Проектное управление как инструмент снижения трансакционных издержек

Дорошенко Ю.А., Лысых М.Н., Мишенин С.С.

Статья в журнале

Российское предпринимательство *
№ 11-2 (123), Ноябрь 2008
* Этот журнал не выпускается в Первом экономическом издательстве

Цитировать:
Дорошенко Ю.А., Лысых М.Н., Мишенин С.С. Проектное управление как инструмент снижения трансакционных издержек // Российское предпринимательство. – 2008. – Том 9. – № 11. – С. 53-58.

Аннотация:
Известный вывод Коуза объясняет существование фирм с высокими трансакционными издержками на открытых рынках. Рассматривая это утверждение с обратной стороны, приходим к следующему выводу: предпосылками дезинтеграции компании является уровень трансакционных издержек, превышающий издержки на открытых рынках.

Ключевые слова: трансакционные издержки, проектное управление



Известный вывод Коуза [1] объясняет существование фирм высокими трансакционными издержками (ТИ) на открытых рынках. Рассматривая это утверждение с обратной стороны, приходим к следующему выводу: предпосылками дезинтеграции компании является уровень трансакционных издержек, превышающий издержки на открытых рынках.

Большинство вертикально-интегрированных структур (ВИС) прошло или проходит в настоящее время этап дивизионального холдингового организационного построения. Это заключение позволит нам сфокусироваться на рассмотрении именно этого этапа развития.В качестве исходной мы будем рассматривать структуру, состоящую из 3-х блоков предприятий. Структура блоков взята по аналогии с интегрированной структурой, реализованной в ГК «Губкинагрохолдинг» и части Агропромышленного холдинга «БЭЗРК-Белгранкорм». В рамках управляющей компании централизовано управление финансами, управление персоналом и управление информационными потоками. Дополнительно оказываются юридические услуги. Закупка сырья осуществляется по внутренним ценам, регулируемым в рамках управления финансовыми потоками.Нами будут рассматриваться следующие возможные варианты развития:1) предполагается, что структура подверглась дезинтеграции;2) в рамках рассматриваемой ВИС осуществлено внедрение системы проектного управлени.Генеральный директорУправление финансамиЦентр информационных технологийЮридическая службаУправление персоналомПредприятия из блока №2Руководство…Служба управления персоналомФинансовая службаЮридическая службаУправление персоналомСлужба АСУ

Предприятия из блока №3Руководство…Отдел кадров

Кадровое агентствоПредприятия из блока №1РуководствоОсновное производствоВспомогательное производствоМенеджер по финансамБухгалтерияОтдел кадров

Поставки по договорным ценамПоставки по договорным ценамКредитная организацияЮридическое агентствоКонсалтинг ITДоговора на оказание услуг

Генеральный директорУправление финансамиЦентр информационных технологийЮридическая службаУправление персоналомБлок предприятий №1РуководствоОсновное производствоВспомогательное производствоМенеджер по финансамБухгалтерияОтдел кадров

Блок предприятий №2Руководство…Отдел кадров

Блок предприятий №3Руководство…Отдел кадров

Управляющая Компания

Поставки по внутренним ценамПоставки по внутренним ценамУправление проектамиФункциональные связи

Второй случай предполагает внедрение системы проектного управления в рамках исходной структуры. Ключевое отличие заключается в повышении коммуникационной информированности специалистов и их вовлеченности в работу компании за счет расширения функциональных связей. Поставки осуществляются по внутренним ценам, которые могут приближаться к рыночным при дальнейшем развитии дивизионов как центров прибыли. Этому способствует, в том числе, информационная поддержка управляющей компании.

Источники трансакционных издержек и путь развития компании

Для рассмотренных нами вариантов развития ВИС произведем оценку влияния источников трансакционных издержек (табл. 1).

