Риск в стратегических альянсах компаний

Стратегические альянсы как форма сотрудничества между различными компаниями стали активно развиваться в 90-е годы XX века и на сегодняшний день стали неотъемлемой частью международной экономической системы. Межфирменное сотрудничество принимает множество различных форм: создание совместных предприятий, взаимный обмен пакетами акций, соглашения по обмену технической информацией, совместные исследования и разработки, маркетинг, использование каналов сбыта и т.д. В рамках данной статьи под стратегическими альянсами будем понимать объединение научного, технологического, кадрового и финансового потенциала разных компаний для достижения определенных целей, которых эффективнее всего достичь с помощью сотрудничества [2].

Альянсы — это стратегия, связанная с риском

Широко признанным является тот факт, что стратегические альянсы представляют собой весьма рискованную стратегию: многие стратегические альянсы (до 50% от общего числа) не достигают объявленных целей [3]. Разумеется, подобная неудача не исключает возможности того, что, по крайней мере, некоторые партнеры своих целей все же добились: альянс может быть лишь средством для их достижения. В соответствии с исследованием Б. Гарретта и П. Дюссожа, 41% завершившихся альянсов привел к улучшению конкурентных позиций одних партнеров за счет других и только в 1,5% случаев улучшились конкурентные позиции всех партнеров [1].

Данная статья посвящена обзору различных типов рисков, присущих стратегическим альянсам. Анализ, проведенный в статье, позволяет выделить два основных типа подобных рисков – риск исполнения и отношенческий риск, а также определить источники их возникновения.

Риск может пониматься как дисперсия [1] предполагаемых результатов, либо только как вероятность наступления и тяжесть предполагаемых негативных последствий (downside risk). Все большее распространение получает мнение, что с точки зрения управления наиболее значимыми являются именно негативные последствия риска [7]; мы будем придерживаться этого же подхода. Другими словами, под более рискованными мы будет понимать ситуации, характеризующиеся большей вероятностью наступления и/или большей тяжестью негативных последствий.

Одним из основных отличий стратегических альянсов от индивидуальных стратегий компаний является присущая этой стратегии неопределенность в отношении взаимодействия между партнерами. Компании, преследующие свои цели самостоятельно, вступают с другими участниками рынка, главным образом, в рыночные трансакции, что в значительной степени исключает возможность оппортунистического поведения. В стратегических альянсах, в дополнение к присущему любой рыночной ситуации риску исполнения (performance risk), возникает отношенческий риск (relational risk), связанный с потенциальным оппортунистическим поведением партнера.

KLM: пример снижения отношенческого риска

Поскольку ТНК вступают в стратегические альянсы с целью получить выгоды от сотрудничества, обеспечение эффективного сотрудничества является необходимым условием успеха альянса [5]. В то же время, цели партнеров по альянсу не обязательно совместимы между собой, что может привести к оппортунистическому поведению, направленному на получение индивидуальных выгод в ущерб партнеру.

Подобное поведение может выражаться:

‑ в снижении вклада ресурсов в совместную деятельность по сравнению с заранее оговоренным;

‑ искажении информации;

‑ стремлении завладеть ресурсами партнера, в том числе знаниями и компетенциями, сотрудниками и связями с клиентами;

‑ стремлении установить контроль над партнером посредством поглощения.

Например, в 1989 г. голландская авиакомпания KLM и американская авиакомпания Northwest Airlines вступили в стратегический альянс, в рамках которого KLM приобрела 19,3% акций Northwest Airlines, находившейся в тот момент в трудном финансовом положении. Сотрудничество, начавшееся с совместного использования кодов (code sharing) и со временем переросшее в более тесную интеграцию, было весьма успешным:

‑ ежедневное количество совместных рейсов увеличилось с 14 в 1989 г. до 32 в 2000 г.;

‑ доля компаний на рынке трансатлантических перевозок возросла;

‑ стоимость пакета акций Northwest Airlines, принадлежавшего KLM, увеличилась к 1996 г. с 400 млн. долл. до 1,6 млрд. долл. [4]

Однако для Northwest Airlines возник существенный отношенческий риск, когда в 1995 году KLM предприняла попытку увеличить свою долю в компании до 25%, что было воспринято как первый шаг на пути к поглощению. KLM объясняла свои намерения стремлением защитить альянс и повысить свое участие в долгосрочном развитии Northwest Airlines, однако уровень доверия между менеджерами резко снизился, и в 1997 г. KLM приняла решение продать свой пакет акций (со значительной прибылью для себя). После этого отношения между компаниями наладились, и в том же 1997 г. было подписано новое долгосрочное соглашение о сотрудничестве, на этот раз не предусматривающее миноритарного владения акциями. Данный пример подчеркивает важность управления рисками: при помощи изменения типа стратегического альянса партнеры сумели снизить отношенческий риск, что благоприятно сказалось на функционировании альянса.

Как проявляется риск исполнения

Риск исполнения охватывает все виды рисков, характерные для стратегического альянса в случае обеспечения наивысшего из возможных уровней сотрудничества партнеров, то есть его источниками являются факторы, не связанные с процессом сотрудничества.

Традиционно принято выделять финансовые риски (в том числе кредитные риски, рыночные риски, риски ликвидности), операционные риски, опасности (то есть риски, связанные с внешними факторами, способными негативно повлиять на имущество и доходы организации, например, природные катаклизмы), стратегические риски, а также макроэкономические риски.

В результате реализации рисков исполнения, существует вероятность недостижения целей альянса даже при полной кооперации партнеров. В отличие от отношенческого риска, присущего только кооперативным взаимоотношениям между компаниями, риск исполнения свойственен всем стратегиям, и в том числе стратегическим альянсам.

Два основных риска — это две независимые друг от друга конструкции

Известно, что стратегические альянсы могут использоваться в качестве инструмента снижения риска. Это утверждение относится только к риску исполнения: объединяя усилия, компании могут распределить риски, связанные с осуществлением исследований и разработок, достижением экономий на масштабе или выходом на новые рынки. Отношенческий риск, напротив, возникает именно в результате создания стратегического альянса. Например, американская ТНК Boeing, привлекая к созданию новой модели самолета Boeing 787 Dreamliner иностранных партнеров, разделяет с ними риски исполнения, однако при этом принимает на себя отношенческие риски, так как возникает возможность оппортунистического поведения со стороны ее партнеров.

Отношенческий риск и риск исполнения представляют собой две независимые друг от друга конструкции, так как они происходят из двух несвязанных источников: взаимоотношений между партнерами по альянсу, с одной стороны, и взаимодействия альянса с рыночным окружением, с другой [6].

Безусловно, некоторые ситуации, например, стратегические альянсы в области исследований и разработок, характеризуются одновременно как высокими отношенческими рисками, так и высокими рисками исполнения. Однако источники этих рисков остаются различными: существенный риск исполнения связан с неопределенными рыночными перспективами разрабатываемого продукта, в то время как причиной отношенческого риска являются широкие возможности для интернализации знаний и компетенций компании вопреки ее желанию.

Таким образом, риск исполнения и отношенческий риск представляют собой два основных типа рисков, присущих стратегическим альянсам. Правильная идентификация и управление этими типами рисков позволят менеджерам повысить эффективность стратегических альянсов, что, в свою очередь, увеличит конкурентные преимущества компаний.

[1] Дисперсия — величина, характеризующая степень разброса количественных значений конкретных величин относительно среднего значения для данной выборки — прим. ред.