Model for the strategic design of corporate innovation infrastructure in a digital environment

Введение

Методологией управления развитием предприятий в условиях высокого уровня нестабильности внешней среды является стратегическое управление. Его принципы и методы сформулированы таким образом, чтобы позволить предприятию заблаговременно идентифицировать, оценить и подготовиться к возможным изменениям ключевых для обеспечения конкурентоспособности внешних факторов. Основа гибкой реакции на изменения – расстановка и периодический пересмотр приоритетных продуктов, рынков и проектов, распределение ограниченных ресурсов предприятия в соответствии с установленными приоритетами, а также разработка и реализация программ по наращиванию недостающих ресурсных возможностей.

Однако развитие и распространение цифровых технологий, становление цифровой экономики привело к качественному скачку в усилении нестабильности внешнего окружения. В цифровой среде изменяется сама суть формирования конкурентных преимуществ. Ключевым фактором успеха становится гибкость, скорость реакции на непрерывные и часто непредсказуемые изменения. В связи с этим М. Ривз с коллегами рассматривает концепцию временных конкурентных преимуществ и непрерывное экспериментирование как основу успешного стратегирования [1]. Такой подход, по мнению авторов [1], необходим в условиях, когда бизнес-среду нельзя ни предсказать, ни изменить.

Все больше исследователей констатируют необходимость пересмотра ряда ключевых положений и методов стратегического планирования. Основными тенденциями рефрейминга стратегического планирования и управления в цифровой среде являются [2]: замена календарного подхода к планированию на ситуационный, возрастание роли управления по слабым сигналами метода разработки сценариев, расширение спектра анализируемых внешних факторов [3, 4], усиление значимости четко сформулированных миссии и видения предприятия как необходимых ориентиров и фундамента гибкой и согласованной работы различных проектных команд, изменение требований к целям с «умных» (SMART) на «быстрые» (FAST) [5], рост уровня амбициозности целей и успешных стратегий, а также необходимость существенного повышения гибкости стратегии как ключевого инструмента управления развитием предприятий.

Поскольку наиболее успешной бизнес-моделью в цифровой среде является экосистема, обеспечивающая максимальную гибкость компаний, цель данной работы состоит в разработке модели взаимодействия инновационной инфраструктуры предприятия как основы реализации необходимых для поддержания конкурентоспособности инноваций, с элементами инновационной экосистемы территории для более быстрого получения требуемых и часто недостаточных для реализации выбранной стратегии ресурсов и компетенций, приобретения дополнительных возможностей в процессе совместного развития (коэволюции). Научную новизну исследования представляют: авторский подход к проектированию инновационной инфраструктуры предприятия с акцентом на соответствие требованиям выбранной предприятием стратегии и обеспечение максимально возможной гибкости предприятия в цифровой среде за счет использования различных форматов кооперационных взаимодействий, применение для решения поставленных задач метода развертывания функции качества, а также модель выбора наиболее целесообразной роли предприятия в инновационной экосистеме территории на основе сопоставления уровней зрелости предприятия и экосистемы.

Стратегия и инновационная инфраструктура предприятия

Инновационная инфраструктура (ИИС) предприятия представляет собой совокупность подсистем, обеспечивающих успешную реализацию инновационной деятельности. Состав этих подсистем варьируется в зависимости от автора, однако по большей части структура ИИС достаточно традиционна и укрупненно объединяет производственно-технологическую, экспертно-консалтинговую, кадровую, информационную и финансовую составляющие [6].

Авторский подход к развитию ИИС предприятия заключается в следующем [7]:

– во-первых, требуемый уровень развития ИИС связывается с реализуемой предприятием стратегией;

– во-вторых, для определения имеющихся разрывов и выбора приоритетных направлений развития ИИС применяется метод структурирования функции качества (QFD – Quality Function Deployment). В соответствии с предыдущим тезисом, потребителем, определяющим требования к уровню развития ИИС как к «управленческому продукту», выступает предприятие, осуществляющее инновационную деятельность в соответствии с выбранной стратегией.

