Формирование партнерских отношений на уровне фирмы

Одним из элементов механизма экономического поведения фирмы в России являются партнерские отношения между руководителями и персоналом. Они обеспечивают интеграцию внутренней среды и поддерживают целостность компании, что способствует ее адаптации к внешнему окружению. Указанное партнерство является методом взаимодействия экономических агентов внутри фирмы для достижения поставленных целей в условиях неопределенности рыночной экономики.

В настоящее время руководители фирм не обращают внимания на оплату труда работников и, как следствие, растет социальная напряженность и нестабильность – персонал увольняется, качество продукции и услуг снижается. В связи с этим актуальной становится проблема сочетания власти и доверия, которые формируют и поддерживают внутри организации эффективные отношения сосуществования, совместной работы, взаимопонимания, сотрудничества и сплоченности коллектива в целом. Это обеспечивает решение проблем отыскания оптимальных коммуникаций, роста производительности труда, эффективности производства и конкурентоспособности в условиях неопределенности внешней среды и усложнения задач, что позволяет фирме развиваться и выживать в долгосрочной перспективе.

Необходимость взаимодействия управленцев и трудового коллектива возникла с появлением самой рыночной системы, когда у власти появилась одна цель – получение прибыли. В этой связи перестал быть актуальным вопрос развития человеческого потенциала на основе взаимовыгодного партнерства. Более того, современный управленец зачастую старается искажать информацию о фирме, при этом не в ущерб себе. Поэтому появляется необходимость в сочетании у менеджеров таких качеств как уважение и доверие к трудовому коллективу, справедливое распоряжение имеющейся властью, добропорядочность.

Представляется, что при анализе экономического содержания партнерства необходимо исходить из того, что по своей сути оно является одним из методов взаимодействия, которое проявляется исключительно в процессе совместной деятельности, в котором каждый из партнеров преследует свои цели. Причем, данный вид взаимодействия строится на равноправии. Главным условием формирования партнерских отношений является совпадение целей участвующих сторон.

Во многих фирмах принятие решений возлагается только на руководителя фирмы, что зачастую приводит к негативным последствиям для всего коллектива. Бывает и другая ситуация, при которой персонал просто боится высказывать свое мнение о той или иной организационной задаче. Довольно часто бывает и так, что менеджеры объясняют неучастие в принятии важных решений трудового коллектива тем, что в этом процессе работники руководствуются больше эмоциями, чем расчетом.

При плановой экономической системе существовали специальные трудовые ассоциации, которые всячески решали проблемы трудящихся, более тесно взаимодействовал коллектив с руководством, не было столь напряженной обстановки. Все это приводило к довольно эффективному сотрудничеству.

Сегодня большинство представительных органов трудящихся на предприятиях упразднено, поэтому работники практически полностью отчуждены от управления, они утратили право голоса при решении производственных и социальных проблем и рассматриваются работодателем исключительно как наемная рабочая сила, как исполнители. Утрачены (исключая материальные стимулы) рычаги воздействия на творческое отношение персонала к труду. Пропасть между работниками и работодателями все увеличивается, а это ведет к непониманию, низкой дисциплине труда, возникновению конфликтов, что не способствует развитию фирмы.

Участие работников в управлении приобретает особое значение в периоды экономических трудностей и структурной перестройки производства, позволяя подготовить людей к необходимым переменам. Рыночные реформы в России резко усилили социальные противоречия, увеличили количество споров и конфликтов между трудящимися и работодателями. Очевидно, что отношения противостояния препятствуют достижению целей реформирования и выходу из кризиса. Поэтому так важно признать и реализовать право работников и их представителей на участие в управлении фирмой, которое может быть не только прямым, но и косвенным. Например, сотрудники могут создать независимые консультативные группы, в которых анализируются те или иные решения и действия руководства. Но при условиях рыночной экономики и жесткости нашей системы все это чревато негативными последствиями для персонала. Трудовой коллектив боится идти против правил, которые им устанавливают высшие менеджеры и просто работает, не имея права голоса. Это наша действительность.

Согласно исследованиям, проведенным в Великобритании, для того, чтобы интересы наемного работника отождествлялись с интересами компании, необходимо, чтобы не менее 20% дохода работник получал из прибыли, поскольку в обратном случае сотрудники не имеют достаточной заинтересованности в результатах труда [1].

Мировой опыт свидетельствует, что наилучшие результаты программы участия дают в сочетаниях друг с другом и когда подкрепляются применением современных технологий и форм организации труда.

Не понятно только, почему руководители фирм не задумываются о том, что посредством мотивации работников через их участие в капитале и управлении удастся достичь весьма высоких показателей эффективности и снизить социальную напряженность. Причем это не просто слова, это подтверждает опыт целого ряда российских фирм.

Главная цель любой фирмы должна состоять в обеспечении эффективного сотрудничества работодателей и трудящихся, что приведет к ограничению оппортунистического поведения обеих сторон и достижению общих задач. У персонала должно быть желание сотрудничать с руководителем, активность действий, которые обеспечат развитие и выживание фирмы в долгосрочной перспективе. Формирование благоприятного климата в коллективе и обеспечение информационного взаимодействия администрации со всеми работниками также является важной задачей организации.

Необходимо также помнить, что неформальные отношения, носящие личный характер, отношения открытости, доверия, взаимной выгодности, относитель­ного равенства, ‑ все это, конечно, улучшает моральный климат в коллективе, но нередко приводит к неэффективной работе фирмы. Во всем необходимо знать меру – и во власти, и в доверии, и в поощрениях, и в наказаниях...

Любая фирма должна иметь внутреннюю, всеобъемлющую стратегию с конкретными целями, задачами и функциями, включающую комплексные планы по снятию социальной напряженности в трудовом коллективе. Основа данной стратегии – создание гибких организационных структур, направленных на обеспечение партнерства и сотрудничества между всеми участниками хозяйственной деятельности предприятия.

Руководители не должны использовать асимметрию информации в своих личных интересах и в ущерб трудящимся. Поэтому работники должны выполнять определенные управленческие функции, в том числе функции контроля и распределения задач. Это решает проблему формирования передачи только достоверной информации. Такое положение ограничивает оппортунистическое поведение всех субъектов фирмы.

Все это приведет к сокращению пропасти между работником и руководителем, вследствие чего произойдет повышение благосостояния и жизненного уровня персонала на основе улучшения деятельности фирмы.

Итак, вышеизложенное позволяет сделать вывод, что система партнерских отношений является методом реализации механизма экономического поведения на уровне фирм. Такая социально-ориентированная модель партнерских отношений обеспечивают внутреннюю целостность, большую гибкость и способность организации адаптироваться к изменениям среды. Все это трансформирует рациональное поведение каждого субъекта в эффективное поведение фирмы в целом.