Управление деятельностью промышленной корпорации

Окончание. Начало в № 7/2004

Важным фактором, подлежащим учету при разработке стратегии промышленной корпорации, является отраслевая специфика, необходимость учета которой обусловлена тем, что технология производства и его роль в экономике непосредственным образом влияют на характер конкуренции между промышленными корпорациями отрасли, определяют преобладание и содержание оптимальных подходов к использованию тех или иных методов управления.

Одним из необходимых атрибутов реализации стратегического управления промышленной корпорацией является формирование корпоративной культуры. Корпоративная культура далеко не всегда соответствует потребностям промышленной корпорации и условиям внешней среды, поскольку культурные ценности обычно являются экстраполированным трендом реализованного в прошлом. Различия между желаемыми и фактическими культурными нормами и ценностями принято называть культурным разрывом.

В процессе корпоративных слияний (поглощений) культурный разрыв, как правило, возрастает, что является одной из основных причин не столь уж редких фиаско таких трансформаций. Дж. Соненфельд выделил четыре типа корпоративных культур: «бейсбольная команда», «клуб», «академия» и «крепость» [1], каждая из которых имеет определенный потенциал для развития промышленной корпорации и по-своему влияет на удовлетворение и карьерный рост работников.

В результате корпоративных слияний зачастую возникают конфликты из-за несовпадения интересов сторон. Как правило, интеграция финансовых систем и производственных технологий не представляет затруднений, проблемы возникают при попытке объединения неписаных норм и ценностей, в значительной степени определяющих конечный успех новой промышленной корпорации. Нередко руководители упускают из виду, что сформировавшиеся в корпорации человеческие системы могут как ускорить позитивные изменения, так и противодействовать им [2].

По мнению авторов, оставшаяся в наследство от времен плановой экономики тенденциозность ряда руководителей в использовании подходов «клубной» или «академической» культуры наряду с отсутствием у них представления о такой категории, как корпоративная культура, ведет к тому, что столь важный стратегический ресурс промышленной корпорации как человеческий используется неэффективно. Наиболее оптимальной формой корпоративной культуры, адекватной динамике внешней среды отечественных промышленных корпораций, по мнению авторов, является культура «бейсбольной команды», хотя при сформировавшемся механизме свободного рынка и «клубная», и «академическая» формы могут стать символами стабильности промышленной корпорации.

Стратегическое управление деятельностью, основанное на разработке многоуровневой стратегии, является наиболее прогрессивным для промышленных корпораций на современном этапе экономического развития России. Под многоуровневой стратегией подразумевается стратегия, состоящая из следующих уровней:

‑ корпоративная стратегия;

‑ деловая стратегия;

‑ операционная стратегия;

‑ функциональная стратегия.

Необходимо отметить, что перечисленные уровни разработки стратегии представлены для конечного этапа развития промышленной корпорации, согласно А. Чандлеру [4] – диверсифицированной корпорации, а ее основные элементы применимы и для горизонтально, и для вертикально интегрированных промышленных корпораций. Охарактеризуем каждую из составляющих многоуровневой стратегии промышленной корпорации.

Корпоративная стратегия является общим планом управления промышленной корпорацией. Разработка корпоративной стратегии предусматривает следующие виды деятельности:

а) действия по достижению диверсификации – определение сфер приложения усилий и путей их реализации, а именно: создание новой или приобретение существующей компании;

б) шаги по улучшению показателей работы на уровне отраслевых направлений;

в) поиск путей получения синергетического эффекта среди хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;

г) создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов промышленной корпорации в наиболее перспективные области.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной, конкурентоспособной позиции промышленной корпорации на рынке. Она затрагивает следующие направления: реакцию на изменения, происходящие в отрасли, экономике в целом, политике и в других значимых сферах; разработку комплекса мероприятий по вытеснению конкурентов; объединение стратегических инициатив функциональных отделов; решения текущих стратегических проблем.

При разработке функциональных стратегий самым важным является этап их взаимной координации. Иначе говоря, маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая стратегия и стратегия работы с персоналом должны быть взаимоувязаны между собой, а не только преследовать свои узкие цели.

Операционные стратегии определяют механизмы управления ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также способы обеспечения выполнения стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт, транспортировка, рекламные компании) [3].

Необходимо также отметить, что возможность реализации стратегии определяется наличием и состоянием стратегических ресурсов промышленной корпорации. Среди стратегических ресурсов промышленной корпорации, по мнению авторов, следует выделить следующие:

‑ технические ресурсы (технические характеристики производственного оборудования, используемых материалов и т.п.);

‑ технологические ресурсы (наличие прогрессивных технологий, использование соответствующих техническим и экологическим стандартам материалов, научные разработки и др.);

‑ кадровые ресурсы (квалификационный, демографический состав работников, их способность адаптироваться к изменению целей промышленной корпорации);

‑ пространственные ресурсы (характеристики производственных помещений с точки зрения их соответствия требованиям технологии, возможность расширения территории производственной площади и пр.);

‑ ресурсы организационной структуры (особенности организационной структуры, гибкость системы управления, скорость прохождения управленческих воздействий и т.п.);

‑ информационные ресурсы (полнота и достоверность информации о самой промышленной корпорации и ее внешней среде, возможность ее расширения);

‑ финансовые ресурсы (состояние активов, наличие льготных условий кредитования и пр.).

Одной из проблем, стоящих перед любой промышленной корпорацией, является проблема обеспечения непрерывности ее развития. В зависимости от складывающихся условий каждая промышленная корпорация решает эту проблему разными способами, но всегда в основе ее решения лежит достаточно сложная работа по созданию конкурентных преимуществ. Сущностью же стратегического управления деятельностью промышленной корпорации, по мнению авторов, является постоянный поиск ответа на вопрос «Как следует управлять промышленной корпорацией в условиях динамичности, изменчивости и неопределенности внешней среды?». При этом они надеются, что мысли, изложенные в настоящей статье, помогут специалистам более эффективно решать задачи стратегического управления предприятиями и организациями.