В качестве альтернативных вариантов инновационной стратегии рассматриваются: стратегия технологического лидерства, стратегия творческой имитации, стратегия копирования, стратегия вынужденных инноваций и маркетинговая инновационная стратегия.

Проектирование ИИС предприятия, соответствующей его стратегии, осуществляется на основе оценки двух типов разрывов:

– разрыва по результатам, отражающего соответствие ИИС требованиям стратегии предприятия по укрупненным группам критериев успешности «управленческого» инновационного продукта (качество, сроки, стоимость и обеспечение необходимого объема производства) с детализацией, учитывающей специфику ИИС;

– разрыв по ресурсам, характеризующий наличие или недостаток тех или иных инфраструктурных возможностей в соответствии с принятой структурой ИИС.

Применение метода QFD позволяет не только идентифицировать разрывы, но и дать их количественную (балльную) оценку, на основании чего строится позиционная матрица состояний ИИС предприятия (таблица 1).

Таблица 1.

Позиционная матрица состояний ИИС предприятия

Источник: составлено авторами

Для ситуаций, когда возможности собственной ИИС не в полной мере соответствуют выбранной стратегии, инструментом управления является использование кооперации. В соответствии с [8], инновационно активные предприятия в российской обрабатывающей промышленности используют четыре типа кооперационных стратегий:

– простая вертикальная кооперация – когда предприятие взаимодействует только с потребителями, поставщиками сырья и материалов, услуг;

– горизонтальная кооперация – существует сотрудничество с предприятиями-смежниками и конкурентами, но нет сотрудничества с наукой;

– институциональная кооперация – предполагает сотрудничество с научными организациями, вузами/ университетами, но не с участниками рынка;

– сетевая кооперация – если предприятие одновременно сотрудничает и с участниками рынка (предприятиями-смежниками и/или конкурентами), и с сектором производства знаний (научными организациями и/или вузами/университетами).

Несколько иная типология инновационных стратегий высокотехнологичных предприятий, также активно использующих различные форматы кооперационных взаимодействий, приведена в работе [9]:

– «чистое производство» – данная стратегия предполагает, что компания не выстраивает собственную научно-исследовательскую базу для осуществления инновационной деятельности, а приобретает и использует в производстве объекты интеллектуальной собственности, используя модель открытых инноваций. Предприятие оставляет за собой главным образом реализацию опытно-конструкторских работ и ориентируется на обеспечение максимальной эффективности производственного процесса;

– «собственная наука» – это стратегия преимущественного инвестирования во внутренние научно-исследовательские подразделения. Предприятия, реализующие данную стратегию, имеют малую серийность и высокую наукоемкость. Часто занимаются тиражированием НИОКР-проектов другим предприятиям, в том числе из группы «чистого производства»;

– «партнерство» – также, как стратегия «чистого производства», сфокусирована на производстве, но отличается принципами приобретения НИОКР-активов. Предприятие предпочитает не владеть объектами интеллектуальной собственности, а устанавливать с их собственниками партнерские отношения, часто используя такие формы взаимодействия, как создание малых инновационных предприятий или инновационного консорциума;

– «инновационная инфраструктура» – стратегия, в основу которой положен отказ предприятия от создания собственного подразделения, ответственного за научную деятельность. Необходимые ресурсы и результаты предприятие получает со стороны региональной инновационной системы.

С учетом типа и величины разрывов между фактическим и требуемым уровнями ИИС, организационной и финансовой сложности преодоления выявленных разрывов, а также особенностей рассмотренных типов кооперационных стратегий, построена многофакторная матричная модель обоснования варианта кооперационного взаимодействия как способа развития ИИС (таблица 2).

Таблица 2.

Многофакторная модель обоснования варианта кооперационного взаимодействия как способа развития ИИС

Источник: составлено авторами

Принятые обозначения:

OS и FS – организационная и финансовая сложность осуществления преобразований;

СС – стратегия проведения преобразований собственными силами предприятия;

ВК –стратегия вертикальной кооперации; ГК – стратегия горизонтальной кооперации;

ИК – стратегия институциональной кооперации; СетК – стратегия сетевой кооперации;

НИС и РИС – национальная и региональная инновационная системы соответственно.

