Некоторые особенности стратегического управления инновационной деятельностью

В настоящее время в условиях глобализации современного мира и развития научно-технического прогресса успешное функционирование предприятия во многом зависит от создания интеллектуального продукта, получаемого в результате инновационной деятельности [1]. Инновационная деятельность – это процесс использования результатов фундаментальных и прикладных научных исследований, опытно-конструкторских разработок с целью создания и внедрения нового продукта, технологии либо услуги. Инновации, обладающие научно-технической новизной и коммерческой рентабельностью, занимают определяющее место в достижении конкурентных преимуществ организации. Известный экономист М. Портер утверждал, что характер и эволюция успешных компаний в целом одинакова – все они добивались конкурентных преимуществ посредством внедрения инноваций [2]. Следует отметить, что процесс этот непрерывный: после того, как компания достигает конкурентных преимуществ, она может удержать их только с помощью новых последующих инноваций. Конкуренты непременно опередят всякую компанию, которая прекратит внедрение инновационных технологий.

Система стратегического инновационного планирования

Инновационное развитие организации, по сути, представляет собой процесс достижения различных целей и задач, связанных с созданием новых видов товаров и услуг, на основе долгосрочного стратегического инновационного планирования. От продуманной и оптимально организованной инновационной деятельности во многом будет зависеть экономическое благополучие фирмы: снижение доли неэффективных проектов, уменьшение вероятности риска и значимости его последствий, повышение производительности труда работников, задействованных в создании новшества и т.п. [3].

Система стратегического инновационного планирования – это нацеленная на будущее структура развития бизнеса, которая идентифицирует прорывные возможности роста и обеспечивает возможности устойчивого конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.

Успешное стратегическое инновационное планирование затрагивает пять основных аспектов инновации: технологию, рынок, организацию, партнерство и риски [4]. Среди известных инструментов инновационного менеджмента непосредственно для оценки зрелости технологий и рыночного спроса широко известны методики УГТ (уровень готовности технологии) [5] и УГС (уровень готовности спроса) [6]. Однако представляется, что одно лишь параллельное (независимое) использование данных методик не затрагивает всех аспектов, связанных с инновационным процессом создания технологического новшества. Объединяя нетрадиционные подходы по созданию инноваций с общепризнанными моделями, стратегическое инновационное планирование открывает возможность создания прорывных стратегий, новых инновационных продуктов/услуг и моделей ведения бизнеса.

Авторский взгляд на схему стратегического управления инновационной деятельностью представлен на рисунке (см. на с.???).

Методика Форсайт

Форсайт, как один из важнейших инструментов инновационной экономики, появился около 30 лет назад [7]. Поскольку современный мир не описывается простыми законами, невозможно предвидеть будущее посредством линейной экстраполяции прошлого. Методика Форсайт – это системная попытка оценить долгосрочную перспективу развития науки, технологии, экономики и общества, чтобы определить стратегические направления исследований и новые технологии, способные принести наибольшие социально-экономические блага. Промышленный Форсайт обеспечивает долгосрочное предвидение и понимание скрытых механизмов, ведущих к отраслевым изменениям, выявление общих тенденций, конкурентоспособных стратегий, а также отработку альтернативных сценариев. На основе этого предвидения открывается реальная возможность построения инновационной бизнес-модели. Заметим, что промышленный Форсайт не является традиционной формой исследования рынка. Посредством Форсайта организация может сформировать собственное представление о будущем, независимое от существующих ограничений, которое даст представление о собственном месте в нем и определить для себя стратегию лидерства. Умелое применение Форсайта, в конечном итоге, должно приводить к формированию базовых фундаментальных принципов новой технологии, что соответствует первому уровню готовности УГТ1.

