Антикризисная ориентация управления финансово-денежными расчетами предприятий различных форм собственности

Окончание. Начало в № 1/2003

Как мы выяснили ранее, антикризисное управление должно базироваться на комплексной схеме стратегического управления, координирующего усилия всех подразделений и фокусирующего внимание их сотрудников на решении ключевых вопросов достижения конечных результатов.

Определение и выбор целей развития организации.

Механизм реализации антикризисного управления предусматривает проведение целенаправленной работы с персоналом организации (выяснение его мотиваций для достижения выдвигаемых результатов, переобучение и обучение с целью повышения квалификации, нацеленность на обеспечение эффективной работы в единой команде и т.д.), т.е. формирование высокопрофессионального кадрового менеджмента. Программа этих работ, как правило, может быть выполнена в два этапа:

1этап. Определение и реализация первоочередных мер, цель которых - предельно быстро остановить процесс ухудшения ситуации и начать создавать условия и заделы для ее улучшения. Эти меры включают:

‑ объявление чрезвычайного положения;

‑ экспресс-диагностику состояния предприятия;

‑ укрепление «боевого духа»;

‑ создание управленческой команды;

‑ выработку изначальной версии стратегии и антикризисной программы, в первую очередь ‑ мер по финансовому оздоровлению, выявлению и быстрому (за 2-3 месяца) использованию уже имеющихся и «лежащих на поверхности» резервов;

‑ мотивации персонала и т. п.

2 этап.Параллельно с реализацией первоочередных мер необходимо начать углубленную проработку главных направлений, таких как:

‑ изменение ассортиментной политики;

‑ изменение организационной структуры предприятия;

‑ освоение новой системы управления финансами;

‑ обучение и переподготовка персонала и др.

Эти направления деятельности дают основной результат, но требуют более продолжительного времени (9-12 месяцев).

Формулировка целей - сложный и многоступенчатый процесс. На этом этапе дается только общая, предварительная формулировка цели и намечается структура подцелей и критериев степени их достижения. Например, если первоочередная цель ‑ финансовое оздоровление предприятия, то краткосрочная цель - выход из состояния банкротства на уровень безубыточности, жесткий режим экономии. Среднесрочная цель - достижение финансового состояния, отвечающего требованиям кредиторов, работников, акционеров, а долгосрочная - максимизация доходов акционеров.

К иным целям развития можно отнести, например, удовлетворение существующего спроса на выпускаемую продукцию или оказываемые услуги. Причем критериями здесь могут служить такие показатели, как объем реализации и доля рынка, равно как и рост благосостояния работников, за счет удовлетворения их духовных и материальных потребностей, гарантий обеспеченного будущего. Также к используемым критериям можно отнести уровень зарплаты, рост потребления в среднем на одного работающего, сохранение рабочих мест, социальное обеспечение.

Комплексная оценка состояния организации.

Для описания комплексной оценки состояния предприятия и его возможностей традиционно используются следующие, ставшие почти классическими, методы:

‑ анализ сильных и слабых сторон предприятия, благоприятных возможностей и угроз (SWOT-анализ);

‑ оценка рыночного потенциала (платежеспособного спроса, цен, характеристик покупателей, поставщиков, конкурентов, стратегических партнеров и т.п.);

- оценка производственных возможностей (состояния оборудования, уровня качества, уровня технологий, гибкости ассортимента, сроков выполнения заказов, объемов производства и т. п.);

- оценка трудовых ресурсов (численности, укомплектованности, квалификации специалистов и менеджеров, наличия команды, корпоративного духа, отношения к изменениям, желания активно работать и учиться и т.п.);

- оценка материальных ресурсов;

- оценка финансового состояния и финансовых ресурсов.

Так, например, к сильным сторонам предприятия можно отнести:

‑ законченный цикл производства;

‑ выпуск нужной для населения продукции ;

‑ наличие мощного производственного и трудового потенциала;

‑ желание руководства изменить все к лучшему;

‑ большой потенциал и оптимизм коллектива;

‑ работоспособность директора и энергичность высшего менеджмента;

‑ использование новых методов решения проблем.

К слабым сторонам относятся:

‑ излишняя централизация управления;

‑ отсутствие четкой программы деятельности организации и целенаправленной работы по выходу из кризиса;

‑ затратный механизм;

‑ отсутствие четкой политики в сферах управления и финансов;

‑ незаинтересованность людей в результатах труда, невостребованность их творческого потенциала;

‑ нерешенность вопросов по ассортименту;

‑ отсутствие механизма сопоставления затрат и прибыли;

‑ отсутствие сплоченной команды единомышленников;

‑ дублирование функций;

‑ низкий уровень информационного обеспечения управления;

‑ размытость целей и задач, стоящих перед персоналом;

‑ запаздывание со своевременной реакцией на изменения во внешней среде;

‑ низкая самостоятельность подразделений;

‑ дублирование функций родственных служб;

‑ большая инерционность управления и слабая исполнительская дисциплина;

‑ неудовлетворительный маркетинг, плохо налаженный сбыт продукции и др.

К психологическим угрозам предприятию на этом пути следует отнести:

‑ боязнь сотрудников остаться без работы;

‑ неверие персонала в возможность выхода предприятия из кризиса;

‑ прямолинейность адаптационного мышления у сотрудников, неподготовленность их к работе в новых условиях;

‑ отток высококвалифицированных кадров.

Благоприятными возможностями являются:

- выпуск недорогой и практичной продукции;

- ее широкий ассортимент, рассчитанный, в основном, на среднего покупателя.

В этом случае продукция всегда будет пользоваться спросом (естественно, при учете меняющихся требований потребителей и своевременной реакции на них со стороны производителей).

Опыт показывает, что относительно быстрое улучшение результатов деятельности предприятия может быть получено, в основном, за счет повышения эффективности использования имеющихся ресурсов и продолжения их развития. Серьезный потенциал повышения эффективности деятельности практически любого предприятия (до 50-60%) заложен в совершенствовании механизмов управления.