Features of formation of a project management system in the field of R & D

Введение На сегодняшний день в отечественной системе управления наукоемкими проектами сложилась непростая ситуация. В СССР научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы осуществляли специализированные отраслевые институты и конструкторские бюро, работа которых контролировалась и финансировалась государством. Кроме того, наукоемкие предприятия имели собственные службы НИОКР. Переход к рыночной экономике сломал старую систему управления НИОКР, поставив науку в весьма затруднительное положение. Оказалось, что научно-исследовательские институты и конструкторские бюро не нужны государству, а предприятия в кризисные годы не в состоянии были финансировать подобные исследования. Время показало, что наука не способна существовать опосредованно от бизнеса. Бизнес, в свою очередь, в условиях жесткой конкуренции и постоянно растущих требований со стороны потребителя вынужден непрерывно обновлять свою продукцию, повышать ее наукоемкость и технологичность, создавать принципиально инновационные продукты. Движущей силой, которая способна обеспечить реализацию высокотехнологичных проектов, стала интеграция науки и бизнеса в крупных корпорациях, которая традиционно, еще с советских времен, реализуется через сферу научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Наукоемкие инвестиционные проекты являются для бизнеса средством долгосрочного развития и достижения стратегических целей. Поэтому бизнес нуждается в построении собственных систем управления НИОКР.

Появление новой связи науки и бизнеса обеспечивает интерес к сложившейся на сегодняшний день ситуации в сфере управления научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами на предмет целесообразности внедрения элементов проектного менеджмента и полноценной корпоративной системы управления проектами НИОКР, разработанной с учетом передовых практик проектного менеджмента и научных достижений в этой сфере.

Обзор отечественной и зарубежной научной литературы показал, что в целом можно выделить ряд направлений исследований в рамках проблематики формирования эффективной системы управления проектами и портфелями проектов НИОКР компании. В числе исследователей, изучавших различные аспекты управления проектами и программами безотносительно к сфере деятельности, интересны труды Ильиной О.Н., Кемпа С., Литке, Х.-Д., Кунова И., Михеева О.Н., Орра Алана Д., Тихомировой А.Д., Товба А.С., Ципеса Г.Л., Цветкова А.В., Шапиро В.Д., Полковникова А.В., Дубовика М.Ф. и других авторов [1-9 и др.] (Ilyina, 2015; Kemp, 2010; Litke, Kunov, 2007; Mikheev, 2007; Orr, 2015; Tikhomirova, 2018; Tovb, Tsipes, 2015; Tsvetkov et al., 2010; Polkovnikov, Dubovik, 2013). Стоит отметить, что методология управления проектами в трудах данных авторов глубоко проработана и основывается на международных и национальных стандартах в сфере проектного менеджмента, а также на лучших мировых практиках. Однако труды данных авторов не отражают специфики управления высокотехнологичными проектами, хотя и являются достаточно универсальными.

Отдельным предметом исследования стало управление портфелем проектов, специфику которого раскрывают в своих работах Ананьшин В.М., Бархатов В.Д., Бакланова Ю.О., Козлов А.С. и др. [10-12 и др.] (Ananshin, Barkhatov, 2012; Baklanova, 2012; Kozlov, 2010). Многочисленные исследования Ананьшина В.М. и его соавторов [10, 13, 14 и др.] (Ananshin, Barkhatov, 2012; Anshin, Ilyina 2014; Ananshin et al., 2007) посвящены изучению и сравнению существующих подходов к управлению портфелем проектов организации, развитию методологии проектно-портфельного управления, оценке и выявлению влияния зрелости управления проектами и портфелями проектов на эффективность деятельности компании. Исследования Баклановой Ю.О. направлены на формирование методологии управления развитием компании путем создания портфелей проектов [11] (Baklanova, 2012). Козлов А.С. [12] (Kozlov, 2010) сформировал типовую процессную модель управления портфелем программ и проектов. Однако сложность, ресурсоемкость и высокая рискованность инновационных проектов требует особых подходов и методов при формировании и управлении портфелем проектов НИОКР.

