Требования к программам, реализуемым в компании на принципах образовательного аусорсинга

Введение

Формирование требований к обучению работников предприятия представляет собой важнейший элемент использования образовательного аутсорсинга. Было бы логичным формулировать их на основе выявления перечня компетенций работников, необходимых на каждой стадии процесса управления созданием организационного знания как совокупности трех важнейших составляющих интеллектуального капитала: человеческих активов, инфраструктурных активов и интеллектуальной собственности как актива [1, 2].

Воспользуемся подходом И. Нонака [3] и рассмотрим под этим углом зрения процесс создания организационного знания как последовательность прохождения четырех стадий создания организационного знания: социализации, экстернализации, комбинирования и интернализации, – с последующим захватыванием разных уровней компании.

Формирование требований к программам, осуществляющимся на принципах образовательного аутсорсинга

Рассмотрим гипотетическую компанию, производящую некие товары или предоставляющую услуги. Непосредственно работающий с потребителями работник («фронтальный») приходит к выводу относительно неполной удовлетворенности потребителей характеристиками товара (например, он слишком тяжелый или энергоемкий) либо о наличии у них дополнительной потребности (например, в гарантийном обслуживании). Этот работник делится своими замечаниями с другими работниками: в данном случае имеет место социализация – передача неформализованного знания другим сотрудникам.

Полуинтуитивные представления первого работника с учетом опыта других работников обобщаются, и формулируется качественный вывод относительно желательности изменения качеств товара: снижения веса или энергоемкости, создания системы сервисной поддержки. Этот вывод выносится в другие структуры организации. Например, инженерной службе для создания технического задания для конструкторского бюро фирмы, или исследовательскому подразделению, или службе главного инженера для проработки возможности обеспечения гарантийного обслуживания. С точки зрения процесса управления знаниями эта стадия должна быть отнесена к экстернализации, в ходе которой выявленное на этапе социализации неявное знание относительно наличия неудовлетворенности потребителей преобразуется в формализованные требования, которые будут переданы для дальнейшей проработки.

На следующем этапе на сформулированном техническом задании будет основываться работа конструкторского бюро, сотрудники которого определят, могут ли они собственными силами найти решение проблемы снижения веса или энергоемкости изделия либо необходимо привлечение исследовательского подразделения (или внешней организации). А предложение о создании системы гарантированного обслуживания будет прорабатываться техническими службами и снабженцами на предмет возможности технической реализации и обеспечения процесса запасными частями, экономическими службами для определения рентабельности этого процесса, маркетологами для оценки его целесообразности. В ходе исследований и разработок, а также всесторонней детальной проработки предложения разными службами компании происходит комбинирование – превращение формализованного знания относительно желаемых изменений изделия или процесса в другое формализованное знание. Этот процесс требует наличия научной среды [4]. Новое формализованное знание будет касаться обеспечения нового производственного процесса, позволяющего производить товары с меньшим весом или энергоемкостью или обеспечить гарантийное обслуживание.

Следующая стадия – освоение нового производства и реализация усовершенствованной продукции или внедрение системы гарантийного обслуживания. Это – интернализация, в ходе которой формализованные знания относительно новой технологии производства или обслуживания превращаются в навыки и неявные знания работников, занятых производством и реализацией нового изделия или обеспечением гарантийного обслуживания.

На новом этапе работники, взаимодействующие с непосредственными потребителями, снова получают неформализованные знания относительно востребованности нового товара или услуги, отношения к ним потребителей. Неявные знания относительно полученных на предыдущем этапе особенностей его продаж превращаются в неявные знания, касающиеся пожеланий потребителей к характеристикам товара или его сопровождения. Снова происходит процесс социализации, но уже на следующем витке.

Как видно из приведенного примера, процесс управления организационным знанием основан в том числе и на вовлечении в него все новых подразделений. Это описание схемы процесса управлением инновационной деятельностью в компании позволяет сформулировать требования к компетенциям работников на разных стадиях процесса создания организационного знания как наиболее действенной формы поддержки развития интеллектуального капитала компании. В соответствии с изложенным и структурой управления компанией эти требования будут классифицироваться по участвующим в данной стадии работникам, их руководству и высшему руководству компании. Результаты изложены в таблице 1.

