бенчмаркинг для преобразования российских промышленных предприятий

В начале XXI века в условиях глобализации, мирового кризиса и постоянно усиливающейся конкуренции отрасли промышленности подвергаются серьезным изменениям и потрясениям. Мировая экономическая обстановка меняется ежедневно, а под влиянием все более доступной информации запросы потребителей меняются не с меньшей скоростью. Поэтому главным условием выживания и развития любой компании становится оперативность реагирования на изменения в окружающем мире.

Быстрота и качество реагирования производственной системы на внешние воздействия как критерии оценки предприятия необходимы не только для принятия решений об инвестициях в основные средства, но, в первую очередь, при оценке того, насколько данная производственная система устойчива к внешним воздействиям.

Не остается времени на постепенное освоение современных методов менеджмента и управления бизнес-процессами.

В этой связи необходимо освоить такой алгоритм работы, который позволил бы использовать опыт лучших мировых компаний. Такая программа поможет на основе самооценки и анализа связать в единую систему все направления работ по повышению эффективности бизнеса – системы менеджмента качества, бенчмаркинг, собственные разработки.

Необходимость комплексных преобразований

Действительность, в которой приходится функционировать предприятиям промышленности, такова, что какой бы новый продукт не выпустила компания, через некоторое время другая фирма выпускает аналогичный продукт, тем самым догоняя и даже перегоняя ее.

Нужно стремиться производить лучший продукт дешевле и быстрее конкурентов, при этом используя наиболее безопасную технологию. Необходимо радикально изменить производственную структуру, иметь в запасе время, так необходимое в условиях жесткой конкуренции.

К сожалению, на большинстве российских предприятий, в том числе оборонного комплекса, можно наблюдать такую картину: осуществляются преобразования, вводятся рационализаторские предложения, внедряются инновации, но эти попытки ни к чему не приводят, а большинство проектов заканчиваются неудачей. Это объясняется тем, что простое количественное накопление небольших проектов преобразований не позволяет добиться желаемого результата.

Если осуществлять усовершенствования без взаимосвязи, никакие цели не будут достигнуты. Только в том случае, когда они применяются все вместе, интегрированы и сформированы в единую системную программу преобразований на предприятии на основе ключевых направлений совершенствования, можно достичь новых уровней конкурентоспособности.

Для того чтобы предприятие осуществляло преобразования комплексно, направления совершенствования сводятся в единый план-схему. В Японии, например, профессором И. Кобаяси была создана программа, по которой предприятия могут оценить свою деятельность на основе 20 ключей совершенствования и неперывно улучшать свою деятельность по каждому из направлений, поднимаясь на более высокий уровень [1]. Эта программа успешно применяется компаниями во многих странах мира, в том числе в Европе, США, Мексике (среди них такие мировые лидеры, как Cadbury, Gillette, Siemens, Gorenje, Sanyo, Mitsubishi Electric, Seiko Instruments).

В качестве примера подобных программ можно приве сти концепцию управления «6 сигм», созданную в компании Motorola, японскую систему «5S» по улучшению рабочего места и проч.

В России существуют различные клубы по продвижению данных программ, но пока компаний, применяющих эти технологии, очень мало.

Направления совершенствования

В зависимости от состояния дел на предприятии, специфики производства и управления, в каждом отдельном случае может быть составлен свой план основных направлений совершенствования. Направления совершенствования – это пункты программы преобразований. Для каждого предприятия – свои.

Такая программа составляется на основе бенчмаркинга. Название метода происходит от английских слов «bench» – «уровень», «высота» и «mark» – «отметка». Бенчмаркинг – это постоянное выявление проблем в подразделениях, процессах, происходящих на предприятии, поиск наилучшего опыта других организаций и его адаптация на данном предприятии.

Важно, что этот процесс должен быть непрерывным, иначе эффективность принимаемых мер будет низкая.

По каждому из направлений совершенствования на предприятии из мировой практики выбирается образец для подражания. Далее начинается разработка проектов по усовершенствованию для того, чтобы соответствовать выбранному эталону. Следует принять во внимание, что образцы для подражания совсем не обязательно выбирать в своей отрасли или стране.

Это может быть и самооценка, когда лучшие идеи находятся на своем же предприятии в соседнем подразделении или цехе.