Более детальное обоснование выбора формата кооперационных взаимодействий на примере механизма аутсорсинга представлено в работе [10].

Как видно из рис. 2, в ряде ситуаций продолжение инновационной деятельности на предприятии требует взаимодействия с внешними инновационными структурами. Но критические ситуации не ограничивают круг этих взаимодействий: анализ практики показывает, что активное участие предприятий в функционировании инновационной экосистемы территории, организованной по модели «тройной спирали», является значимым условием повышения эффективности инновационных процессов на предприятии.

Таким образом, для повышения гибкости инновационно активного предприятия в цифровой среде при проектировании его ИИС необходимо учитывать формат развития ИИС на основе активного взаимодействия с инновационной экосистемой территории, причем это взаимодействие является стратегически важным фактором его конкурентоспособности [11].

Инновационная экосистема территории

Как было отмечено выше, экосистема (часто реализованная в формате цифровой платформы) является наиболее успешной бизнес-моделью цифровой экономики. Экосистемные взаимодействия возникают в самых различных сферах деятельности, часто разрушая сложившиеся отраслевые границы. Наряду с общими для всех экосистем характеристиками, такими как четкий ориентир на создание ценности для клиентов в формате интегрированного решения, наличие сетевых эффектов и высокая скорость масштабирования, действие механизма коэволюции – совместного развития компаний-участников экосистемы и др. [11], в зависимости от спектра решаемых задач, экосистемы могут различаться. Сегодня часто обсуждаются механизмы создания и функционирования инновационных, предпринимательских, партнерских и других экосистем.

Обеспечение единого понимания и преемственности механизмов экономического развития требует проведения систематизации исследований в данной области, построения типологии бизнес-экосистем. Так, в работе [12] приводятся различные признаки классификации экосистем:

– по характеру взаимодействия выделяются закрытые, открытые и гибридные экосистемы, причем гибридная модель отмечена как наиболее перспективная;

– по масштабу деятельности экосистемы подразделяются на простую экосистему (например, партнерская экосистема или экосистема цепочки поставок), промышленную экосистему, платформенную экосистему, экоотрасль и эко-полиотрасль;

– по уровню иерархии экосистемы делятся на продуктовую (на уровне компании), мультипродуктовую (отраслевую) и многоакторную (кластерную).

Исследование соотношения таких форм организации экономической деятельности, как инкубаторы, кластеры, платформы и сети содержится в работе [13]. По результатам исследования делается вывод, что основы теории экосистем еще только формируются, раздвигая границы теории фирмы, а развитие экосистем является движением к экономике будущего.

Продолжая данный тезис, отметим, что в области повышения активности и результативности инновационной деятельности многие исследователи придерживается позиции, что адаптация региональной инновационной системы к цифровой среде осуществляется в формате инновационной экосистемы территории [14, 15]. При этом под инновационной экосистемой понимается саморазвивающаяся и саморегулирующаяся открытая система, которая включает в себя совокупность элементов (участников), осуществляющих разработку и внедрение инноваций, и обеспечивает условия (инфраструктуру) для их эффективного распространения [15]. Неразрывная связь экосистемы с ее инфраструктурой прослеживается и в работах [13, 16]: Г Клейнер выделяет инфраструктуру как одну из необходимых внутренних компонент экосистемы; Е. Доброва прослеживает эволюцию подходов к определению инновационной инфраструктуры в контексте развития цифровой экономики.

По мнению авторов данной статьи, если в «доцифровой» среде, когда основными механизмами активизации и повышения эффективности инновационной деятельности являлась инновационная система (национальная или региональная), ИИС рассматривалась как относительно самостоятельный объект управления, то при трансформации в экосистему инфраструктура становится ее органической частью и в значительной степени связана с понятием и распределением экосистемных ролей.

