.Г. Стартапы в России: актуальные вопросы развития/Т.Г.Бондаренко // Вестник евразийской науки. -2015.- №5 (30).
3. Вартанова, Л.А. Источники финансирования малых инновационных компаний (стартапов)/Л.А.Вартанова // Глобальные рынки и финансовый инжиниринг. 2017- №2.
4. Гассман, О. Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов./ О.Гассман.- М.: Альпина Паблишер, 2016- 432 с.
5. Голубев, А.А. Экономика, финансирование и управление инновационной деятельностью./ А.А.Голубев - СПб: СПбГУ ИТМО, 2016. - 143 с.
6. Евдокимова, С.С. Современные модели финансирования стартапов/С.С.Евдокимова // Финансы и кредит. 2017. №6 (726).
7. Иншаков, М.О. Инновационные стартап-проекты: опыт, оценка, противоречия реализации/М.О.Иншаков // Вестник ВолГУ. Серия 3: Экономика. Экология. 2015. №2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsionnye-startap-proekty-opyt-otsenka-protivorechiya-realizatsii.
8. Кораблев, А.Ю. IСО как средство привлечения инвестиций для стартапов в России/А.Ю.Кораблев // АНИ: экономика и управление. 2018. №1 (22). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ico-kak-sredstvo-privlecheniya-investitsiy-dlya-startapov-v-rossii.
9. Корзюк, Д.И. Стартапы в России: Актуальные вопросы развития/Д.И.Корзюк // International Journal Of Professional Science. 2019. № 7.
10. Лимитовский, М.А. Инвестиционные проекты и реальные опционы на развивающихся рынках./М.А.Лимитовский- М.: Юрайт, 2016. 486 с.
11. Недзвецкий, Н.С. Инновационный стартап как объект венчурного финансирования/ Н.С.Недзвецкий // Экономика: вчера, сегодня, завтра. – 2017. - С. 124-131.
12. Никулина, О.В. Совершенствование механизма финансирования инновационных проектов в форме создания и развития стартапов/О.В.Никулина // Инновации. 2016. №10 (216).
13. Рулёва, А.А. Стартапы в Республике Беларусь: Актуальные вопросы развития/А.А.Рулева // Вестник ВГТУ. 2018. №1 (34).
14. Сытник, А.А. Сущность венчурных инвестиций/А.А.Сытник // Известия Саратовского университета. Нов. сер. Сер. Экономика. Управление. Право. 2015. Т. 15. Вып. 2. С. 132-137.
15. Sauermann H. Fire in the belly? Employee motives and innovative performance in start‐ups versus established firms //Strategic Entrepreneurship Journal. – 2017.
16. Roach M., Sauermann H. Founder or joiner? The role of preferences and context in shaping different entrepreneurial interests //Management Science. – 2015. – Т. 61. – №. 9. – С. 2160-2184.

Страница обновлена: 29.09.2020 в 21:11:30