Среди ученых, изучающих особенности управления инновационными проектами и портфелем инновационных проектов, можно выделить Твисса Б., Бакланову Ю.О., Арчибальда Рассела Д.. В своих работах Б. Твисс [15] (Tviss, 1989) исследует специфику научно-технических инноваций, уделяет большое внимание особенностям управления портфелем проектов НИОКР, выделяет факторы эффективного управления портфелем НИОКР. Бакланова О.Ю. [16] (Baklanova, 2012) подтверждает наличие тесной связи между инновационным развитием компании, проектами, программами, портфелями проектов и стратегическим управлением. Она подчеркивает, что максимально эффективное инновационное развитие компании реализуется через механизмы проектного управления. Рассел Д. Арчибальд [17] (Archibald, 2010) достаточно полно раскрывает специфику проектного управления высокотехнологичными проектами, подробно описывает все традиционные инструменты проектного менеджмента, дополняя их практическими рекомендациями; описывает специфические организационные структуры управления проектами; рассматривает проблемы, связанные с организацией деятельности проектного офиса; особое внимание уделяет управлению портфелем высокотехнологичных проектов. Однако, несмотря на полноту рекомендаций Арчибальда Р., ряд проблем адаптации системы управления НИОКР отечественных компаний к современным подходам проектного менеджмента остается.

Особенности формирования и внедрения КСУП изучали такие исследователи, как Богданов В.В., Полковников А. В., Дубовик М. Ф., Ильин В.В. и другие [18-20] (Bogdanov, 2012; Polkovnikov, Dubovik, 2006; Ilyin, 2007). В работах этих авторов в полной мере отражены состав компонентов КСУП, проблемы ее внедрения и пути их решения. При этом специфика формирования системы управления инновационными проектами в данных работах не отражена.

Особенности инновационных проектов в сфере НИОКР

Считается, что инновационный проект обладает высокой наукоемкостью и ресурсоемкостью, новизной применяемых технологий, сложностью, значимостью для потребителя, повышенными рисками при разработке и реализации [15, 21] (Tviss, 1989; Petrakov, 2012). Понятие «инновационный проект» достаточно широкое, поскольку связано с реализацией инноваций в любых сферах деятельности, идет ли речь о новых и усовершенствованных продуктах, услугах, способах их производства или продвижения или новых организационных методах и бизнес-моделях [22]. Предметом нашего исследования является управление инновационными проектами в сфере НИОКР.

Реализацию проекта НИОКР принято представлять в виде совокупности взаимосвязанных научно-исследовательских, опытно-конструкторских, экспериментальных, технологических, организационных, производственных и экономических работ, объединяемых общей целью – разработкой и освоением продукции высокого технического уровня и качества. Несмотря на общепризнанное деление данного вида работ на два блока: научно-исследовательский (далее - НИР) и опытно-конструкторский (далее - ОКР), в рамках исследования также рассматривается и блок технологической подготовки производства (далее - ТПП). Данная совокупность работ наиболее полно раскрыта в ГОСТ Р 15.000-2016 «Система разработки и постановки продукции на производство».

Поскольку проектам НИОКР присущи высокие риски неопределенности результата, компания, содержащая в своем штате инженерный центр, конструкторское бюро и иные подразделения, осуществляющие НИОКР, не может себе позволить реализовывать один единственный проект НИОКР. Совокупность реализуемых проектов и/или программ НИОКР по своей сути является портфелем проектов (и/или программ) и требует особых подходов к управлению ими.

Необходимость проведения НИОКР всегда обусловлена стратегическими целями организации в части выхода на новые рынки и расширения продуктового портфеля. Однако в современных реалиях далеко не все инженерные центры способны разработать продукцию, отвечающую технико-экономическим и эксплуатационным требованиям рынка. Кроме того, встает задача отбора только тех НИОКР, которые в наибольшей степени способствуют реализации стратегии компании. Это еще одна причина отнести управление НИОКР к сфере проектно-портфельного управления [15] (Tviss, 1989).

Можно выделить два основных типа портфелей инновационных проектов [14] (Ananshin et al., 2007):

- включающие независимые друг от друга компоненты портфеля;

- состоящие из набора связанных между собой проектов НИОКР.