Заметим, что реализация процесса требует взаимодействия работников, обладающих разными компетенциями, в частности практических работников («фронтальных подразделений», технических, экономических, финансовых, маркетинговых и прочих служб) и исследователей и разработчиков (в конструкторских и исследовательских подразделениях). Это также предполагает достаточно высокий уровень знаний у всех работников и их знакомство (разной степени глубины для работников разного уровня) с научными достижениями в соответствующей области.

Перечисленные требования предполагают не только высокий научный уровнь реализуемых в компании образовательных программ, но и взаимодействие работников, занятых образовательной, исследовательской и производственной деятельностью.

Перечисленные требования к компетенциям работников позволяют сформулировать основные требования к реализуемым в компании образовательным программам [5]. Разумеется, такие программы должны быть разными для работников разных подразделений. Рассмотрим их последовательно.

Подразделения, работающие непосредственно с потребителями («фронтальные подразделения»)

«Фронтальные» подразделения в рыночной экономике реализуют связь компании с ее потребителями, поэтому их деятельность предопределяет имидж компании на рынке, уровень лояльности к ней потребителей. Однако их роль существенно шире и, по сути, является одной из ключевых в развитии компании и ее интеллектуального капитала. Эти подразделения способны стать стимулятором инноваций, поскольку именно их работники, постоянно контактируя с потребителями, способны выявить появление новых или недостаточное удовлетворение известных потребностей.

Как видно из таблицы 1, «фронтальные» подразделения участвуют в большинстве стадий процесса управления знаниями: в первой (социализации – поскольку именно они могут легче всех выявить появившуюся потребность потребителей), во второй (экстернализации – ведь выявленную ими потребность невозможно без их участия сначала описать, а затем и формализовать) и в четвертой стадии (интернализации – от того, насколько они будут готовы продвигать новую модификацию продукта, в существенной мере зависит ее успех).

Это предопределяет требования к работникам «фронтальных» подразделений. К ним были отнесены:

– владение технологиями реализации продукта и творческое использование таких технологий (стадия социализации);

– умение элементарного обобщения полученной информации и некоторая информированность относительно проблем смежных подразделений (экстернализация);

– навыки внедрения продукции: умение пользоваться инструкциями, схемами, чертежами и т.п. (интернализация).

На руководителей этих подразделений ложится также ответственность за надлежащее обеспечение перечисленных стадий процесса управления знаниями:

– социализации – организация регулярных обсуждений возникающих перед работниками проблем и новых возможностей, обеспечение заинтересованности фронтальных работников в поиске новых возможностей, выявление и фиксирование возникающих предложений;

– экстернализации – проведение модераций, «мозговых штурмов» и других технологий обеспечения коллективной работы;

– интернализации – организация работ по перестройке производственного процесса, с учетом принципов его организации и истории его проведения, возможностями новых технологий.

Соответственно, требования к компетенциям руководителей «фронтальных» подразделений должны включать в себя:

– навыки организации регулярных обсуждений возникающих перед работниками проблем и новых возможностей, обеспечения заинтересованности фронтальных работников;

– знания относительно технических характеристик товара, организационных и экономических основ его производства и реализации

– навыков организации взаимодействия коллектива, выявления и фиксирования возникающих предложений;

– навыки проведения модераций, проведения «мозговых штурмов» и других технологий обеспечения коллективной работы

– навыки эффективной организации работ по перестройке производственного процесса, знакомство с принципами его организации и историей его проведения, возможностями новых технологий

Производственные подразделения

«Фронтальные» подразделения, конечно, играют важную роль в процессе внедрения нового. Однако ключевыми для производства продукции являются производственные подразделения. Их роль – консервативная, они призваны обеспечивать производство продукции с заданными качествами и на необходимом уровне. В таком качестве их работники должны постоянно совершенствовать свои профессиональные компетенции как производителей определенного вида продукции.

Но, с другой стороны, эти подразделения играют значимую роль в процессе создания организационного знания. В соответствии с данными таблицы 2, эти подразделения участвуют в стадиях:

– интернализации – внедрение и распространение новых технологий, выпуск на их основе новых видов продукции, налаживание производства;

– социализации – в части передачи навыков эффективного налаженного производства.

Соответственно, требования к их компетенциям:

– профессиональные компетенции по созданию нового продукта;

– способность к получению неявных знаний путем передачи навыков качественного и эффективного производства;

– навыки модернизации производства, подготовки и выпуска новой или совершенствованной продукции.

