Review of HR management trends amidst digital transformation

Введение

Актуальность вопросов воздействия цифровизации на систему управления персоналом обусловлена тем, что во втором десятилетии XXI века сформировался новый тип занятости – удаленная работа. Этому способствовало развитие технологий, постепенно нивелирующих проблему расстояний и связи между сотрудниками. После 2020 года произошёл существенный рост масштабов использования данного вида занятости в связи с пандемией. Этот формат работы остался популярным и по окончании карантинных ограничений, поскольку позволил полностью решить проблемы локальной ограниченности рынка труда. Фактически новая цифровая реальность определяет необходимость реформирования управления организациями, активный перевод их в цифровой формат. Под влиянием всех этих тенденций формируется самостоятельная предметная область – цифровое управление, в рамках которого исследуются как аспекты менеджмента, связанные с цифровыми преобразованиями, так и аспекты трудовых коллективов, сформированных экономикой шестого технологического уклада, сформировавшегося в результате пятой промышленной революции.

Общие вопросы активного управления экономическими системами различного типа в эпоху цифровой трансформации рассматривались К. А. Белицким и К. Д. Быкадоровым [1], И. В. Богдановым и Е. Б. Сурминой [2], Н. Г. Вовченко, Е. Д. Костоглодовой [3], Т. А. Оруч [9], а также Л. В. Подсвировой и Ю. Е. Головиной [11]. Основные проблемы использования цифровых инструментов для повышения эффективности управления обсуждались такими авторами как С. В. Гуль и С. И. Маторин [4], В. И. Морозов [7], Е. А. Погребцова [10], М. В. Таран и И. А. Куприянова [14], а также другими авторами [15]. Соответственно, решению задач цифрового обеспечения отношений между работодателем и работником посвящены труды М. А. Демешко и О. В. Шпиговой [5], Н. Лютова и И. Войтковски [6], Н. А. Николаева [8], Н. Д. Потаповой [12], М. В. Райской [13], Е. И. Елесиной, А. А. Корниенко, А. В. Красновой и Д. Д. Михайловой [16], И. А. Филипповой [17], а также А. В. Фоминой и К. Ю. Мухина [18]. Вместе с тем, системное представление об использовании цифровых технологий в управлении персоналом постоянно нуждается в модернизации и адаптации к нововведениям.

Методы исследования

Методологическими основаниями исследования статьи стали концептуальные положения цифровой экономики. Формирование авторской позиции проводилось с использованием таких методов как содержательный анализ понятийный контент-анализ, декомпозиция сущностей, сравнительный анализ, дедукция, логическое обобщение, графический и табличный методы.

Основная часть

Цифровые технологии всё активнее входят в нашу жизнь. В современном мире уже сложно представить какое-то предприятие, полностью игнорирующее цифровизацию. Цифровые технологии играют часто уже не просто важную, а ключевую роль в управлении экономикой предприятия, процессом принятия решений, процессом управления персоналом и технологическими системами. Цифровизация стала незаменимым инструментом для оптимизации процессов и повышения эффективности экономики предприятия. В процессе исследования предполагается выяснить особенности и характер влияния цифровых технологий на управление предприятиями и экономическими системами в промышленности. Также важным аспектом анализа является сам процесс цифровой трансформации промышленных предприятий, и стадия цифровой трансформации в сфере управления персоналом.

Прежде всего, необходимо уточнить терминологию, а точнее, два наиболее важных понятия: цифровизация и цифровая трансформация. Под цифровой трансформацией (цифровым переходом) для целей статьи мы будем понимать комплексный переход к новой экономической системе, основу институциональной среды которой составляет цифровой способ передачи управленческой информации, в том числе, предполагающий новые принципы управления, трансформацию цепочек взаимодействия экономических субъектов, новых акторов экономики. Соответственно, цифровизация – это более простой процесс перехода к цифровым инструментам поддержки текущих экономических систем и процессов.

Как указывает В. И. Морозов, «цифровая трансформация – это нелинейный процесс, поскольку требует постоянного научного поиска, технологических разработок, работы над ошибками, выстраивания отрицательных обратных связей, а, что особенно ощутимо, непрерывных финансовых и временных инвестиций с высоким уровнем риска» [7].