Ориентироваться также можно на любое предприятие – лидера в мире или отрасли. К примеру, необходимо сократить запасы незавершенной продукции. В машиностроении такие запасы обычно заготавливаются примерно на 2–3 дня. Здесь за образец можно принять пищевую отрасль, в которой работают со свежими продуктами и запасы ограничены одним днем или даже менее [1]. Реализация такой программы позволит создавать продукцию, более привлекательную по таким параметрам как качество, стоимость, срок изготовления по сравнению с предприятиями не только своей отрасли, но и других отраслей.

«Вымпел» и бенчмаркинг

Автором были проанализированы проблемы, сдерживающие конкурентоспособное развитие стратегической хозяйственной единицы – ОАО «ММЗ «Вымпел». Выделены основные направления совершенствования на основе анализа практики работы предприятия.

Кроме того, использован опыт японских компаний.

ОАО «ММЗ «Вымпел» было образовано в 1993 году на базе Московского машиностроительного завода «Вымпел», созданного еще в начале ХХ века. В настоящее время предприятие входит в состав Российского авиационно-космического агентства. Это одно из ведущих предприятий оборонного комплекса, на протяжении последних 40 лет специализирующееся на изготовлении, испытаниях, монтаже и наладке технологического и спецтехнического оборудования для технических и стартовых комплексов. Одновременно в рамках реализации конверсионных проектов, с середины 90-х годов ХХ века завод освоил производство медицинской рентгеновской техники.

Итак, программа преобразования на основе бенчмаркинга для ОАО «ММЗ «Вымпел» должна осуществляться по следующим направлениям совершенствования:

1) упорядочение;

2) совершенствование структуры управления;

3) совершенствование командной работы в малых группах (имеется в виду работа организационно-технологических участков, бригад и т.п.);

4) оптимизация производственного цикла;

5) технология быстрой переналадки оборудования;

6) усовершенствование производственных операций (стоимостной анализ производства);

7) организация производства без постоянного присмотра (модернизация оборудования);

8) техническое обслуживание оборудования;

9) регламент труда и отдыха;

10) эффективная система обеспечения качества;

11) работа с поставщиками в направлении повышения эффективности производственной системы;

12) совмещение профессий;

13) эффективное управление производственно-технологическими процессами;

14) автоматизация и компьютеризация производства;

15) энерго- и ресурсосбережение;

16) повышение уровня использования новых технологий.

Проблемы и успехи «Вымпела»

При анализе проблем предприятия, становится очевидным, что те же трудности существуют практически на всех предприятиях в России. Они различаются только уровнем их разрешения.

Причин этого очень много: это и иррациональная экономическая политика правительства, отсутствие должного внимания реальному сектору экономики, слабое развитие современных подходов управления на основе маркетинга, инжинирингового маркетинга, менеджмента, инновационной активности, общего и, особенно, инновационного бенчмаркинга. Мировой экономический кризис, начавшийся в августе 2008 года, усугубил состояние предприятий промышленности. Россия входит в число стран, в наибольшей степени пострадавших от глобального кризиса.

Несомненно, решение многих проблем на предприятиях, в том числе оборонного комплекса, зависит не только от самих предприятий. Государственная поддержка оказывает решающее значение во время развития кризисных процессов. Недостаток финансирования определяющим образом сказывается на состоянии автоматизации и компьютеризации производства, внедрении инноваций и новых технологиях.

Тем не менее, многие предприятия и в условиях кризиса продолжают успешно функционировать. Например, на ОАО «ММЗ «Вымпел» объем производства за 2009 год по сравнению с 2008 годом вырос в 1,5 раза. Это явилось следствием эффективной политики руководства предприятия в области управления и интенсификации производства.

Реализуя на практике методы бенчмаркинга и осуществляя непрерывный поиск новых идей, усовершенствований и преобразований, предприятия промышленности в России, в том числе ОАО «ММЗ «Вымпел», смогут:

– улучшить и активизировать процессы получения знаний и внедрения инноваций;

– повысить удовлетворенность потребителей;

– минимизировать потери;

– увеличить прибыльность и конкурентоспособность производимой продукции;

– быстро реагировать на изменения на рынке.