Теоретические аспекты адаптированного развития крупных корпораций

Использование корпоративных групп для проведения коммерческой деятельности является общим проявлением, как в больших, так и в малых предприятиях. В рамках корпоративных групп, центральная организация или холдинговая компания часто принимает на себя управление и ответственность за стратегическое направление группы. Эта организация будет назначать директоров и руководителей ее дочерних компаний. Группа дочерних организаций зависит от «родителей» по финансам, человеческим ресурсам и обеспечению и также исполнению всех ключевых решений, принятых головной организацией по стратегии развития группы.

Как отмечает Л.В. Широкова, в настоящее время в России функционирует множество различного рода корпораций, они делятся на две большие группы [1].

В первой группе относятся так называемые атомизированные, или неинтегрированные компании − акционерные общества (закрытого или открытого типов), состоявшиеся в результате массовой приватизации.

Вторая группа – это интегрированные корпоративные структуры. К ним относятся крупные горизонтально и вертикально интегрированные акционерные компании, образовавшиеся как договорные объединения кооперирующихся друг с другом предприятий; финансово-промышленные группы, созданные на основе интеграции промышленного и банковского капиталов; холдинги, образованные банками на базе приобретения в собственность крупных пакетов акций многих предприятий, и др.

Адаптация предприятия – это процесс выработки оптимального режима его целенаправленного функционирования, то есть приведение предприятия в конкретных условиях внешней и внутренней среды в такое состояние, когда вся энергия финансово-хозяйственной деятельности направлена и расходуется на выполнение основных задач стратегии управления. Такое состояние достигается превращением внешних условий жизнедеятельности, переживаемых как новые, непривычные, в «свои» внутренние условия.

Адаптация происходит во время взаимодействия факторов внешней среды и «организма» корпорации. По нашему мнению, эти адаптационные факторы могут быть страновыми, региональными, экономическими, социальными, экологическими, психологическими, профессиональными в зависимости от специфики деятельности конкретной корпорации и условий ее хозяйствования.

Интегрированные структуры

Необходимо заметить, что свою историю крупные интегрированные организационно-производственные структуры ведут с 70-х годов XIX века. Причем, до начала 50-х годов XX века в развитых странах господствовала тенденция укрупнения производства на основе концентрации, централизации капитала и создания крупных организаций. Конец XX века характеризуется появлением объединений юридических лиц, как правило, не теряющих свою юридическую самостоятельность. В настоящее время мировая практика предлагает ряд форм интегрированных организационно-производственных структур. Среди наиболее распространенных выделим такие формы интегрированных структур - как альянс, концерн, холдинг, консорциум, ассоциация и финансово-промышленная группа (ФПГ). Ниже представим краткую характеристику наиболее распространенных форм интегрированных стурктур.

Исследование, проведенное Cass Business School [3], показало, что крупные корпорации получают значительное конкурентное преимущество, так как небольшие компании часто просто боятся бороться с ними за долю рынка.

В ходе исследования были проанализированы данные 70 000 компаний, основанных в период с 1995-го по 2004-й год и выявлено, что компании, которые обладают наибольшей долей рынка, обычно входят в состав корпоративных групп. Особенно это касается производственной сферы.

Примеры таких корпоративных групп включают Vivendi и Danone во Франции, Virgin в Великобритании, Adidas в Германии, Pirelli в Италии и Tata в Индии.

Один из авторов исследования доктор Cass Business School Гиацинта Цестон (Giacinta Cestone), поясняет: «Многие корпоративные группы работают на внутреннем рынке, занимаясь активным перераспределением капитала среди членов группы. Это относится не только к крупному бизнесу, но и к более мелким организациям. Это становится наруку особенно когда доступ к внешнему капиталу затруднен или когда компании сталкиваются с новыми конкурентами».

Исследования показывают, что это дает таким группам компаний значительное конкурентное преимущество над меньшими формами бизнеса, так как количество желающих побороться за долю рынка резко падает, как только на рынке появляются группы компаний, что свидетельствует, что автономным бизнесам достаточно сложно конкурировать с мощными холдингами [2].