Потребительский Инсайт

Рассмотрим теперь второй важнейший инструмент стратегического инновационного планирования. Потребительский Инсайт – это некое верование целевой аудитории относительно продукта либо некоторого класса продуктов, которое можно использовать для продвижения и реализации товара на рынке. Обычно это какое-то неочевидное мнение, которое трудно объяснить рациональным образом, несмотря на то, что среди потребителей оно является весьма распространенным стереотипом. Применение Инсайта ведет к выявлению среди участников рынка неосознанного ощущения нехватки некой технологии (инновации), что соответствует УГС1. Потребительская причастность к разработке продукта обычно ограничивается составлением традиционных фокус-групп или сетевых обзоров, и, как правило, не идет далее простого получения потребительского отзыва на разработанную концепцию продукта или определенной формы его выполнения, например вида упаковки или способа рекламы. Вместо этого посредством обратной связи те же форумы можно использовать, чтобы «зажечь» новые категории товаров. Многие программы исследования потребительских мнений организуются с целью выяснения вопроса, довольны ли потребители текущей продукцией, а не с целью выявления скрытого, латентного спроса. Участие потребителей в составлении корпоративной стратегии развития товара практически не используется, так что налицо упущенные возможности. Потребительский Инсайт является качественно новым подходом, который усиливает возможность проникновения в суть поведения, восприятия и потребностей текущих и потенциальных клиентов, вовлекая их как настоящих партнеров в процесс создания инновации. Инсайт не просто маркетинговое исследование. Это нетрадиционный подход к исследованию поведения потребителей, которое подразумевает глубокое понимание потребностей и ключевых драйверов их поведения.

В результате применения промышленного Форсайта и потребительского Инсайта, формируются соответствующие УГТ1 и УГС1, после чего возникает проблема – как найти между ними наилучший баланс, чтобы быть уверенными, что предполагаемый инновационный продукт будет востребован на рынке, а текущие возможности науки и промышленности способны произвести его оптимальным образом и с наименьшими издержками. Могут возникать ситуации, когда существует потребность рынка в каком-то новшестве, но текущий уровень науки и техники не способен ее удовлетворить. Возможна и противоположная ситуация, когда существуют перспективные научные открытия и оригинальные технологические концепции, которые в случае практической реализации не будут востребованы широкой аудиторией. В связи с этим возникла объективная необходимость в разработке дополнительного механизма управления инновационным процессом, а именно механизма стратегического выравнивания.

Стратегическое выравнивание

Стратегическое выравнивание – это процесс вовлечения в разработку инновации всех заинтересованных в ней сторон. Посредством этого достигается оптимальный баланс интересов со стороны спроса и предложения. На основе стратегического выравнивания формируется специальная рабочая группа, объединяющая специалистов четырех видов: высококвалифицированных экспертов, менеджеров, конструкторов-разработчиков и креативных «прогнозистов». Задача последних предлагать свежие оригинальные идеи. По мере возрастания степени готовности инновации рабочая группа должна пополняться новыми членами: спонсорами, энтузиастами, неформальными лидерами и т.п. Правильный подбор ключевых заинтересованных лиц и вовлечение их в процесс создания инновационного продукта – первостепенная задача, которую призвано решать стратегическое выравнивание.

Успех в условиях ужесточающейся конкуренции требует большой скорости адаптации к изменяющимся экономическим условиям. В XX веке ключом к экономическому успеху стало, прежде всего, первенство в сфере научно-технических разработок. В XXI веке необходимо разрабатывать новые и корректировать уже имеющиеся стратегии и практики, с помощью которых можно достигнуть долгосрочных конкурентных преимуществ. В большинстве случаев простое улучшение текущих экономических стратегий, тактик и политики уже не является достаточным для успеха как на уровне отдельных физических лиц и организаций, так и на федеральном уровне. В настоящее время неизбежно возникла необходимость в быстром преодолении разрыва между этапом генерации идей до придания этим идеям экономической ценности. Создание специальных технологических платформ является жизненно важным для обеспечения доступа к мировым знаниям и ускорения преобразования оригинальных идей в конкретные продукты и услуги. Кроме того, они необходимы для создания благоприятных условий привлечения инвестиций на проведение научных исследований и разработок на основе сотрудничества и кооперации всех заинтересованных сторон – бизнеса, науки, гражданского общества и государства.

Вывод

В заключение можно добавить, что целью инновационной деятельности должно являться не только достижение и поддержание устойчивых оптимальных показателей качества и эффективности инновационной продукции, но и высокий стабильный уровень инвестиций в создание эффективной системы стратегического управления инновационной деятельностью.