В первом случае для каждого проекта НИОКР создаётся выделенная команда, и её деятельность никаким образом не связана с другими компонентами портфеля. Во втором случае результаты одного проекта используются в реализации другого, при этом все проекты имеют единый пул человеческих ресурсов. Подходы к управлению каждым из этих портфелей отличаются.

Б. Твисс выделяет два основных фактора, определяющих количество проектов, составляющих портфель НИОКР – «размеры проектов, измеренных показателем общего объема ресурсов, требуемых для их реализации, и длительность проектов, в большой мере определяемая уровнем выделенных на них ресурсов» [15] (Tviss, 1989). Структура портфеля зависит также от риск-аппетита компании, качества управления проектами НИОКР, стратегическими приоритетами.

Особенности корпоративной системы управления проектами в сфере НИОКР

В проектном менеджменте уже давно устоялась точка зрения, что корпоративная система управления проектами организации представляет собой совокупность взаимосвязанных методических, технических, организационных, информационных и иных решений, позволяющих при грамотном формировании эффективно управлять проектами, программами и портфелем проектов [1, 9 и др.] (Ilyina, 2015; Polkovnikov, Dubovik, 2013).

Авторы придерживаются разных мнений по поводу состава компонентов КСУП. Так, Полковников А.В. и Дубовик М.Ф. определяют три основных компонента: нормативно-регламентное и методологическое обеспечение; техническое и информационное обеспечение; организационное и кадровое обеспечение [9, с. 452] (Polkovnikov, Dubovik, 2013). Богданов В.В. выделяет пять основных компонентов: понятие «проект» и «управление проектами»; методологию управления проектами и портфелем проектов; офис управления проектами; автоматизированную систему управления проектами и систему мотивации команды проекта [18, с. 15] (Bogdanov, 2012) (рис.). Состав компонентов системы управления проектами обычно не имеет принципиальных отличий от вышеперечисленных, но может иметь определенную специфику в зависимости от сферы деятельности организации. В систему управления проектной деятельностью могут быть включены и другие элементы, такие как проектный комитет и иные коллегиальные органы, связанные с проектным управлением; система ключевых показателей эффективности управления проектами и портфелем проектов; система управления компетенцией проектного персонала и др. [20, с. 128, 23, с. 120-131, 1, с. 21-22] (Ilyin, 2007; Ilyin, 2013; Ilyinа, 2015). Содержание компонентов КСУП широко раскрыто в исследованиях различных авторов.

Рисунок. Компоненты КСУП

Источник: составлено авторами по [18] (Bogdanov, 2012)

В своей работе [24, с. 26-27] (Meister, 2005) Девид Майстер выделяет три типа проектов: «Мозги», «Процедуры» и «Седина». В рамках проекта типа «Мозги» решаются полностью новые задачи, требующие высочайшего профессионализма от участников проекта. Результаты таких проектов являются уникальными, не имеющими аналогов. Проекты типа «Процедуры» являются обычно типовыми и реализуются в рамках стандартных процессов, не требуя высокой квалификации и уникальных знаний участников. Промежуточные варианты представляют собой либо реализацию типовых проектов инновационными способами, либо создание уникального продукта с использованием типовых процедур и получили название «Седина» [18, 24] (Bogdanov, 2012; Meister, 2005). Проекты НИОКР можно отнести к промежуточному варианту.

Рассмотрев сущность основных элементов КСУП и типовых вариантов их представления, авторы выделили основные характеристики КСУП, наиболее полно отвечающие требованиям проектов НИОКР (табл. 1).

Таблица 1

Сравнительная характеристика элементов корпоративной системы управления проектами НИОКР

Формируя методологию управления проектами и портфелем проектов НИОКР, стоит учитывать, что характерной особенностью системы управления проектами НИОКР является интеграция ключевых особенностей проектов типа «Процедура» и типа «Мозги», поскольку основные этапы реализации НИОКР реализуются в рамках существующих стандартов, регламентов и нормативной документации, но при этом все проекты являются высокорисковыми и требуют профессионального управления.

Организационная структура управления компанией при реализации НИОКР вбирает в себя характеристики КСУП для типа проектов «Процедура» ввиду того, что специалисты, привлекаемые в проекты, остаются задействованными в операционной деятельности и работают в функциональных подразделениях. Как правило, в таких случаях оказывается востребованной слабая матричная структура управления компанией.