По мнению В. И. Морозова, «цифровизация любого процесса или системы – это линейный процесс замены традиционного инструментария цифровым и адаптация бизнес-процессов под выбранный цифровой аппарат» [7]. То есть, в сущности, ключевое отличие цифровой трансформации от цифровизации состоит в масштабе осуществляемых изменений. Если рассматривать процессы цифровизации и цифровой трансформации на примере менеджмента предприятия, то отношения этих процессов можно изобразить следующим образом (рисунок 1).

Источник: построено авторами.

Рисунок 1 – Этапы цифровой трансформации

В целом, можно рассматривать процессы цифровизации и цифровой трансформации как два независимых этапа перехода от традиционной к цифровой экономике (в частности, в сфере операционного менеджмента). Но мы предлагаем рассматривать их как два подэтапа единого большого процесса цифровой трансформации экономики в целом. Далее рассмотрим влияние первого этапа, т.е. цифровизации на экономические системы в целом и менеджмент в частности.

Первый этап цифровой трансформации уже прошел начальную стадию и находится на стадии подхода к зрелости, причем, в некоторых отраслях, даже заканчивается. Соответственно, цифровым технологиям отводится всё более важная роль в управлении экономическими системами. Выделим основные виды направлений, давящих на традиционный менеджмент, и заставляющие совершать цифровой переход [1]. Основные стадии и направления влияния представлены на диаграмме и рассмотрены ниже (рисунок 2). Мы полагаем, что в настоящее время можно выделить ряд важных особенностей влияния цифровой трансформации на экономическую среду в стране:

Источник: построено авторами на основании [1].

Рисунок 2 – Влияние цифровизации на менеджмент

1. Появление цифровых аналитических инструментов, особенно с искусственным интеллектом, помогает повысить точность анализа внешней среды, потребительского спроса, финансовых показателей и других факторов. Эти инструменты позволяют эффективнее работать над улучшением обслуживания клиентов, персонализируя клиентский опыт. Автоматизированные системы могут анализировать данные, готовить проекты решений и выполнять задачи с высокой точностью и скоростью. Это снижает затраты на текущее управление и позволяет сосредоточиться на более сложных и стратегических задачах

2. Цифровые инструменты оптимизации бизнес-процессов всех уровней помогают автоматизировать многие рутинные операции, в том числе, управление операциями. Внедрение систем управления корпоративными ресурсами (ERP) позволяет эффективно управлять запасами, производством, финансами и другими аспектами деятельности компании. Помимо повышения скорости работы, эти системы позволяют более эффективно использовать ресурсы и оптимизировать энергопотребление.

3. Образование и навыки – цифровые технологии меняют требования к навыкам рабочего и управляющего персонала. Они создают новые возможности для обучения онлайн, переподготовки и повышения квалификации. Здесь идёт как непосредственно цифровизация (вебинары, удаленное образование) так и полноценный цифровой переход, поскольку часто требуется замена одних профессий другими. Потому в свете быстрого технологического развития возникает потребность в непрерывном обучении и переобучении. Работники должны развивать новые навыки и адаптироваться к изменяющимся требованиям рынка.

4. Цифровые платформы привели к глобализации рынка труда и кадров. Сначала появились программные комплексы, позволяющие организовывать удаленную работу. А затем цифровизация производств привела к усилению сотрудничества между компаниями, учеными и правительствами разных стран. Даже в условиях нынешних ограничений и конфликтов в мире совместная работа в режиме реального времени помогает ускорить инновационные процессы. Что немаловажно, цифровая среда стала уже достаточно обыденным явлением, хотя ещё 5 лет назад удалённая работа не была чем-то широко распространенным. Практика показывает, что идущий цифровой переход усиливает конкуренцию на мировом рынке. Цифровая трансформация изменяет методы ведения бизнеса, формы взаимодействия государств с гражданами и обеспечивает более эффективное использование ресурсов. Однако успешная реализация проектов цифровизации требует от всех заинтересованных сторон соблюдения баланса между инновациями и социальной ответственностью для обеспечения устойчивого и справедливого экономического развития.

5. Негативные эффекты цифрового перехода состоят в том, что внедрение цифровых технологий сопряжено с вызовами и рисками, такими как кибербезопасность, потенциальное увеличение безработицы из-за автоматизации и потеря личной свободы в связи с массовым сбором данных. Эти проблемы требуют совершенствования регулирования и защиты данных. С увеличением объема цифровых данных возрастает необходимость в эффективном регулировании и защите личной информации. Принятие законов о защите данных и кибербезопасности становится все более актуальным, чтобы предотвратить утечки данных, злоупотребления и кибератаки.

