Активизация человеческих ресурсов – ключевое направление развития интрапренерства

Бубенок Е.А.

Статья в журнале

Креативная экономика (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку

№ 2 (74), Февраль 2013

Цитировать:
Бубенок Е.А. Активизация человеческих ресурсов – ключевое направление развития интрапренерства // Креативная экономика. – 2013. – Том 7. – № 2. – С. 15-23.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=18900942
Цитирований: 1 по состоянию на 07.12.2023

Аннотация:
Развитие внутреннего предпринимательства (интрапренерства) в компании оказывается эффективным средством повышения ее операционной эффективности в целях обеспечения конкурентоспособности как продукции, так и компании в целом. Значительные резервы в этом направлении содержатся в модификации системы управления компанией и системе мер, направленных на раскрытие невостребованного в настоящее время творческого потенциала работников.

Ключевые слова: предпринимательство, оплата труда, мотивация, операционная эффективность, трансформирующее лидерство, регламентация работы персонала



Развитие внутреннего предпринимательства (интрапренерства) в компании сегодня является общепризнанным способом повышения ее операционной эффективности в целях обеспечения конкурентоспособности, как продукции, так и компании в целом. Значительный потенциал в этом направлении содержится в модификации системы управления компанией, создании организационных структур системы управления и применении технологий, способных оказать содействие раскрытию возможностей работников.

Однако исследования показали, что одних лишь структурных преобразований недостаточно для развития внутреннего предпринимательства. По-новому организованные работники без соблюдения ряда дополнительных условий не смогут реализовать свой предпринимательский потенциал для повышения конкурентоспособности компании. [1] В этой связи необходимо акцентировать внимание на методах развития и активизации человеческих ресурсов, обеспечивающих решение данной задачи.

Регламентация работы персонала

Важный вопрос, в который следует внести ясность: «Насколько нужна жесткая регламентация работы персонала?». Четкое определение обязанностей, несомненно, имеет ряд очевидных достоинств. Однако у подобной организации работы есть и свои минусы:

- в небольших организациях (подразделениях) затраты времени на четкое распределение обязанностей могут оказаться неоправданно высокими. Кроме того, там сильно развита взаимозаменяемость, и излишняя регламентация ей может повредить;

- там, где предполагается гибкость действий, особенно в исследовательских подразделениях, забюрократизированное описание обязанностей работников будет препятствовать производительности;

- жесткое описание работ и формальные правила могут помешать творческой реакции людей на изменения внешних или внутренних обстоятельств;

- и, самое главное, – излишняя регламентация работы ограничивает свободу сотрудников в определении путей достижения поставленной цели. В частности, чем более четко определены обязанности профессионала в какой-то области, тем меньше у него будет возможностей для реализации потенциала своей высокой квалификации.

Выход из этой ситуации, как правило, видится в использовании основного принципа делегирования: менеджер предоставляет подчиненному необходимые ресурсы, информирует его об ожидаемых результатах, не определяя детальных путей выполнения задания. Однако и этих условий часто оказывается недостаточно для раскрытия творческого потенциала работника. Дело в том, что основные возможности для проявления творческого начала сотрудника кроются не только в его способности наилучшим образом организовать выполнение своей работы, а в наличии собственного, часто обоснованного видения общей организации выполнения работы подразделения, в котором он трудится (участка, бригады, цеха). В этой связи особый приоритет приобретают не вопросы делегирования полномочий по отношению к конкретному работнику, а «бригадная» организация работы персонала.

Преимущества артели, бригады, коллективного подряда известны уже не одно столетие и, как полагают, реализуемые в них принципы коллективизма в работе и принятии решений весьма точно отражают особенности менталитета русского человека. Однако, несмотря на огромное количество примеров эффективности данного организационного решения, большой научный аппарат исследования этого феномена, практическое его применение в деятельности современных компаний весьма ограничено.

Установление рабочего графика

Важным вопросом, влияющим на уровень развития интрапренерства в компании, является проблема установления рабочего графика. Естественно, в зависимости от типа, характера и интенсивности производственного процесса, подходы к организации труда и отдыха работников будут различными. Однако тактичный учет личностных особенностей и предпочтений сотрудников с данной точки зрения оказывает весьма значительное влияние на проявление их лояльности к компании и раскрытие творческих способностей. Какие факторы необходимо принимать во внимание при определении режима труда и отдыха?

Во-первых, и это не секрет, при существующем уровне оплаты труда в России заработная плата большинства населения страны не может обеспечить возможности для его простого выживания. Росстат в 2010 г. опубликовал катастрофические данные. В крайней нищете в России живут 13,4% населения с доходом ниже 3422 рубля в месяц. В нищете пребывают 27,8% с доходом от 3422 до 7400 рублей. В бедности – 38,8% населения с доходом от 7400 до 17 тыс. рублей. «Богатыми среди бедных» являются 10,9% с доходом от 17 до 25 тыс. рублей. На уровне среднего достатка живут 7,3% с доходом от 25 до 50 тыс. рублей. К состоятельным относятся граждане с доходом от 50 до 75 тыс. рублей. Их число составляет 1,1%. [1].

