Advantages of the intrapreneurship project process management model over the functional management model

Введение

Современные компании стремятся к созданию стратегических инноваций, и внутрифирменное предпринимательство становится действенным инструментом для достижения этой цели. Этот подход направлен на активизацию навыков и потенциала сотрудников, что подчеркивается А.М. Баймурзаевым [1, c. 176]. Подобной точки зрения придерживаются Миллер А. Е. и Леонов В. С., которые рассматривают внутрифирменное предпринимательство как процесс создания новых возможностей в рамках организации посредством расширения полномочий сотрудников [23, c. 51].

Несмотря на очевидные преимущества, внутрифирменное предпринимательство остается малоизученной концепцией. На текущий момент в научной литературе недостаточно доказательств относительно его ключевых элементов, включая механизмы, способствующие внутрифирменному предпринимательскому поведению, а также факторов, создающих благоприятные условия для вовлечения сотрудников в инновационные процессы.

Настоящее исследование предлагает аналитический подход к изучению практик внутрифирменного предпринимательства, основанный на тематических проектах компаний. Основное внимание уделяется внутренним аспектам стратегий внутрифирменного предпринимательства, которые применяются на предприятиях. Такой подход позволяет выявить ключевые критерии для анализа и классификации различных управленческих подходов, используемых в этой сфере.

Перекрестное изучение практик и проектов выявляет возможные взаимосвязи между операционными и стратегическими целями, которые компании реализуют через внутрифирменное предпринимательство. Целью проведения данного исследования является формализация и синтез лучших практик в модели процессного управления проектами внутрифирменного предпринимательства, а также проведение анализа сильных и слабых сторон построения системы внутрифирменного предпринимательства на предприятии в концепции процессного подхода менеджмента в условно совершенном виде. Научная новизна проводимого исследования заключается в сравнении декомпозированных элементов процессного управления проектами внутрифирменного предпринимательства с устоявшимися подходами в рамках применения функциональной модели менеджмента, что позволит предприятиям выбрать наиболее подходящие наборы инструментов, которые призваны совершенствовать системы внутрифирменного предпринимательства с целью увеличения количества проектов и повышения качества управления направлениями, минимизировать издержки и безвозвратные потери, в основе которых лежит сложная иерархия взаимодействия между подразделениями организации. В дополнение выбранные наборы инструментов процессной модели управления и отдельные контрольные процедуры функционального менеджмента позволят сократить сроки реализации и вывода в промышленную эксплуатацию новых решений за счет повышения стоимости и ценности конечного продукта для потребителей. способствует лучшему пониманию внутрифирменных предпринимательских моделей, применяемых на практике, и позволяет углубить понимание их роли в достижении стратегических результатов.

Обзор литературы

Понятие внутрифирменного предпринимательства в научной среде неоднократно переосмыслялось, что породило множество определений. Так, М.Г. Трейман впервые предложил это понятие, описав его как форму ведения бизнеса внутри компании [2, c. 100].

Широкова Г. В. и коллеги описывают внутрифирменное предпринимательство как проявление предпринимательской активности внутри организации [25]. Сходное мнение высказывает и Н. Хашеми, подчеркивая важность роли сотрудников в создании идей и участии в инновационных процессах на ранних этапах [27, c. 95]. Р. Равина-Рипполь, и другие исследователи акцентируют внимание на тесной связи между инновациями и внутрифирменным предпринимательским поведением персонала [28, c. 230].

Одни авторы связывают внутрифирменное предпринимательство с индивидуальными инициативами сотрудников, другие подчеркивают коллективный характер поведения в организованной среде, включающий работу небольших групп или подразделений [21]. Такие группы, как правило, организуются вокруг лидера, которого Миллер А. Е. и Леонов В. С. называют «предпринимателем отношений», способным объединять участников и координировать их усилия [23].

Несмотря на различия в определениях, большинство исследователей сходятся во мнении, что внутрифирменное предпринимательство мотивировано стремлением компаний сохранить конкурентоспособность. Оно ориентировано на развитие инноваций: создание новых продуктов, исследование рынков, разработку организационных моделей [24]. Это понятие охватывает как сам процесс инноваций, так и их конечный результат.