6. Вследствие внедрения цифровых технологий неизбежно возникают новые этические дилеммы. «Как сохранить баланс между автоматизацией и сохранением рабочих мест? Как обеспечить справедливый доступ к цифровым ресурсам для всех слоев общества? Как предотвратить негативные последствия использования ИИ и автоматизации?» – эти и многие другие вопросы неизбежно встают как глобально перед человечеством, так и перед каждым менеджером в его работе по управлению своей зоной ответственности.

Цифровизация принципов менеджмента

На основании выделенных основных глобальных тенденций влияния цифровой трансформации на менеджмент и управление целесообразно подробнее рассмотреть влияние технологий на системы и принципы менеджмента. В настоящее время достоверная и полная статистика о скорости внедрения автоматизации в управленческие процессы отсутствует, однако, самым очевидным было бы предположить, что автоматизация управленческих процессов осуществляется поступательно, с тенденцией к ускорению.

Уже в ближайшей перспективе многим фирмам предстоит реализовать несколько волн проектов по новому реинжинирингу бизнес-процессов. Данный комплекс задач вызывает спрос на бизнес-аналитиков, способных создавать и администрировать сложные изменяющиеся системы управления [15]. В результате преобразований типовая система управления предприятиями из черного ящика окончательно превращается в «микросхему».

По мнению специалистов, «в настоящее время использование ERP-систем расширяет возможности менеджмента, упрощает создание, управление и учет результатов работы команд, позволяет осуществлять планирование организационных изменений» [15]. Можно сказать, что в менеджменте уже происходит переход к концепции индустрии 4.0 (рисунок 3).

Источник: построено авторами по [18].

Рисунок 3 – Промышленные революции

По нашему мнению, следует ожидать, что следующим шагом цифровой трансформации промышленности станет активное использование больших данных и развитие информационных систем, которые сделают возможным отслеживание не только последовательности, скорости и качества операций, но и калькуляцию и бюджетирование затрат по операциям низкого уровня. Например, отдельные специалисты отмечают, что «это предполагает качественно другой уровень доступной информации, позволяющей получать точную стоимость выполнения конкретного заказа для конкретного клиента» [15].

Использование результатов обработки больших данных неизбежно приведет к изменению специализаций менеджмента. Уже сейчас прослеживается тенденция на рост востребованности новых специалистов – дизайнеров бизнеса. Эта странная, на первый взгляд, профессия вполне объяснима, и является следствием необходимости создания архитектуры сложных цифровых систем для управления бизнесом. Иными словами, необходимости наращивать компетенции в организационном дизайне стала причиной появления в менеджменте отдельного термина «дизайнер».

Для любого руководителя сложности во время такого перехода состоят в необходимости переформатировать организационную структуру для ее адаптации под автоматизацию рутинных процессов. То есть, децентрализация является вторым явным трендом трансформации менеджмента [15]. Поскольку рутинные операции заменяются на автоматическую обработку, потребуется повышение квалификации работников-исполнителей.

Однако, это неизбежно приведет к повышению требований к квалификации менеджерского состава. Новому поколению управленцев необходимо уметь работать не только с классическими вертикальными связями, но и с целой системой горизонтальных управленческих коммуникаций. В свою очередь, это, разумеется, приводит к сокращению численности менеджеров среднего звена, поскольку они заменяются системами и процессами горизонтальных связей.

Для грамотного построения подобных вертикально-горизонтальных систем управления, вписанных в автоматизированные системы предприятия, также нередко используются цифровые решения. Как отмечают С. В. Гуль и С. И. Маторин, «для построения современной организационной структуры компании, особенно если компания практикует дистанционную работу, должны использоваться технические решения не только на основе стандартных математических моделей, но и на основе использования инструментов искусственного интеллекта» [4].

Данные авторы также указывают, что «можно рассмотреть способ построения трехмерной структуры персонала (их знаний и компетенций) для управления и прогнозирования. Традиционный для технических систем системно-объектный подход «Узел-Функция-Объект» (УФО) позволяет рассмотреть систему менеджмента компании как функционального объекта, функция которого обусловлена функцией объекта более высокого яруса» [4], где:

· «узел – структурный элемент надсистемы в виде перекрестка связей с другими системами в этой надсистеме;

· функция – функциональный элемент, выполняющий определенную роль с точки зрения поддержания надсистемы путем балансирования данного узла;

· объект – субстанциальный элемент, реализующий данную функцию в виде некоторого материального образования, обладающего конструктивными, эксплуатационными и т. д. характеристиками» [4]

При этом УФО-элемент может быть проинтерпретирован следующим образом (таблица 1).