Сопряженная модель проектирования инновационной инфраструктуры предприятия в цифровой среде

В основе разработки модели стратегически ориентированного проектирования инновационной инфраструктуры предприятия в цифровой среде лежат следующие положения:

1) требования к ИИС предприятия определяются ее инновационной стратегией и стратегией в области цифровой трансформации [7, 17];

2) приоритетные направления развития ИИС определяются на основе оценки и анализа разрывов между ее текущим и требуемым для реализации выбранной стратегии уровнями;

3) при оценке уровня готовности ИИС в цифровой среде необходимо ориентироваться не только на оценку состояния традиционных элементов ИИС теми или иными методами, но и на модели цифровой зрелости предприятия [18];

4) важным стратегическим решением в области развития ИИС, направленным на повышение гибкости предприятия, является решение вопроса о взаимодействии с инновационной экосистемой территории;

5) на выбор формата взаимодействия оказывают влияние:

– распределение ролей в экосистеме и потенциальная роль в ней рассматриваемого предприятия;

– уровень зрелости самой экосистемы.

Первым ориентиром для определения ролей в инновационной экосистеме территории может служить ее структура, определяемая укрупненными группами участников инновационного процесса. В соответствии с [19], структуру инновационной экосистемы определяют пять типов заинтересованных сторон: исследовательские институты, предприниматели, корпорации, инвесторы и правительства, связанные прочной социальной тканью взаимных интересов, взаимодополняющих потребностей и ресурсов, а также доверия. В работе [20] структура экосистемы рассматривается как соотношение групп акторов разных типов, которые взаимодействуют внутри экосистемы, образуя ее среду и потоки (сети, цепи) для обмена ресурсами и информацией на основе прямых и обратных связей. В качестве акторов выступают: инициатор (новатор), инвесторы, промоутеры проектов, поставщики ресурсов (в том числе – уникальных), разработчики НИОКР, интеграторы. Такой формат структуры инновационной экосистемы напрямую связан с распределением экосистемных ролей.

На сегодняшний день единой типологии экосистемных ролей не существует. Наиболее укрупненным является выделение в экосистеме трех групп ролей [11]: строитель (основная фирма, агрегатор), оркестратор и участник (партнер, или комплементор). В работе [21] в зависимости от важности предоставляемых информационных и операционных ресурсов рассматриваются четыре различных типа участников экосистемы: спутники, комплементарные компании, поставщики и стратегические партнеры. В работе [22] представлена более широкая классификация ролей, необходимых для создания и развития инновационной экосистемы:

– роли лидеров – экосистемный лидер и доминатор;

– роли, создающие ценность – поставщик, сборщик, комплементатор и пользователь;

– роли поддержки создания ценности – эксперт и чемпион;

– роли предпринимательской экосистемы – предприниматель, спонсор и регулятор.

Вопросам проектирования инновационных экосистем на основе ролевого дизайна посвящено исследование [23]. Чтобы обеспечить плодотворное сотрудничество между различными акторами инновационной экосистемы, необходимо ответить на некоторые ключевые вопросы:

– как определяется общая инновационная цель?

– какую функцию или роль берет на себя каждый участник на протяжении всего процесса сотрудничества?

– какие форматы внедряются для облегчения сотрудничества?

– какие ресурсы приносит каждый участник?

– какова конкретная выгода, которую каждый участник получает от сотрудничества (результата)?

На основе проведенного анализа по распределению ролей в инновационной экосистеме в работе [23] выделено 23 различные роли, объединенные в следующие группы:

– дизайнеры сотрудничества – обеспечивают основу для многостороннего сотрудничества;

– доноры – предоставляет материальные ресурсы экосистеме;

– поставщики знаний;

– пилоты – отвечают за коммерциализацию инноваций;

– аттракторы – обеспечивает взаимодействие за пределами экосистемы

– реализаторы и дистрибьюторы – отвечающие за реализацию и распространение решений соответственно;

– потребители – те, на кого направлены инновации.

