Формирование пассивного интеллектуального капитала на предприятии

Основная часть SC-методов оценки интеллектуального капитала базируется на тестировании и анкетировании сотрудников предприятия. Тестирование и анкетирование позволяют отразить качественные характеристики сотрудника (ученую степень, опыт, научные разработки и т.д.), не разделяя их на активную и пассивную части. Не исключено, что на предприятии работают сотрудники с несколькими квалификационными удостоверениями и качественно выполняют на своих рабочих местах должностные обязанности, но при этом никогда не раздумывают о развитии отдела или предприятия, в которых они работают. Такую группу специалистов автор предлагает относить к пассивному интеллектуальному капиталу. К активной части интеллектуального капитала относятся сотрудники, активно участвующие в производственной деятельности предприятия, работающие в направлении постоянного улучшения результативности подразделения или отдела. Ведь интеллектуальная, творческая деятельность является уникальным атрибутом человеческого ума, изобретательности, смекалки.

Сложности регистрации

Продукт интеллектуальной деятельности патентуется и закрепляется авторским правом как исключительная собственность автора, которому принадлежит право определения направлений и форм ее экономического использования. Объекты интеллектуальной собственности вовлекаются в хозяйственный оборот как нематериальные активы предприятий и увеличивают доходы предприятия и владельцев данных активов [5]. Порой не всегда удается зафиксировать их участие в технологическом развитии предприятия, так как для этого сотруднику необходимо регистрировать индивидуальные разработки в виде патента или рационализаторского предложения, что не всегда получается. Во-первых, это сложности при оформлении рационализаторского предложения и расчете экономического эффекта. Во-вторых, при оказании помощи в подготовке рационализаторского предложения необходимо включать в соавторство немалое количество человек, что в итоге ведет к снижению авторского вознаграждения.

И, в-третьих, есть вероятность, что огласив свою идею, сотрудник рискует потерять приоритет на свое рационализаторское предложение.

Как нелегко быть молодым… сотрудником!

Согласно статистике, средний возраст рационализатора (инноватора) колеблется в диапазоне 28-36 лет [9]. А основные направления работы с молодыми сотрудниками на предприятиях в профессиональной сфере, по мнению автора, складываются из трех основных этапов.

На первом этапе происходит знакомство студентов в период обучения со спецификой производства, организуется практика, тем самым формируется ориентация потенциального работника на конкретное предприятие.

На втором этапе идет адаптация молодых работников непосредственно на производстве.

Организуется наставничество с целью приобретения молодым работником практических и организаторских навыков, необходимых для выполнения обязанностей по занимаемой должности.

На третьем этапе, когда молодой работник уже отработал более трех-пяти лет на производстве и приобрел достаточный опыт для самостоятельного выполнения должностных обязанностей, у него есть возможность принять участие в молодежных конференциях, где сотрудник может рассказать о своих разработках и поделиться с участниками информацией о сложившихся проблемах на предприятии и путях их решения.

Но выступая на конференциях, сотрудник не может полностью раскрыться и показать свой потенциал, так как в большинстве случаев его доклад основан на совместной работе с наставником и у молодого работника нет возможности самому полностью показать себя и самостоятельно реализовывать свои идеи (он лишь принимает участие в коллегиальном решении проблемы).

Поэтому организацию молодежных конференций можно отнести скорее ко второму этапу работы с молодыми работниками. И получается, что на третьем этапе, когда работник готов проявить инициативу и реализовать свои идеи, в том числе по увеличению ключевых показателей эффективности в своем подразделении, его руководитель заинтересован только в качественном выполнении сотрудником должностной инструкции и не более того. Потенциал и энтузиазм работника, с которыми он пришел на производство, будут с каждым годом снижаться, пока он будет ждать кадровых перестановок в своем трудовом коллективе. Каждый четвертый молодой работник увольняется с предприятия, чувствуя себя ненужным.

В итоге получается, что предприятие вырастило хорошую смену, но не использует ее в полной мере. Тратятся огромные усилия и средства, чтобы 10% знаний, полученных в вузе и необходимых для предприятия, довести хотя бы до 90%.

Проводится множество мероприятий по привлечению молодых работников на предприятие, но отсутствуют мероприятия для опытных специалистов, которые готовы больше сделать больше, нежели простое выполнение должностных обязанностей. Проведенный автором анализ показал, что организация кадровых резервов, коучингов и современных механизмов поощрения [4] позволяет затронуть не более 5% специалистов, способных к управленческой деятельности, но остальные 95%, как правило, остаются вне зоны внимания.

В итоге предприятие само провоцирует формирование пассивного интеллектуального капитала в пик рационализаторской активности у специалиста. Ведь кадровая политика и управление персоналом основаны на конкурсной системе карьерного роста, которая в большей степени формируется на личном отношении к потенциальному руководителю, а порой и непрозрачна. У каждого сотрудника впоследствии возникнет вопрос: «А зачем делать больше, если от этого ничего не меняется?».

Недавнее внедрение и развитие производственной системы Росатома (ПСР) на некоторых предприятиях, по словам исполнительного директора топливной компании «ТВЭЛ» Александра Курникова, «показало вовлеченность руководства, а персонала – пока нет» [4].

Сотрудничество есть благо

Стоит отметить еще один фактор, провоцирующий формирование пассивного интеллектуального капитала. Когда у сотрудника появляется идея по улучшению показателей на рабочем месте или в подразделении, он, в первую очередь, обращается к своему непосредственному руководителю. И здесь возможны три варианта развития по реализации индивидуальной идеи сотрудника, а именно:

1. Руководитель не собирается менять существующий темп на производстве, его устраивает действующее положение дел или еще не готов к грядущим переменам. В этом случае реализация откладывается в «долгий» ящик.

2. Руководитель заинтересован в личном карьерном росте, и при этом происходит присваивание идеи сотрудника для личной карьерной выгоды руководителя перед высшим менеджментом.

3. Руководителю нравится идея сотрудника, и он готов помочь в ее реализации. Но, как показал опрос автором сотрудников различных предприятий на форумах «Интерра» и ТИМ «Бирюса», таких руководителей 1 из 100.

В итоге большая часть сотрудников не видят смысла повторно выходить к руководству с эффективными идеями и предложениями.

Система целей кадровой политики на предприятии должна рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: «Каковы конкретные потребности сотрудников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации предприятия?». С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: «Какие цели по использованию работников ставит перед собой администрация и какие условия она стремится создать для профессионального роста сотрудников?». Очевидно, эффективность взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей зависит от того, в какой степени вышеуказанные группы целей будут совпадать.

Вывод

Итак, без осознания проблемы с формированием пассивного интеллектуального капитала невозможно сделать скачок в модернизации и развитии предприятия. Сотрудник должен не только осознавать связь между своими конкретными обязанностями, но и совершенствовать их в соответствии со стратегическими целями предприятия. Исходя из этого, предварительно можно сделать вывод о необходимости установления продуктивного диалога между сотрудниками и администрацией предприятия. Основным инструментом такого сотрудничества может служить внедрение проекта эффективных идей.