Таким образом, внутрифирменное предпринимательство можно рассматривать как мощный инструмент стратегического развития компаний, способный обеспечивать их рост и адаптацию к динамично-изменяющимся условиям конъюнктуры рынка.

Методология

Для исследования преимуществ процессного управления проектами внутрифирменного предпринимательства над функциональной моделью управления использовался комплексный подход, включающий теоретический анализ, изучение эмпирических данных, а также применение качественных и количественных методов. Основой исследования послужили данные из научных статей, отчетов компаний, внедривших процессное управление, и практических наработок, иллюстрирующих успешное применение двух различных моделей управления [15, 17, 26]. Для анализа были отобраны 15 компаний, использующих процессный подход.

На первом этапе исследования был проведен теоретический анализ, позволивший систематизировать основные понятия и подходы к управлению проектами. Это помогло определить ключевые критерии сравнительного анализа двух моделей: гибкость, эффективность выполнения проектов, уровень инновационной активности и вовлеченность сотрудников. Затем был реализован качественный анализ, основанный на интервью с руководителями проектных отделов и экспертами в области внутрифирменного предпринимательства [5]. Интервью были направлены на выявление практических преимуществ и недостатков каждой модели.

Следующим этапом стал количественный анализ, в рамках которого исследовались показатели эффективности реализации проектов, включая время выполнения, затраты, уровень инновационной активности и процент проектов, завершенных в установленный срок. Для обработки данных использовались статистический анализ количественных показателей, контент-анализ интервью и отчетов, а также перекрестное сопоставление критериев эффективности обеих моделей.

Методы сбора данных включали опросы сотрудников для оценки их вовлеченности и удовлетворенности моделью управления, анализ отчетов о ключевых показателях эффективности, а также анализ успешных примеров применения процессного управления. Ограничениями исследования стали невозможность охватить все отрасли и ограниченный объем эмпирических данных по функциональному управлению в условиях внутрифирменного предпринимательства.

Результаты показали, что процессное управление проектами обладает существенными преимуществами: оно повышает гибкость, улучшает координацию между подразделениями и способствует росту инновационной активности. Эти выводы могут быть полезны для компаний, стремящихся внедрить процессный подход и достичь должного уровня инноваций в стратегическом развитии предприятий.

Результаты исследования

Два основных критерия, которые подвергаются оценке, - это цель достижения объема реализации продукта и целевой продукт. KPI «Цель достижения объема реализации продукта» оценивается на основе выручки от продаж, тогда как KPI «Целевой продукт» оценивается по проценту выполнения плана продаж.

Таблица 1. Оценка KPI (проекта развития внутрифирменного предпринимательства)

Сотрудники оцениваются на основе плана действий, которому они следуют для выполнения плана продаж. Чем продуктивнее действия предпринимателя, тем ближе становится проект к преследуемым целям. Замена торгового персонала, наем новых курьеров и проектирование новых транспортных средств для доставки на новые рынки также являются важными уровнями целевого операционного планирования. Каждый из вышеперечисленных критериев имеет свои собственные конкретные цели и оценивается по каждому объективному критерию. Если показатель производительности активных посещений внутрифирменного предпринимателя составляет 77%, он получит 20 баллов при показателе найма 100%, а если показатель производительности посетителей (LPC) составляет 3,85, он получит 20 баллов при показателе найма 100%.

Каждому внутреннему предпринимателю был присвоен балл за достижение своих целей по продукту и управление своим планом проекта. Общая оценка преобразуется из 100 в 10 баллов и оценивается в матрице из 9 квадратов. Второй внутрифирменный предприниматель набрал 49 из 50 баллов за достижение своих целей по продукту, но не справился с управлением в планировании проекта, набрав 20 баллов из 50. Однако он получил высокую оценку, потому что его работа высоко отмечена менеджментом организации.

Операционный отдел обязан предоставлять сотрудникам ежемесячные отчеты по ключевым показателям эффективности. Это необходимо для ежемесячных тестов и поддержания мотивации персонала для достижения целей проекта.

В таблице 2 представлены основные составляющие достижения целевых показателей эффективной деятельности организации.