Дополнительным аргументом целесообразности взаимодействия предприятия с различными экосистемами, в том числе – с инновационной экосистемой для повышения гибкости и развития ИИС, являются результаты опроса более 1000 ИТ-директоров по всему миру, проведенного в 2020 г. Oxford Economics совместно с Google Cloud [24]. Результаты ответа на вопрос «В какой степени экосистемы сегодня способствуют достижению бизнес-целей? В течение трех лет?» были следующими:

– увеличение успешности инновационной деятельности – 52% (через 3 года – 71 %);

– рост скорости инноваций – 33 % (72 %);

– доступ к новым рынкам – 41 % (67 %);

– увеличение гибкости компании – 39 % (65 %);

– рост удовлетворенности и вовлеченности клиентов – 52 % (74 %);

– рост производительности сотрудников – 47 % (66 %).

Одним из факторов, за счет которого результативность экосистемных взаимодействий существенно возрастает в течение 3-летнего периода, является отработка механизма и инструментов эффективного взаимодействия различных участников экосистемы с учетом выполняемых ими экосистемных ролей.

Поэтому, определив потребности в развитии ИИС на основе представленной на рис. 2 многофакторной модели обоснования варианта кооперационного взаимодействия (первый блок сопряженной модели стратегически ориентированного проектирования ИИС), следует определить наиболее целесообразный формат взаимодействия между предприятием и инновационной экосистемой территории (второй блок сопряженной модели). Определяющими параметрами на втором этапе проектирования ИИС предприятия являются уровень зрелости предприятия и инновационной экосистемы территории (таблица 3).

Краткий аналитический обзор моделей оценки цифровой зрелости предприятия представлен в работе [25]. Возможные подходы к оценке зрелости экосистем приведены в работах [26-29]. Проведение их сравнительного анализа выходит за рамки данной статьи.

Таблица 3.

Конфигуратор стратегического взаимодействия предприятия (актора) и инновационной экосистемы территории

Источник: составлено авторами

Чаще всего в моделях оценки уровня зрелости используется пятиуровневая шкала. Поэтому будем считать, что средний уровень соответствует третьему уровню зрелости, соответственно низкий – первому и второму, высокий – четвертому и пятому.

Дальнейшие исследования в области экосистемно-ролевых взаимодействий как фундамента повышения гибкости и инновационности предприятий в цифровой среде будут направлены на обоснование выбора наиболее целесообразной траектории коэволюции предприятия и инновационной экосистемы территории, а также разработку инструментов, обеспечивающих результативное движение предприятия по полю конфигуратора.

Заключение

Инновационная деятельность остается необходимым условием обеспечения конкурентоспособности предприятий и в цифровой среде. Однако требования, возможности и форматы ее организации изменяются. Показано, что важнейшим стратегическим фактором повышения продуктивности и гибкости инновационных процессов на предприятии является его активное взаимодействие с инновационной экосистемой территории. Для обоснования приоритетных направлений и форматов такого взаимодействия в статье предложена сопряженная модель проектирования инновационной инфраструктуры предприятия.

На первом этапе проектирования ИИС осуществляется идентификация и оценка разрывов между текущим уровнем ее развития и тем, который требуется для реализации выбранной предприятием стратегии. В зависимости от величины и характера разрывов выделены девять возможных состояний ИИС, для которых сформированы структурированные рекомендации по выбору наиболее целесообразных вариантов кооперационных взаимодействий.

На втором этапе проектирования ИИС рассматривается более глубокая интеграция предприятия в инновационную экосистему территории. Поскольку эффективность деятельности экосистемы в значительной степени связана с грамотным распределением ролей среди ее участников и с организацией взаимодействия между ними, в качестве инструмента определения потенциальной роли предприятия в инновационной экосистеме территории разработан конфигуратор взаимодействий, учитывающий соотношение уровней зрелости предприятия и экосистемы.

Исследования в области ролевой структуры, ее динамики и правил эффективного взаимодействия участников экосистемы в настоящее время находятся на начальном уровне и, по мнению авторов, обладают высокой актуальностью. Положительное влияние экосистемных взаимодействий на результаты деятельности предприятий в цифровой среде подтверждаются эмпирическими исследованиями.