Направления диверсификации современных станкостроительных предприятий

Переход национального хозяйства РФ от ресурсно-ориентированного на инновационный путь развития, основанного на знаниях, а значит и новых технологиях, предполагает преобразование отечественных предприятий машиностроения в компании, отвечающие современным требованиям экономики.

Особое место в структуре машиностроения занимает станкостроение, создающее для всех отраслей народного хозяйства кузнечно-прессовое и литейное оборудование, станки, автоматические и полуавтоматические линии для производства машин и изделий из металла и других конструкционных материалов.

Анализ состояния и основных тенденций развития отечественного станкостроения показывает, что в последние годы в этом секторе промышленности наметились определенные положительные сдвиги. Так, в январе-ноябре 2007 г. достигнуты следующие показатели (по сравнению с соответствующим периодом 2006 г.):

‑ индекс объемов производства машин и оборудования составил 120,5%;

‑ индекс объемов производства механического оборудования – 146,4%;

‑ рост объемов производства станков на 11,9%, обусловленный, в том числе, необходимостью обновления и модернизации парка технологического оборудования промышленности;

‑ рентабельность продукции станкостроительных предприятий – в среднем 12% [1].

В то же время, высокий уровень износа основных фондов и технологическое отставание от крупных зарубежных компаний не позволит в стратегической перспективе отечественной станкостроительной продукции успешно конкурировать на внешнем и внутреннем рынках. Особенно эта проблема обострится при вступлении России в ВТО, т.к., по мнению большинства аналитиков, это приведет к увеличению доли зарубежного оборудования на российском рынке. Эта проблема будет усугубляться вследствие повышения активности китайских станкостроительных предприятий, минимизирующих конкурентные преимущества ценового характера отечественного машиностроения.

Очевидно, что в данных условиях динамичное развитие отрасли невозможно без реализации крупных инвестиционных программ, направленных на разработку и организацию выпуска новых конкурентоспособных образцов продукции, техническое перевооружение производства, подготовку высококвалифицированного персонала. Однако привлечение внутренних и внешних инвестиционных ресурсов во многих случаях затруднено вследствие длительного периода разработки и подготовки производства новой продукции, низкой оборачиваемости активов, специфических особенностей спроса и недостаточной для предоставления крупных инвестиционных кредитов финансовой устойчивости предприятий станкостроения.

Возможно, одним из путей решения данной проблемы является диверсификация деятельности станкостроительных предприятий. Реализация данной стратегии позволит минимизировать рыночные риски и повысить инвестиционную привлекательность, а также оптимизировать структуру финансовых потоков за счет комбинирования продукции и услуг, определяющих высокую и низкую скорость оборачиваемости активов.

Традиционно выделяют два основных вида диверсификации: концентрическую и конгломеративную [2]. Отечественные машиностроительные предприятия в основном используют первую, предполагающую осуществление деятельности в новых областях, но имеющих непосредственное отношение к текущим направлениям предпринимательской активности. Это в значительной степени обусловлено низкими затратами и относительной простотой организационных решений. Однако реализация данной стратегии в чистом виде не всегда позволяет в полной мере диверсифицировать рыночные риски, связанные с деятельностью предприятия.

Конгломеративная диверсификация (организация бизнеса в новой сфере деятельности) значительно снижает рыночные риски предприятия и позволяет обеспечить наибольшую гибкость при управлении финансовыми потоками, но во многих случаях она связана со значительными затратами.

Анализ специфических особенностей бизнес-процессов станкостроительных предприятий позволяет предложить некую комбинированную стратегию поэтапной диверсификации их деятельности, которую условно можно назвать матричной. В ее основе лежит организация различных видов бизнеса, в определенной степени связанных с производимым оборудованием. Несмотря на то, что указанная взаимосвязь определяет близость предлагаемого варианта к концентрической диверсификации, организация новых стратегических бизнес-единиц, занимающихся различными видами деятельности, позволяет использовать некоторые положительные свойства конгломеративной диверсификации. Особенностью матричной диверсификации является необходимость тесной координации стратегий развития бизнес-единиц и их ориентация на «стержневую» стратегию развития производственных структур, непосредственно осуществляющих выпуск продукции.

Рассмотрим процедуру реализации матричной диверсификации на примере станкостроительного предприятия, осуществляющего выпуск оборудования для производства металлического профиля для строительных конструкций (рис. 1).

Как видно из рисунка, стержневым видом деятельности рассматриваемого предприятия является производство оборудования. В этой связи разрабатывается долговременная стратегия организации выпуска новых и существенной модернизации имеющихся образцов станков для производства металлического профиля, включающая N этапов. Для каждого этапа разрабатывается стратегия матричной диверсификации, которая определяет основные направления организации и развития стратегических бизнес-единиц, занимающихся закрепленными за ними видами деятельности.

Таким образом, поэтапная реализация стратегии развития стержневого вида бизнеса – производства оборудования для изготовления строительного профиля – определяет стратегии развития бизнес-единиц.

Рассматривая выделенные стратегические бизнес-единицы с точки зрения генерации денежных потоков, можно отметить, что бизнес, связанный с выполнением проектных работ и разработкой новых образцов оборудования в целом (в том числе и для сторонних заказчиков) характеризуется длительным циклом, что неизбежно приводит к отвлечению значительной части финансовых ресурсов. В то же время, именно результативность функционирования данного направления в перспективе определяет результативность деятельности всего диверсифицированного станкостроительного предприятия.

Функционирование стратегической бизнес-единицы, осуществляющей выпуск оборудования для производства металлического профиля, обеспечивает средний по продолжительности период оборачиваемости активов (примерно 2-3 раза в год). Производство профиля и изделий из него характеризуется достаточно быстрой оборачиваемостью активов – 5-6 раз в год. Однако рынок данной продукции подвержен сезонным колебаниям.

Послепродажное обслуживание и модернизация производимого оборудования обеспечивает самый стабильный денежный поток, что особенно необходимо при планировании и реализации долгосрочных инвестиционных программ.

Таким образом, рассматриваемый вариант диверсификации позволяет станкостроительному предприятию на каждом из этапов реализации стержневой стратегии рациональным образом распределять ресурсы между стратегическими бизнес-единицами. Это дает возможность обеспечить повышение устойчивости, а также привлечение внутренних и внешних инвестиций, необходимых для технической модернизации производственно-технологической базы предприятий.