Таблица 1 – Интерпретация элементов УФО

Итоговая структура модели трехмерной базы компетенций управленческих кадров на основе трехмерной классификации представлена на рисунке 3.

Источник: [4].

Рисунок 3 – Трехмерная модель базы компетенций

На данном рисунке представлена системно-объектная трехмерная база знаний – СОТБЗ, где А, В и С – плоскости классифицирования, в каждой из которых размещена одна иерархическая классификация с одной вершиной:

· А – по видам структурных характеристик, то есть представляет собой классификацию причин возникновения некоторых следствий [4]

· В – по видам функциональных характеристик, представляет собой классификацию процессов, возникающих под действием причин из классификации А [4]

· С – по видам субстанциальных/объектных характеристик, представляет собой классификацию результатов, возникающих под влиянием обстоятельств из классификации В, возникающих под действием причин из классификации А [4]

Закрашенный треугольник в центре пересечения осей – общий для трех классификаций самый абстрактный класс в моделируемой предметной области, не имеющий родового понятия (надкласса) – в нашей системе его можно принять за конечную точку принятия решения (менеджер). Закрашенные кружки – классы объектов предметной области (системы классы), представляющие собой подклассы разного уровня иерархии самого абстрактного класса – сотрудники, либо отделы, если структура имитирует более верхнеуровневый менеджмент. Не закрашенные кружки – классы свойств этих объектов (свойства-классы), представляющие собой подклассы свойств самого абстрактного класса – экспертиза, навыки и качества сотрудников (отделов) [4].

Классы объектов/характеристик на плоскости А обозначим , классы свойств этих объектов/характеристик – . Классы объектов на плоскости В обозначим ; классы их свойств – . Классы объектов на плоскости С обозначим ; классы их свойств – . Здесь k, j и m – порядковые номера на i-ом, i+1-ом и i-1-ом уровнях иерархии соответственно [4].

Тогда составленная по всем правилам трехмерная математическая модель подлежит алгоритмизации поддержки управления работы с ней (рисунок 4).

Источник: [4].

Рисунок 4 – Алгоритм поддержки управления с помощью СОТБЗ

На рисунке 4 представлен вариант формализации трехмерной классификации (рисунок 3) средствами дискреционной логики. К описанным выше обозначениям добавим, что n – номер последнего яруса иерархии принятия решений, на котором располагаются уже «листья» - не имеющие вложенности акторы управления. j, l, p – порядковые номера классов на n-ном уровне/ярусе иерархии [4]. В итоге, поддержка управления с помощью СОТБЗ сводится к следующим шагам:

1. Найти в плоскости С трехмерной классификации класс результатов со свойствами/характеристиками максимально приближенными к требуемым [4].

2. Найти среди хранящихся в СОТБЗ явлений такую, у которой и . Если такая система-явление существует, то перейти к 3-му шагу [4].

3. По структурной характеристике найденной системы-явления ( ) определить класс (со свойствами ) мер или решений необходимых для получения требуемого результата [4].

4. При необходимости следует учесть процессы ( ), которые неизбежно будут происходить при принятии найденного решения для достижения требуемого результата [4].

А прогнозирование с помощью СОТБЗ, в итоге, обеспечивается нахождением соответствия [4]:

Таким образом, из рисунка видно, что даже, казалось бы, такая творческая задача, как построение организационной структуры предприятия, вполне решаема с помощью стандартных технологических решений. Здесь важно понимать, что такие задачи успешно решались и раньше, до цифровой трансформации. Главное изменение, которое повлекла цифровая трансформация управления – математический подход стал автоматизируем и пригоден для использования высшим уровнем менеджмента без обладания глубокими знаниями в математическом моделировании.

