Антикризисная ориентация управления финансово-денежными расчетами предприятий различных форм собственности
Статья в журнале
Российское предпринимательство *
№ 2 (38), Февраль 2003
* Этот журнал не выпускается в Первом экономическом издательстве
Аннотация:
(Окончание. Начало в № 1/2003)
Как мы выяснили ранее, антикризисное управление должно базироваться на комплексной схеме стратегического управления, координирующего усилия всех подразделений и фокусирующего внимание их сотрудников на решении ключевых вопросов достижения конечных результатов.
Ключевые слова: антикризисный менеджмент, финансово-денежные расчеты
Окончание. Начало в № 1/2003
Как мы выяснили ранее, антикризисное управление должно базироваться на комплексной схеме стратегического управления, координирующего усилия всех подразделений и фокусирующего внимание их сотрудников на решении ключевых вопросов достижения конечных результатов.
Определение и выбор целей развития организации.
Механизм реализации антикризисного управления предусматривает проведение целенаправленной работы с персоналом организации (выяснение его мотиваций для достижения выдвигаемых результатов, переобучение и обучение с целью повышения квалификации, нацеленность на обеспечение эффективной работы в единой команде и т.д.), т.е. формирование высокопрофессионального кадрового менеджмента. Программа этих работ, как правило, может быть выполнена в два этапа:
1этап. Определение и реализация первоочередных мер, цель которых - предельно быстро остановить процесс ухудшения ситуации и начать создавать условия и заделы для ее улучшения. Эти меры включают:
‑ объявление чрезвычайного положения;
‑ экспресс-диагностику состояния предприятия;
‑ укрепление «боевого духа»;
‑ создание управленческой команды;
‑ выработку изначальной версии стратегии и антикризисной программы, в первую очередь ‑ мер по финансовому оздоровлению, выявлению и быстрому (за 2-3 месяца) использованию уже имеющихся и «лежащих на поверхности» резервов;
‑ мотивации персонала и т. п.
‑ изменение ассортиментной политики;
‑ изменение организационной структуры предприятия;
‑ освоение новой системы управления финансами;
‑ обучение и переподготовка персонала и др.
Эти направления деятельности дают основной результат, но требуют более продолжительного времени (9-12 месяцев).
Формулировка целей - сложный и многоступенчатый процесс. На этом этапе дается только общая, предварительная формулировка цели и намечается структура подцелей и критериев степени их достижения. Например, если первоочередная цель ‑ финансовое оздоровление предприятия, то краткосрочная цель - выход из состояния банкротства на уровень безубыточности, жесткий режим экономии. Среднесрочная цель - достижение финансового состояния, отвечающего требованиям кредиторов, работников, акционеров, а долгосрочная - максимизация доходов акционеров.
К иным целям развития можно отнести, например, удовлетворение существующего спроса на выпускаемую продукцию или оказываемые услуги. Причем критериями здесь могут служить такие показатели, как объем реализации и доля рынка, равно как и рост благосостояния работников, за счет удовлетворения их духовных и материальных потребностей, гарантий обеспеченного будущего. Также к используемым критериям можно отнести уровень зарплаты, рост потребления в среднем на одного работающего, сохранение рабочих мест, социальное обеспечение.
Комплексная оценка состояния организации.
Для описания комплексной оценки состояния предприятия и его возможностей традиционно используются следующие, ставшие почти классическими, методы:
‑ анализ сильных и слабых сторон предприятия, благоприятных возможностей и угроз (SWOT-анализ);
‑ оценка рыночного потенциала (платежеспособного спроса, цен, характеристик покупателей, поставщиков, конкурентов, стратегических партнеров и т.п.);
- оценка производственных возможностей (состояния оборудования, уровня качества, уровня технологий, гибкости ассортимента, сроков выполнения заказов, объемов производства и т. п.);
- оценка трудовых ресурсов (численности, укомплектованности, квалификации специалистов и менеджеров, наличия команды, корпоративного духа, отношения к изменениям, желания активно работать и учиться и т.п.);
- оценка материальных ресурсов;
- оценка финансового состояния и финансовых ресурсов.
Так, например, к сильным сторонам предприятия можно отнести:
‑ законченный цикл производства;
‑ выпуск нужной для населения продукции ;
‑ наличие мощного производственного и трудового потенциала;
‑ желание руководства изменить все к лучшему;
‑ большой потенциал и оптимизм коллектива;
‑ работоспособность директора и энергичность высшего менеджмента;
‑ использование новых методов решения проблем.
К слабым сторонам относятся:
‑ излишняя централизация управления;
‑ отсутствие четкой программы деятельности организации и целенаправленной работы по выходу из кризиса;
‑ затратный механизм;
‑ отсутствие четкой политики в сферах управления и финансов;
‑ незаинтересованность людей в результатах труда, невостребованность их творческого потенциала;
‑ нерешенность вопросов по ассортименту;
‑ отсутствие механизма сопоставления затрат и прибыли;
‑ отсутствие сплоченной команды единомышленников;
‑ дублирование функций;
‑ низкий уровень информационного обеспечения управления;
‑ размытость целей и задач, стоящих перед персоналом;
‑ запаздывание со своевременной реакцией на изменения во внешней среде;
‑ низкая самостоятельность подразделений;
‑ дублирование функций родственных служб;
‑ большая инерционность управления и слабая исполнительская дисциплина;
‑ неудовлетворительный маркетинг, плохо налаженный сбыт продукции и др.
К психологическим угрозам предприятию на этом пути следует отнести:
‑ боязнь сотрудников остаться без работы;
‑ неверие персонала в возможность выхода предприятия из кризиса;
‑ прямолинейность адаптационного мышления у сотрудников, неподготовленность их к работе в новых условиях;
‑ отток высококвалифицированных кадров.
Благоприятными возможностями являются:
- выпуск недорогой и практичной продукции;
- ее широкий ассортимент, рассчитанный, в основном, на среднего покупателя.
В этом случае продукция всегда будет пользоваться спросом (естественно, при учете меняющихся требований потребителей и своевременной реакции на них со стороны производителей).
Опыт показывает, что относительно быстрое улучшение результатов деятельности предприятия может быть получено, в основном, за счет повышения эффективности использования имеющихся ресурсов и продолжения их развития. Серьезный потенциал повышения эффективности деятельности практически любого предприятия (до 50-60%) заложен в совершенствовании механизмов управления.
Страница обновлена: 22.01.2024 в 19:33:41