Система показателей оценки сбалансированности бюджетного процесса на предприятии

В настоящее время одной из самых эффективных технологий управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия является бюджетирование, основная задача которого заключается в повышении эффективности работы предприятия на основании целевой ориентации и координации деятельности всех его подразделений для достижения тактических и стратегических целей, а также обеспечения гибкости и эффективности функционирования экономической системы. Вопросы бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия рассматривали в своих трудах Д. Шим, Д. Сигел [7], Д. Хоуп, Р. Фрейзер [4], О.Н. Волкова [1], В.В. Гамаюнов, В.Е. Хруцкий [5], К.В. Щиборщ [6] и др.

Обобщая подходы к определению сущности бюджетирования [1, 4, 5, 6, 7], под бюджетным процессом будем понимать процесс формирования, согласования, утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, включая анализ и корректировку в случае необходимости.

Концепция сбалансированной системы показателей

Оценка эффективности бюджетного процесса на предприятии сводится к получению сводного анализа и сопоставления плановых и фактических показателей по уровню изменения. Для оценки эффективности необходима разработка системы оценочных показателей, при создании которой следует учитывать те аспекты деятельности, которые они должны отражать, иерархию и взаимосвязь плановых решений по реализации элементов стратегии компании.

Одним из критериев эффективности бюджетного процесса является его сбалансированность, под которой будем понимать согласованность параметров бюджетов по ресурсам, объектам и этапам бюджетирования. Эта сбалансированность призвана обеспечить эффективное достижение оперативных и стратегических целей предприятия.

Таким образом, параметры системы оценочных показателей должны быть, во-первых, связаны с целями стратегии развития предприятия, во-вторых, сбалансированы по объектам и этапам бюджетирования.

В современных условиях одним из эффективных инструментов стратегического управления является концепция сбалансированной системы показателей (ССП), разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном, позволяющая обеспечить увязку стратегических целей компании с оперативным управлением для повышения рыночной стоимости компании. ССП трансформирует стратегию компании в систему взаимосвязанных показателей, формализует ее и позволяет перевести на операционный уровень, обеспечивая при этом объективную базу для достоверной оценки эффективности их достижения за счет использования широкого спектра ключевых показателей. Авторами концепции ССП выделяются четыре аспекта – клиенты, финансы, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост. При этом финансовые цели выступают ориентирами при определении параметров других проекций.

Целевые показатели и стратегические карты

Рассмотрим использование данного подхода применительно к процессу бюджетирования крупного промышленного комплекса. В табл. 1 (см. ниже) представлен скорректированный перечень целевых показателей для ОАО «АвтоВАЗ». Так, например, для оценки степени развития такого направления как «Финансы» представлены используемые и рекомендуемые нами показатели, на базе которых можно оценить степень устойчивого роста стоимости бизнеса для акционеров и инвесторов. В этом направлении предлагается дополнительно выделить такие важные для корпорации показатели как капитализация, рентабельность собственного капитала, рентабельность активов и т.д., отражающие результативность использования финансовых ресурсов.

Таблица 1

Целевые показатели для ОАО «АвтоВАЗ»

Таблица 2

Фрагмент стратегической карты для направления «Клиенты»

Формирование комплекса целевых показателей и обоснование их количественных оценок в рамках стратегического планирования является базой для разработки текущих бюджетов. Для обеспечения доведения разработанной стратегии до конкретных исполнителей и ее реализации в текущих бюджетах целесообразно использование стратегических карт, разрабатываемых как в целом для компании, так и для отдельных центров ответственности по направлениям. Фрагмент стратегической карты для направления «Клиенты» для исследуемой компании представлен в табл. 2 (см. выше). Стратегическая карта должна разрабатываться так, чтобы зафиксировать все основные параметры направлений деятельности компании. При этом целевые показатели должны быть представлены в количественном выражении в разбивке по времени и виду используемых ресурсов. Разработав корпоративную ССП, необходимо разработать ССП для каждого уровня корпоративной структуры.

Фрагмент процесса распределения ССП для направлений «Финансы» и «Клиенты» представлен в табл. 3 (см. на с. 84). В качестве примера возьмем по одному показателю, отражающего высший уровень управления корпорации.

Таблица 3

Фрагмент процесса распределения сбалансированной системы показателей

Заключение

Таким образом, в работе определен подход к формированию сбалансированных показателей для оценки бюджетного процесса в корпоративной системе. Его практическое использование проиллюстрировано на примере ОАО «АвтоВАЗ». Концепция сбалансированной системы показате-лей, адаптированная для управления бюджетным процессом, позволяет выделить наиболее важные направления развития бизнеса и способствует распространению общей схемы управления стратегическим развитием на ключевые уровни иерархии управления.