Цифровизация трудовых отношений

Менеджмент, так или иначе, предполагает выстраивание отношений с наемным персоналом, а также отношения с внешней средой по социальному обеспечению граждан. Эти отношения также подвержены цифровой трансформации. Об этом свидетельствуют, в том числе, последние изменения в Трудовом кодексе РФ, касающиеся труда дистанционных работников, государственного регулирования платформенной занятости трудоспособного населения, осуществления документарного взаимодействия работника с работодателем, реализации контрольных и надзорных функций соблюдения трудового законодательства с использованием электронных средств и инструментов [5].

Здесь нужно отметить ускоренное изменение карт профессий, вызванное растущими темпами цифровой трансформации. Например, по мнению И. А. Филипповой, «предполагается, что в ближайшее время наиболее востребованными станут следующие профессии:

· специалисты, по системам сбора и обработки больших данных;

· аудиторы информационных технологий;

· архитекторы информационных сетей;

· дизайнеры и технические писатели интерфейсов;

· специалисты по информационной безопасности;

· проектировщики нейро-интерфейсов;

· архитекторы систем искусственного интеллекта;

· аналитики роботизированных процессов и другие» [17].

Можно согласиться с мнением Н. Лютова и И. Войтковски, что «в рамках цифровой трансформации в обществе ускоренными темпами развивается платформенная занятость – краудсорсинг» [6]. Краудсорсинг – это новая форма организации рабочего процесса, при которой большая высокоуровневая задача делится на множество типовых подзадач через использование различных агрегаторов, таких, например, как Яндекс Go, Сбербанк-маркет и других. Краудсорсинг как новая форма занятости еще не определена в трудовом законодательстве, но уже находится в поле зрения юристов. Основные виды краудсорсинга отражены на рисунке 5.

Источник: построено авторами на основе [5].

Рискнок 5 – Основные виды краудсорсинга

Помимо этого, в области управления персоналом наметилась тенденция использования искусственного интеллекта, например, внедрение чат-ботов в работу служб по управлению персоналом. Основным направлением их применения в настоящее время является облегчение функций специалистов кадрового направления в вопросах рекрутинга, адаптации, профессионального развития и карьерного роста работников, а также создания эффективной системы стимулирования. Как отмечают М. А. Демешко и О. В. Шпигова, «на практике применение искусственного интеллекта позволяет многократно увеличить результативность работы специалистов по управлению персоналом» [5].

Также значимым событием в сфере цифровой трансформации управления персоналом стал переход на электронный кадровый документооборот, оптимизирующий функции работодателя, связанные с оформлением многочисленных бумаг, и переход на электронные трудовые книжки, позволивший интегрировать данные о трудовой деятельности граждан с Государственной информационной системой и перевести на более качественный уровень расчет страхового стажа для назначения пенсий.

Тем не менее, помимо позитивных изменений, возникают и негативные моменты, влекущие за собой возможность ущерба. Например, в разрезе трудовых отношений негативным фактором можно назвать психологические риски: новые факторы стресса из-за растущего времени взаимодействия людей с цифровой техникой и искусственным интеллектом. Со временем это вызывает дискомфорт, поскольку работникам так или иначе приходится подстраиваться под производительность и особенности работы цифровых ассистентов и технологий.

Известно, что цифровая реальность успешно функционирует в условиях стабильности, предсказуемости, когда можно однозначно толковать ту или иную норму и на основе этого трансформировать нормы законодательства на электронные алгоритмы. Потому, как отмечает Н. Д. Потапова, «в нынешние кризисные времена вновь проявляет себя проблема «луддизма 21 века» – негативное отношение к цифровым технологиям, вызванное растущей конкуренцией между работниками и искусственным интеллектом» [12].

Заключение

Обобщая изложенное, можно сделать вывод, что, цифровизация в сфере управления персоналом идёт уже самыми активными темпами, а полноценная цифровая трансформация уже началась. И уже сейчас можно делать определенные выводы, намечать негативные и позитивные тенденции. Например, менеджмент не просто переходит на цифровые инструменты, он начинает постепенно менять сами принципы своей работы – использовать математические модели, цифровые древовидные структуры данных, делегировать часть своих функций программному обеспечению, использующему вышеуказанные модели персонала.

Углубляясь в управление именно персоналом и его подбор, можно отметить серьезные изменения в структуре кадров, в организации их подбора, в тотальной цифровизации как найма сотрудников, так и в целом построения штата (краудсорсинг тому пример). Тенденции развития менеджмента персонала представляют собой необратимый и продолжающийся процесс цифровизации всех сторон жизни человека и общества.