Таким образом, нищие и бедные составляют 80% населения современной России, то есть почти 113 млн. человек. Учитывая подобное положение, главным подспорьем для огромной массы работающих и пенсионеров оказывается подсобное хозяйство, позволяющее содержать птицу, скотину и вырастить урожай овощей на зиму. Соответственно работы по уходу за этим хозяйством носят сезонный характер и/или занимают определенное время в течение суток.

Во-вторых, все большее влияние на перемещение работников к месту работы и обратно приобретает транспортная проблема. В крупных городах трудности в организации дорожного движения становятся существенным фактором, определяющим график рабочего дня. Есть, конечно, опыт Японии, где офисные служащие, не имеющие возможности вовремя добраться до работы, ночуют в микро-гостиницах – пеналах. Однако подобный опыт одной из ведущих экономик миро хотелось бы перенимать в последнюю очередь.

В-третьих, у каждого человека существуют личностные особенности, определяемые его физиологией, культурными, семейными или психофизическими причинами. Многим, например, известно, что большинство людей делятся на «жаворонков», которые рано ложатся спать и рано встают, и «сов», которые наоборот, любят подольше поспать, но и лечь могут позже. И для тех, и для других жесткий график наносит большой вред здоровью, ибо нарушает естественные биоритмы человека. Учитывая это, многие работодатели во всем мире стараются так организовать работу, чтобы сотрудники трудились с полной отдачей в течение всего рабочего дня.

Некоторых руководителей вполне устраивает, если их сотрудники присутствуют на работе с 12 до 18 часов, это время считается наиболее удобным для эффективного решения неотложных производственных задач. В оставшееся время человек сам решает, в какие именно часы ему удобно находиться на рабочем месте. Есть компании, где распорядок рабочего дня построен по «гибкой схеме». Например, труд «жаворонков» наиболее эффективен с 8 до 17 часов, а от «сов» будет больше пользы с 11 до 20 часов.

Практика показывает, что установление гибкого времени работы с передачей вопросов регулирования трудового графика на уровень подразделений (с учетом особенностей производственного процесса) положительно сказывается, как на производительности труда, так и на дополнительном раскрытии потенциала сотрудников.

Например, производитель автоматизированного оборудования «Turck» в г. Плимуте (штат Миннесота – США) недавно заявил о том, что скоро многие сотрудники компании львиную долю работы будут делать дома. Штат компании насчитывает 400 человек. По мнению ее руководства, более гибкий график работы и возможность трудиться на дому будут способствовать удержанию персонала, снижать текучесть и повышать уровень удовлетворенности людей работой. «Некоторые целый день сидят и приклеивают ярлыки к продуктам. Такую работу можно делать где угодно», – объясняет Ди Комо, старший менеджер по продукту.

«Мы разрешаем рабочим, занятым на упаковочном производстве, часть работы, особенно ту, которая связана с изготовлением украшений, делать дома, – рассказывает И. Эльдарханова, председатель совета директоров красногорской компании «Конфаэль». Оплата труда при этом такая же, как и на производстве, – сдельная. Но не все с радостью на это соглашаются: многих работа дома расслабляет или что-нибудь обязательно отвлекает».

А. Даниленко, президент Группы компаний «Русские фермы», рассказал, что в своем молочном хозяйстве некоторым сотрудникам он может позволить работать по гибкому графику, например, ветеринарам, специалистам по кормлению, а также тем, кто ведет племенной учет. «Они могут сами определять время, когда им следует быть на ферме, главное – чтобы стадо было здоровым», – аргументирует руководитель. При этом все его рабочие получают как фиксированную часть оплаты труда, так и премии – за конкретный результат [2]. В целом же, как представляется, наличие не оправданного специальным характером работы жесткого контрольно-пропускного режима свидетельствует скорее о плохой организации работы компании, нежели о стремлении повысить ее результативность.

Мотивация работников

Сложным вопросом, от успешного решения которого зависит развитие качеств интрапренерства в компании, и он до настоящего времени не решен и на государственном уровне, является вопрос мотивации работников. Однако, мотивации не в смысле материальном, а в смысле наличия высших ценностей, разделяемых человеком, бригадой, цехом… обществом в целом. В современной России отказались от коллективистских трудовых ценностей социализма, но так и не смогли выработать достойную ценностную альтернативу. На Западе также произошла девальвация традиционных пуританских трудовых ценностей и множества ценностей, производных от пуританской трудовой этики.

Например, в экономически развитых странах возможность стать «средним классом» уже не обладает той мощной мотивационной силой, что в начале-середине XX века. А для современного «поколения Y» принадлежность к среднему классу, достигнутая пожизненным «праведным трудом», вообще является анти-ценностью. «Поколение Y», или как его еще называют «поколение Миллениум» – это люди, которые родились в период с 1981 по 2003 г.