Таблица 2. Достижение целевых показателей эффективности реализации проектов по видам проектов

В таблице 2 выше показана демонстрация распределения проектов компании для оценки проектных менеджеров компании. Если 100% проектов реализовано в течение анализируемого месяца, менеджер получает 50 из 50 баллов, за 95% реализации проекта он получает 25 из 50 баллов. За 90% прироста в отдельном периоде он получает 20 баллов из 50. Достижение ниже 90% приводит к назначению отрицательными 10 баллами. Результаты оценки представлены ниже в матрице оценок сотрудников представлена ниже.

Необходимо также использовать матрицу «структуры классов». Данная матрица была создана для классификации сотрудников в рамках реализации предпринимательских планов, и сотрудники оценивались по данной категории с использованием рейтинговой шкалы.

Таблица 3. Система грейдов сотрудников реализации проекта развития внутрифирменного предпринимательства по матрице

По данным таблицы видно, что сотрудники, которые попадают в категории G1, G2 и G3, получают 10, 9 и 8 баллов. Сотрудники, которые относятся к категориям Y2, Y3 и Y1, получают 7,6,5 последовательно. Сотрудники, которые попадают в категории R2, R1 и R3, получают 4,3,2 подряд из 10. Однако эта оценка не является окончательной. Есть и другие критерии, которые учитываются, и сотрудникам выставляются оценки из 100, чтобы правильно их оценить.

Ниже представлен пример внедрения системы KPI в компании.

Таблица 4. Пример внедрения системы KPI в компании

PM – менеджер по проекту

PSM – менеджер по сопровождению проекта

Из таблицы видно, что три сотрудника отдела развития внутрифирменного предпринимательства по процессной модели получили повышение по службе на основании анализа их ключевых показателей эффективности. Все их оценки составили 9 из 10 по 100-балльной шкале. Другие сотрудники также набрали 9 из 10, а один даже получил высший балл 10, но он не получил повышения, поскольку его повысили в предыдущем году. В таблице ниже приведены доказательства того, что отчеты по ключевым показателям эффективности влияют на процесс принятия решений по оценке сотрудников, которые выполняют мероприятия по улучшению. Окончательное решение будет принято на основе оценки KPI.

На основе проведенного исследования в таблице 6 представлены результаты SWOT-анализа функциональной и процессной моделей управления.

Таблица 5. SWOT-анализа функциональной и процессной моделей управления

Функциональная и процессная модели управления представляют собой два основных подхода к организации деятельности компаний. Эти модели отличаются по степени гибкости, скорости принятия решений, распределению ответственности и другим ключевым аспектам.

Функциональная модель имеет низкую гибкость из-за своей иерархической структуры. Каждый сотрудник и отдел отвечают за выполнение четко определенных функций, что ограничивает возможности для адаптации к быстро меняющимся условиям рынка. Процессная модель, напротив, предполагает более динамичный подход. Она ориентирована на достижение результата и эффективное использование ресурсов через межфункциональное взаимодействие. Это позволяет быстрее реагировать на изменения и корректировать планы.

Централизация управления в функциональной модели позволяет концентрировать принятие решений на уровне руководства, что полезно для стратегических вопросов. Однако это может приводить к задержкам в решении оперативных задач. Процессная модель характеризуется децентрализацией. Полномочия распределяются по командам, работающим над проектами, что ускоряет процесс принятия решений, но требует высокого уровня профессионализма и координации.

Процессная модель выигрывает в скорости принятия решений за счет горизонтального взаимодействия между участниками процесса. В функциональной модели скорость принятия решений замедляется из-за необходимости прохождения решений через несколько уровней иерархии.

В функциональной модели каждый отдел сосредоточен на своей зоне ответственности, что может создавать сложности при взаимодействии между подразделениями. Например, отдел маркетинга и отдел продаж могут работать независимо друг от друга, что снижает общую эффективность. Процессная модель устраняет эти барьеры, так как акцент делается на согласованной работе всех участников процесса.

Функциональная модель часто приводит к низкой вовлеченности сотрудников, так как они не видят всей картины процесса и конечного результата. В процессной модели сотрудники глубже вовлечены в выполнение задач, поскольку они понимают, как их работа влияет на достижение целей проекта.