Такое падение конкуренции особенно ярко проявляется на рынках, где достаточно сложно получить доступ к внешнему капиталу. При этом компании обычно охотно присоединяются к уже имеющимся группам, чтобы получить преимущества большого бизнеса.

Сбалансированное развитие корпорации

Рассмотрим особенности сбалансированного развития корпорации.

Е. Новицкий склоняется к мнению, что корпорации должны стремиться к сохранению и развитию, а прибыль − их предпосылка. Другие задачи стратегического планирования (структурная перестройка предприятия, определение маркетинговой и финансовой политики, повышение эффективности работы с персоналом и др.) носят производный, конкретизирующий характер [4]. Данный подход выражается формулой: «сначала сохранение, а затем развитие» или перефразируя «сначала адаптация, затем развитие». Х. Виссема называет данный подход «старой парадигмой» [5]. Он утверждает, что если заниматься только самосохранением, а развиваться исключительно под усиливающимся «гнетом» внешних обстоятельств, то рано или поздно происходит саморазрушение корпорации, в силу консервативной природы крупных объектов. В связи с этим Х. Виссема предлагает заменить старую парадигму «сначала сохранение, а затем развитие» новой парадигмой «сохранение через развитие» [5]. То есть - адаптация через развитие.

Как при внутреннем, так и при внешнем развитии корпорации есть свои преимущества и недостатки. И. Ансофф определяет основные критерии выбора между внешним и внутренним развитием величину начальных затрат и требующееся время, а также потенциал синергии [6]. Самостоятельное создание новых производственных и других единиц требует ресурсных расходов, а также время на внедрение и отладку кооперативной связи новой деятельности с прежними бизнес-структурами. Но затраты неизбежны и при покупке-поглощении, а адаптация готового бизнеса в рамках основной компании тоже требует большого объема оперативной работы и времени. Так, например, результаты исследований Майкла Портера 33 крупных американских корпораций склонили его к мнению о неправомерности всеобщего предубеждения, относительно создания нужных компании структур самостоятельно. И. Ансофф считает, что ориентация на внутреннее развитие целесообразна при наличии сильного начального синергизма, а приобретение предпочтительнее при слабом начальном синергизме [6].

Факторы, которые следует учитывать корпорациям при адаптации

Для выяснения степени адаптации и перспективности диверсификации на стратегическом уровне применяется портфельный анализ, который включает в себя использование следующих хорошо известных методик.

Цель портфельного анализа – оценка возможностей организации за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли организация изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе.

В процессе адаптации корпорации должны учитываться не только влияние внешней и внутренней среды, но и следующие факторы:

− история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия ее существования, формировался профиль и стиль деятельности, имидж в глазах общества, место на рынке и т. д.;

− существующий стиль поведения, способ действий собственников и менеджеров компании;

− состояние среды обитания компании;

− ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

− на какие задачи нацелена деятельность компании и то, к чему она стремится в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

− сфера деятельности компании, отражающая какую продукцию, товары или услуги она предлагает покупателю и на каких рынках осуществляется реализация этих товаров;

− степень диверсификации корпорации. Мы считаем, что адаптация корпорации - это динамическое сбалансированное состояние корпоративной системы, непосредственный процесс приспособления к условиям внешней среды, с одной стороны, а с другой – свойство корпорации, обеспечивающее ее экономическую устойчивость в меняющихся условиях в зависимости от стратегии управления. Таким образом, можно говорить об адаптационном «балансе» корпорации, о сбалансированном управлении адаптацией интегрированной системы.

От чего зависит успешность адаптации?

Оценка эффективности и адаптации корпоративной структуры должна зависеть от уровня существенности показателей, от их релевантности, которые, в свою очередь, определяются причинами образования корпорации, ее стратегии. Управление адаптацией предполагает знание, взаимосвязи внешних и внутренних структур корпорации, так и воздействующих на адаптацию факторов внешней среды. Успешность адаптации зависит как от характеристик корпорации, так и стратегической целесообразности управления ею. При этом стоимость компании является основным экономическим показателем адаптации и эффективности управления интегрированными структурами.