Таблица 1 Влияние источников трансакционных издержек на ситуацию в компании

В случае дезинтеграции изменится влияние 2-х факторов. При этом ТИ, объясняемые фактором ограниченной рациональности, с большой степенью вероятности возрастут, а издержки в рамках риска оппортунизма снизятся. Можно говорить о возможности стабилизации уровня трансакционных издержек при таком развитии ситуации.В случае развития ситуации по третьему варианту оба фактора приведут к снижению уровня ТИ. При этом снижение риска оппортунизма будет зависеть от количества и разнообразия реализуемых проектов, а также от уровня поощрения по итогам завершения проектов.Если рассматривать уровень общих трансакционных издержек как функцию, то:TC = f (LR, RO, SA), (1)где LR – издержки, объясняемые влиянием фактора ограниченной рациональности;RO, SA – соответственно факторами риска оппортунизма и специфичности активов (для нашего случая SA – const).Для рассматриваемых вариантов развития, в условиях прямой зависимости от факторов, получаем:f 1 ≈ f 2 > f 3,где f1, f2, f3 – функции трансакционных издержек исходной, дезинтегрированной структуры и варианта с внедрением системы проектного управления.Само внедрение проектного управления является сложным процессом реструктуризации, в котором необходимо учитывать риски во всех функциональных областях.

Методика оценки вероятностного уровня трансакционных издержек

Исходя из представленных выводов, нами предлагается методика оценки вероятностного уровня ТИ. Она заключается в сравнительной оценке наиболее вероятного уровня трансакционных издержек в 2-х временных точках. Итоговый коэффициент рассчитывается следующим образом:KT = (KLR + KRO + KSA) * KPM, (2)где KLR, KRO, KSA – оценочные коэффициенты, характеризующие соответственно факторы ограниченной рациональности, риска оппортунизма и специфичности активов;KPM – коэффициент, характеризующий уровень внедрения системы проектного управления.Методика заключается в сравнении уровня издержек рассматриваемого варианта развития с исходным вариантом. По сути, KT определяет динамику «трансакционного сектора» издержек для компании на рассматриваемом промежутке времени. При этом для повышения достоверности расчетного коэффициента следует сделать допущение о неизменности прочих факторов, или при проведении оценки доработать конкретную модель для их учета. Факторы, касающиеся поведенческих аспектов, мы рассматриваем применительно к действиям менеджеров компании. Расчеты и обоснование коэффициентов предлагаем следующие.1. Ограниченная рациональность.Отсутствие информации, некомпетентность, а также недостаточная трансляция имеющейся в компании информации являются основными факторами, влияющими на рациональность в действиях менеджеров при принятии решений.Оценочный коэффициент будем рассчитывать как отношение затрат на сбор и сопровождение информации в исходном варианте к затратам после реорганизации:где CI1, CI2 – суммарные затраты по статьям, характеризующим накопление и распространение информации соответственно в исходной структуре и после реструктуризации.Коэффициент KLR >1 характеризует увеличение вероятности возникновения ТИ, вызванных данным фактором. Представляется целесообразным применять KLR только в том случае, если издержки на накопление и распространение информации существенно ниже вероятных издержек из-за фактора ограниченной рациональности.2. Риск оппортунизма.Для топ-менеджеров риски по этой позиции можно рассматривать как последствия дисбаланса трансфертного ценообразования. Перекос во внутреннем ценообразовании – недовольство менеджеров из-за некорректной трактовки результатов деятельности по ответственным центрам прибыли. Отсюда стимулы к действиям, направленным на получение личной выгоды.Оценочный коэффициент будем рассчитывать как отношение прогноза стоимости объема внутренней реализации по «несбалансированным» ценам рассматриваемого варианта к аналогичной стоимости в исходном случае:где Wn1, Wn2 – величина объема внутренней реализации по ценам, отличным от рыночных, в исходной структуре и после реорганизации соответственно.3. Специфичность активов.Оценочный коэффициент в общем случае будет представлять собой отношение долей специфичных активов в общем: где А1, А2 – соответственно оценка активов в исходной структуре и после реструктуризации, Asa1, Asa2 – оценка специфичных активов.В общем случае, при повышении концентрации рыночного окружения, доля специфичных активов будет снижаться.4. Уровень внедрения системы проектного управления.Методика расчета KPM опирается на использование модели организационной зрелости управления проектами, а его значение должно находиться в пределах от 0,5 до 1,5. Данная модель может быть дополнена оценочными коэффициентами при получении эмпирических данных по динамике развития отечественных и иностранных компаний.

Предложенная методика включает интеграцию подходов теории трансакционных издержек в системе принятия управленческих решений и позволяет осуществлять построение наиболее эффективной структуры, соответствующей стратегии развития на определенном этапе.


Источники:

1. Коуз Рональд Г. Природа фирмы. - М.: Дело, 2001. - 360 с.
2. Институциональная экономика: учебник / под общ. ред. А. Олейника. - М.: Инфра-М, 2007. - 704 с.

Страница обновлена: 13.05.2024 в 23:45:23