Его представители очень любознательны, поэтому охотно совмещают учебу с занятиями спортом (отдавая предпочтения экстремальным его видам), музыкой и другими увлечениями. Но если им что-то не нравится или для достижения результатов приходится прикладывать слишком много усилий – они сразу же оставляют это занятие. Они ценят психологический комфорт, в том числе, на рабочем месте. Для них престижная работа и высокая должность не являются самоцелью. Им не интересны материальные ценности, влияние и власть. Они должны осознавать, что от них что-то зависит, поэтому предпочтут поменять работу, но не станут терпеть административного диктата.

При приеме современного молодого человека на работу необходимо учитывать, что на рабочем месте современные работники предпочитают:

‑равноправную конкуренцию; лидерство, а не руководство;

‑партнерство, а не подчинение;

‑обмен информацией, а не ее защиту;

‑принятие решений на основе обсуждений и экспертных оценок, а не слепое выполнение указаний сверху.

Трансформирующее лидерство

В сложившихся условиях значительные изменения претерпевают требования к руководителю, способному организовать работу коллектива, состав и особенности которого все больше изменяется с приходом людей нового поколения, воспитанного в отсутствие всеобъемлющей национальной идеи. Руководителю, учитывающему глобальные тенденции современного мира и способному мобилизовать творческий потенциал своих сотрудников.

Как полагают, будущее в решении этой проблемы принадлежит идеям, раскрываемым в широко обсуждаемой в научной литературе концепции «трансформирующего (изменяющего действительность)» лидерства. Его изучением занимался американский историк, политолог Дж. Бернс, определивший традиционное лидерство как «основанное на взаимодействии (транзакционное)» и противопоставивший его изменяющему действительность лидерству, направленному на удовлетворение возникающих у последователя потребностей более высокого уровня в иерархии А. Маслоу.

Автор определил трансформирующее лидерство как «процесс, направленный на достижение коллективных целей через взаимное использование мотивов достижения планируемого изменения, имеющихся у лидера и последователей» [3]. Трансформирующее действительность лидерство имеет место, когда руководитель расширяет интересы подчиненных, генерирует в них осознанность и принятие целей и задач группы, когда он пробуждает в них стремление смотреть за преде­лы собственных интересов ради блага всего коллектива.

Характерным примером демонстрации качеств трансформирующего действительность лидера стала глава компании «Mary Kay Cosmetics» Мэри Кей Эш. Когда Мэри Кей была продавщицей в дру­гой компании, ее наградили за выдающиеся достижения неким приспособлени­ем, используемым для ловли рыбы с помощью подсветки. Тогда она поклялась, что если когда-нибудь у нее будет собственный бизнес, то она никогда не станет воз­награждать сотрудников такими непродуманными призами.

По ее мнению, философия компании, во-первых, должна состоять в вознаграждении служащих в соответствии с результатами их деятельности.

Во-вторых, учитывая эпизод с фо­нарем для ловли рыбы, компания должна награждать служащих тем, что представ­ляет для них ценность.

В-третьих, компания должна учитывать интересы женщин.

Рабочий день женщин должен быть спланирован таким образом, чтобы это позво­ляло им выполнять домашние обязанности. Мэри Кей Эш хотела, чтобы женщины получали вознаграждение, основанное на их работе, а не на половой принадлеж­ности, имея право и возможность зарабатывать столько же, сколько зарабатыва­ют мужчины. И она действительно платит им столько! Сообщалось, что в фирме «Mary Kay Cosmetics» больше женщин, зарабатывающих более 50000 долл., чем в любой другой американской компании.

Компания также утверждает, что среди ее работников такой заработок имеют больше черных женщин, чем в любой другой компа­нии в мире. Другие вознаграждения включают розовые «Кадиллаки», отпуска, дра­гоценности и дорогую одежду, которые распределяются главным образом среди женщин-коммивояжеров высшего звена в ходе тщательно организованных «теат­рализованных вечеров». Однако компания обязана своим успехом не только оплате труда в зави­симости от результатов. Мэри Кей Эш часто приводят в качестве примера хариз­матического лидера.

Она хороший оратор (хотя и говорит, что ей потребовались годы, чтобы развить этот навык), обладает магнетической властью над другими, имеет репутацию трудолюбивого человека, который справляется со своими труд­ностями (ее статус матери-одиночки) и придает смысл жизни дистрибьюторов, апеллируя к высоким идеалам женской независимости, а не только к материаль­ному вознаграждению [4].

Вывод

Только развитие и активизация человеческих ресурсов в указанных направлениях способно оказать действительно реальное воздействие на рост предпринимательского потенциала работников для повышения конкурентоспособности компании.

[1] Следует учитывать также, что самостоятельными предпринимателями, согласно статистике, способны быть лишь 3-5% населения


Источники:

1. Попова Н. Конфискация IN REM: Свет в конце туннеля? Доходы богатых россиян выше доходов бедных в 800 раз. Почему? // Аргументы Недели, 2010, № 47 (237).
2. Гончарова О., Подцероб М. Гибкий график как способ мотивации. – http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=12065.
3. Burns, J. Leadership. N.Y. Harper Collins, 1978.
4. Эш М.К. Mary Kay®: путь к успеху / Мэри Кэй Эш; пер. с англ. В. Кукушкиной. – 2-е изд. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010. – 256 с.

Страница обновлена: 22.01.2024 в 19:56:55