О стратегическом планировании на промышленном предприятии

Многие предприятия сегодня столкнулись с серьезными трудностями, которые связаны с недостатком у руководителей опыта и навыков стратегического мышления. Это зачастую приводит к непредсказуемости принимаемых ими управленческих решений, носящих преимущественно оперативный, в лучшем случае тактический характер.

Нами была рассмотрена группа промышленных предприятий саратовского региона с позиции особенностей принятия управленческих решений и формирования стратегии.

Они характеризуются высоким уровнем формализации, сложностью иерархии и взаимосвязей внутри организации, необходимых для принятия оптимальных управленческих решений, в том числе и стратегических.

Проблемы стратегического управления

В процессе анализа систем управления региональными предприятиями было выявлено, что большинство из них имеют общие проблемы, которые приводят зачастую к ухудшению финансово-экономического состояния организаций. Это ставит под сомнение возможность их дальнейшего функционирования. К наиболее часто встречающимся проблемам могут быть отнесены:

– низкий уровень заинтересованности и ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия;

– неэффективность управления в результате неоптимального построения организационной структуры, слабого взаимодействия между службами, дублирования выполнения функций различными отделами, недостаточности информации для принятия верных управленческих решений;

– отсутствие у менеджеров достаточных знаний и опыта в области стратегического управления, а также ориентация на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным.

И хотя сейчас наблюдается положительная тенденция, на многих промышленных предприятиях происходит ощутимое снижение удельного веса молодых сотрудников до 30 лет и увеличение удельного веса сотрудников старшего возраста. В стратегическом плане эта негативная тенденция приводит к невозможности реализации важной задачи развития персонала – создания резерва на выдвижение и возможности его использования «в нужном месте и в нужное время».

Мы считаем, что все вышеперечисленные проблемы связаны в основном с чрезмерным уровнем формализации отношений внутри предприятия и с формой собственности. Кроме того, недостаточно четко сформулированы принципы функционирования, что мешает компаниям расти и развиваться. Также, в отличие от зарубежных фирм, на исследуемых предприятиях полностью сгладились разграничения уровней управления, а, следовательно, и разделение стратегических и оперативных задач. Не делается разницы между задачами принятия решений в стратегическом и оперативном менеджменте, которые, между тем, сильно отличаются.

Саратовский менеджмент

Анализируя деятельность саратовских предприятий, а также в целом по стране, можно заметить, что модифицируется одна из функций менеджера – делегирование. Топ-менеджеры большую часть своего времени тратят на принятие оперативных решений и реализацию краткосрочных программ, игнорируя стратегические.

Еще одной проблемой отечественных промышленных предприятий является то, что, даже имея стратегию развития, руководство не всегда соотносит цели и итоги отдельных проектов и программ с общей целью стратегического развития, и тем самым противоречит себе.

Оперативные решения управленческий аппарат исследуемых предприятий принимать научился. Это связано, в первую очередь, с малым периодом действия подобных решений, а также максимальной предсказуемостью их результатов.

Стратегические же решения требуют от руководящего персонала значительно более высокой квалификации и опыта, умения предвидеть, а также знания всех ресурсов предприятия, и, в первую очередь, производства, его возможностей, сильных и слабых мест. Кстати говоря, постоянно изменяющаяся российская правовая база не позволяет делать долговременные прогнозы, на основе которых могли бы приниматься стратегические решения.

Такая ситуация может быть следствием неготовности части персонала воспринимать и использовать в своей ежедневной деятельности стратегические цели и задачи предприятия, проецировать задачи на свою деятельность, оценивать результаты своей работы по отношению к поставленным целям.

Еще одной ошибкой менеджеров является отсутствие налаженного процесса эффективного взаимодействия служб и подразделений предприятия, как при разработке, так и при реализации стратегии в целом и отдельных ее проектов.

Итеративный подход и этапы его применения

При составлении стратегии, на наш взгляд, целесообразно воспользоваться итеративным подходом. Он представляет собой уникальную для каждого предприятия методику согласования стратегии с низшими звеньями управленческой пирамиды. Положительными качествами данной методики являются:

– отсутствие жесткого давления на сотрудников со стороны высшего руководства и некоторая демократичность;

– учет конкретных проблем, перспектив, которые существуют в функциональных подразделениях.

При итеративном подходе процедура формирования стратегии включает ряд условных этапов, которые не являются универсальными для всех предприятий, а носят лишь рекомендательный характер. При этом информация движется не только сверху вниз, но и снизу вверх по иерархической структуре. Это позволяет вовлечь в процесс стратегического планирования низшие слои управления.

На первом этапе формирования стратегии лицам, ответственным за формирование стратегического плана, высшее руководство сообщает основные цели и направления. Эта информация может повлиять как на продуктовый ряд предприятия в сторону его расширения или сокращения, так и на логистические потоки внутри и вне предприятия.

На втором этапе определяются факторы, которые могут ограничивать производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Их необходимо выявить и исследовать, прежде чем приступать к выработке стратегии. Важнейшими из них могут быть:

– используемые производственные мощности;

– степень износа оборудования;

– факторы покупательского спроса;

– стадия жизненного цикла продукции на различных сегментах рынка и другие ограничивающие факторы.

На третьем этапе идет первоначальная подготовка стратегии. Наиболее приемлема организация процесса ее подготовки снизу вверх. Это означает, что стратегия рождается на низшем уровне руководства, совершенствуется и координируется на более высоких уровнях.

На четвертом этапе стратегия проходит выше по иерархической структуре управления. При этом происходит ее обсуждение с вышестоящими менеджерами, а также обобщение стратегий отдельных подразделений в одну.

На заключительном этапе происходит окончательное формирование стратегии предприятия в целом, на котором все приведенные в соответствие стратегии сводятся в одну глобальную стратегию предприятия.