Руководящие работники производственных подразделений должны, в первую очередь, обеспечивать эффективный непрерывный производственный процесс, но также они обязаны и поддерживать:

– процесс внедрения инноваций (на стадии интернализации) – организовывать перестройку производственного процесса с учетом принципов его организации и истории его проведения, возможностей новых технологий и оценки их последствий;

– на стадии социализации – обеспечивать взаимодействие коллектива с другим подразделениями, выявлять и фиксировать возникающие предложения по совершенствованию производственного процесса.

Соответственно, их компетенции должны включать в себя:

– навыки эффективной организации работ по перестройке производственного процесса, знакомство с принципами его организации и историей его проведения, возможностями новых технологий;

– навыки организации взаимодействия работников коллектива, выявления и фиксирования возникающих предложений.

Исследовательские и конструкторские подразделения

Эти подразделения обычно участвуют, в первую очередь, в процессе совершенствования технологий производства и продвижения продукции. Другие их функции связаны с устранением последствий сбоев стандартных производственных процессов, связанных с изменениями условий производства (поставляемых материалов, техники, других условий производства) и поисками более благоприятных для компании условий.

В соответствии с данными таблицы 1 они участвуют только в двух стадиях процесса создания организационного знания:

– второй (экстернализации), когда формулируются требования к новой или модифицируемой продукции. В этом случае участие исследовательских подразделений и разработчиков являются залогом адекватной формулировки проблем, предполагающей возможность последующего решения;

– третьей (комбинирования): собственно технологическое решение поставленной задачи подготовки условий производства новой или модифицированной продукции. На этой стадии исследовательские подразделения и разработчики являются ключевыми, и от их профессиональных компетенций зависит потенциальная эффективность внедрения новшества.

Соответственно, требования к компетенциям работников исследовательских и конструкторских подразделений включают в себя, в первую очередь, профессиональную составляющую, а затем требования по взаимодействию с другими участниками процесса управления знаниями. К профессиональной составляющей отнесем профессиональные компетенции по созданию нового (усовершенствованного) продукта (товара, услуги) на стадии комбинирования (наиболее привычной и, соответственно, методически поддерживаемой стадии управления знаниями), а к компетенциям взаимодействия необходимую на стадии экстернализации информированность относительно возможностей и проблем смежных подразделений. Под проблемами смежных подразделений понимаются проблемы:

– производственных подразделений, поскольку при разработке новых процессов необходимы знания о возможностях производственников или о перспективах устранения стоящих перед ними проблем (приобретение новых основных фондов, ввод новых линий, получение новых ресурсов);

– инженерных подразделений, способных обеспечивать прохождение и модификации производственных процессов;

– фронтальных подразделений, так как именно они наиболее информированы относительно востребованности производимой продукции и потребностей клиентов;

– экономических (поскольку они лучше всех информированы о возможностях внедрения предлагаемых изменений), финансовых (так как они могут подсчитать их экономическую целесообразность), маркетинговых (способных оценить потенциальный рынок производимой продукции и возможную роль компании на нем) и т.п.

Соответственно, к требованиям к компетенциям работников исследовательских и конструкторских подразделений следует отнести:

– профессиональные компетенции;

– информированность относительно возможностей и проблем смежных производственных, инженерных, «фронтальных», экономических, финансовых, маркетинговых и т.п.

Руководство исследовательских и конструкторских подразделений должно, в первую очередь, обеспечивать высокий научно-технологический уровень проводимых в компании работ. В процессе создания нового знания они должны обеспечивать процессы:

– на стадии экстернализации – проведение модераций, «мозговых штурмов» и других технологий обеспечения коллективной работы;

– на стадии интеннализации (внедрения) – обеспечение взаимодействия между разными подразделениями.

Соответственно, их компетенции должны включать в себя:

– профессиональные компетенции и умение поддержать высокий научно-технологический уровень проводимых работ;

– навыки проведения модераций, проведения «мозговых штурмов» и других технологий обеспечения коллективной работы;

– умение осуществлять взаимодействие между разными подразделениями.

Инженерные и прочие службы, прорабатывающие возможности создания новых услуг

Отличие данной группы от предыдущей заключается в том, что в ее функции входит нее только поддержка развития интеллектуального капитала компании, но и поддержание его состояния. Соответственно, к ее компетенциям следует добавить обеспечение эффективности работы компании в целом и поддержка ее функционирования. Тогда эти требования будут содержать в себе:

– профессиональные компетенции;

– обеспечение эффективности работы компании в целом и поддержка ее функционирования;

– информированность относительно возможностей и проблем смежных производственных, «фронтальных», исследовательских и конструкторских, экономических, финансовых, маркетинговых и т.п.