Процессная модель стимулирует инновации за счет вовлеченности и ориентации на результат. Команды, работающие над проектами, имеют больше свободы для поиска новых решений. В функциональной модели инновационная активность может быть снижена из-за изолированности подразделений и их узкой специализации.

Сравнение функциональной и процессной моделей управления демонстрирует, что процессный подход обладает значительными преимуществами для современных компаний, работающих в условиях высокой динамики и конкурентного давления. Гибкость, ускорение принятия решений, улучшенная координация и рост инновационной активности делают процессное управление особенно актуальным для внутрифирменного предпринимательства. Однако переход к этой модели требует существенных изменений в структуре и культуре компании, что может быть затруднено в условиях ограниченных ресурсов или сопротивления со стороны сотрудников.

В то же время функциональная модель остается эффективной в условиях стабильной среды, где приоритет отдается узкой специализации и строгой иерархии. Выбор между этими моделями должен основываться на стратегических целях компании, отраслевых особенностях и уровне зрелости организационных процессов.

Исследования показывают, что предпринимательство обусловлено не только ценностями, но и определенным отношением к себе и миру. Поэтому в дополнение к тесту Макклелланда в анкету был добавлен вопросник для определения этих установок. На основе результатов анкетирования и интервьюирования мы построили исследовательскую модель внутриорганизационного предпринимательства и сравнили эти две модели.

На основании результатов данного исследования была построена модель эндогенного предпринимательства на основе теории Макклелланда и проведено ее сравнение с ранее построенной моделью на основе «чтения жизненного баланса». Были выбраны основные параметры модели: доход, производительность, безопасность, самооценка, влияние на людей, креативность, инновации, командная работа, коммуникация, мечты и семья.

Рисунок 1. Гипотетическая модель

Источник: составлено автором

Рисунок 2. Реальная модель (по результатам исследования)

Источник: составлено автором

При проведении сравнения функциональной и процессной моделей развития внутрифирменного предпринимательства большую значимость для потенциальных внутрифирменных предпринимателей имеют такие параметры, как самореализация, развитие, творчество, ощущение безопасности, тогда как в гипотетической модели значимыми параметрами оказываются семья, влияние на людей и работа в группе, а также коммуникации.

Заключение

Ключевые показатели эффективности имеют решающее значение для достижения бизнес-целей, поскольку они позволяют вам оставаться в авангарде принятия решений. Важно четко определить цели компании в целом, чтобы сотрудники знали и несли ответственность за свои индивидуальные ключевые показатели эффективности, а также знали об общих целях компании. Это обеспечивает рост и стабильность.

В результате проведенного исследования были предложены различные стратегии совершенствования системы KPI, включая ее периодическое обновление в соответствии с текущими потребностями бизнеса и учет оценочного аспекта при расчете Та работы. Они подчеркивают важность установления ключевых показателей эффективности, которые не только отражают цели компании, но и достижимы. Недавно компания перешла на ежемесячную проверку ключевых показателей эффективности, но сотрудники считают, что эта практика позволяет им оставаться сосредоточенными на ключевых показателях. Ежеквартальные обзоры также рассматриваются как способ повышения эффективности.

Для мотивации сотрудников рекомендуется регулярно информировать их об эффективности их работы и областях, требующих улучшения. При создании KPI также важно учитывать отзывы сотрудников и позволять им самостоятельно принимать решения о том, какой вклад они вносят в достижение общих целей компании. Такой подход «снизу вверх» приводит к повышению вовлеченности сотрудников и удовлетворенности работой.

При разработке критериев оценки необходимо учитывать особенности реализации внутрифирменных предпринимательских инициатив, такие как постановка индивидуальных целей продаж и KPI, основанных на усилиях. Это помогает установить разумные стандарты производительности, основанные на фактах.

Была предложена система оценки на основе KPI, а оценка была переведена в 10-балльную шкалу из 100. Двумя основными критериями оценки были достижение целевых показателей и достижение целевого плана действий. Такой подход позволяет построить гибкую и адаптивную систему оценки, стимулирующую как индивидуальные достижения, так и командную работу в рамках развития внутреннего предпринимательства с учетом модели процессного управления проектами.