Руководители инженерных и прочих служб также несут ответственность, во-первых, за обеспечение эффективной работы компании в целом и поддержку ее функционирования, а во-вторых, за:

– проведение модераций, «мозговых штурмов» и других технологий обеспечения коллективной работы на стадии экстернализации;

– обеспечение взаимодействия между разными подразделениями на стадии интернализации.

Таким образом, их компетенции должны включать в себя:

– профессиональные компетенции и умение обеспечить эффективное функционирование компании в целом и поддержку ее функционирования;

– навыки проведения модераций, проведения «мозговых штурмов» и других технологий обеспечения коллективной работы;

– умение осуществлять взаимодействие между разными подразделениями

Экономические, финансовые, маркетинговые и прочие службы

Работа сотрудников этих подразделений включает в себя:

– поддержание эффективной текущей деятельности компании;

– обеспечение процессов создания и внедрения новых технологий.

Их функции по обеспечению процессов создания и внедрения новых технологий включают в себя:

– на стадии социализации – создание планов и программ технологического обновления компании с учетом особенностей и условий реализации товара;

– на стадии экстернализации – проведение экономического, финансового, маркетингового анализа;

– на стадии интернализации – перестройку работы соответствующей службы при внедрении новой продукции.

Соответственно, компетенции сотрудников экономических, финансовых, маркетинговых и прочих службы должны включать в себя:

– умение создавать планы и программы технологического обновления компании;

– знакомство с особенностями и условиями реализации товара;

– навыки экономического, финансового, маркетингового анализа;

– навыки внедрения продукции (перестройки работы соответствующей службы).

Руководители экономических, финансовых, маркетинговых и прочих служб должны обеспечивать все перечисленные процессы, для чего должны иметь следующие компетенции:

– умение поддерживать эффективную текущую деятельность компании;

– умение создавать планы и программы технологического обновления компании;

– быть знакомыми с особенностями и условиями реализации товара;

– иметь навыки экономического, финансового, маркетингового анализа;

– иметь навыки внедрения продукции (перестройки работы соответствующей службы).

Менеджмент компании

Высшее руководство компании должно не только обеспечивать ее эффективную текущую работу, но и содействовать процессу внедрения нового и развития на этой основе интеллектуального капитала компании, в частности:

– на стадии социализации и экстернализации обеспечивать соответствие происходящих изменений стратегии развития компании;

– на стадии комбинирования обеспечивать взаимодействие подразделений, в том числе создающим новые технологии производства, продвижения и организации;

– на стадии интернализации организовать процесс внедрения в организации в целом, обеспечивать взаимодействия всех участвующих в нем подразделений, подключения смежных служб;

– на стадии социализации более высокого уровня поддерживать постоянное циркулирование процесса создания и преобразования знания.

Соответственно, компетенции высшего руководства должны включать в себя:

– умение обеспечивать эффективную текущую работу компании;

– навыки общего и стратегического менеджмента;

– навыки обеспечения взаимодействия подразделений, управления работниками, связанными со знаниями;

– умение организовать процесс внедрения в организации в целом, обеспечивать взаимодействия всех участвующих в нем подразделений, подключения смежных служб;

– навыки поддержания постоянного циркулирования процесса возникновения и преобразования знания.

В таблице 2 обобщены перечни компетенций, необходимых для разных работников компании.

Таблица 2

Компетенции, необходимые для работников компании, участвующих в создании организационного знания

Этот список компетенций работников может стать основой для выявления требований к образовательной компании-аутсорсеру и реализуемым ею программам. Из него следует исключить те компетенции, которые могут быть обеспечены подготовкой в рамках самой компании, оставшийся перечень сформирует требования к участвующим в процессе обучения специализированным образовательным учреждениям (то есть образовательным аутсорсерам).

Заключение

Таким образом, на основе выявления требований к компетенциям работников предприятия разного уровня и перечня компетенций, которые работники могут получить в рамках обучения силами работников самой компании, нам удалось сформировать требования к программам, осуществляемых на принципах образовательного аутсорсинга.