Компонент «Информационная система» относится к сильно автоматизированным на основании того, что каждый проект рассматриваемой системы проходит ряд типовых этапов, а сильная автоматизация обеспечивает стадийность работ и накопление статистических данных.

Для рассматриваемого вида КСУП более характерна приверженность к мотивации на качественные показатели, однако если в дальнейшем организации внедряющие подобные системы будут готовы к масштабированию КСУП в сторону маркетинга и коммерции, то основой мотивации станет экономический эффект проектов.

Проектный офис необходим в первую очередь для стандартизации подходов к управлению и методологической поддержки участников проектов. Ключевая роль КСУП НИОКР проявляется на этапе внедрения и обкатки, т.к. специфика деятельности связана со взаимодействиями многих отделов, исторически не взаимодействующих друг с другом. Далее проектный офис выступает как центр прибыли и знаний (центр прибыли - в части управления портфелем проектов, центр знаний - для оказания методологической поддержки руководителей проектов).

Разработка корпоративной системы управления проектами НИОКР на примере компании «А»

С учетом представленных выше особенностей и содержания компонентов корпоративной системы управления инновационных проектов нами была разработана КСУП НИОКР для машиностроительного предприятия «А», производящего высокотехнологичное оборудование. Номенклатура выпускаемой продукции компании «А» достаточно обширна и захватывает несколько рынков, таких как строительство, энергетика, геология. Компания «А» является владельцем ряда уникальных технических решений, защищенных патентами, имеет собственный Инженерный центр, специалисты которого реализуют работы по разработке, модернизации и совершенствованию высокотехнологичного оборудования.

Методология исследования компании

Выявление проблем эффективности управления НИОКР и определение требований к будущей КСУП НИОКР компании «А» было реализовано в следующей последовательности:

1. Анализ эффективности портфельного управления (с использованием матрицы БКГ и инвестиционного анализа).

2. Анализ системы управления НИОКР (исследование организационной структуры компании, функционала подразделений и должностных обязанностей персонала, задействованных в НИОКР, используемых компанией ГОСТов НИОКР, анализа управленческих технологий (в том числе проектных), системы мотивации, результативности НИОКР, ответственности и полномочий руководителей, системы планирования и контроля).

3. Выявление проблем реализации НИОКР (интервьюирование топ-менеджмента и анкетирования ключевых сотрудников, задействованных в реализации процессов, всего в анкетировании было задействовано 25 сотрудников), их казуальный анализ.

4. Определение целевого типа проектов в портфеле НИОКР компании, на который будет распространяться разрабатываемая КСУП.

5. Определение наиболее оптимального набора элементов КСУП (для разработки минимального пакета КСУП была разработана анкета, определяющая требования к разрабатываемой системе).

6. Определение требований к проектному офису.

7. Определение требований к автоматизированной системе управления проектами.

Данный подход к исследованию системы управления проектами НИОКР может быть использован как типовой для любой компании, реализующей проекты НИОКР и нуждающейся во внедрении проектного управления. Однако стоит отметить, что в зависимости от отраслевой принадлежности, сложности и масштабности проектов, степени их инновационности, размеров компании и прочих факторов может потребоваться корректировка методов исследования.

В силу объемности проведенного исследования мы представим только фрагменты, на наш взгляд, наиболее полно отражающие острую потребность компании в срочном внедрении проектного управления.

Анализ сбалансированности продуктового портфеля на основе матрицы БКГ показал, что 50 % продукции является «дойными коровами», обеспечивающими прибыльность и стабильность бизнеса. Следующими по объему в портфеле являются типопредставители, отнесённые к категории «собаки» - 35 %. Несмотря на двойственность классических вариантов работы с данной группой продуктов, а именно уход с рынка или репозиционирование, в случае компании «А» единственным вариантом является снятие с производства, т.к. оборудование, попавшее в данную категорию, является морально устаревшим и используется исключительно в странах третьего мира. Касаемо оставшихся 15 % портфеля (10 % - «трудные дети» и 5 % - «звезды) можно сказать, что в скором времени организация встретится с трудностями при развитии и удержании новых и существующих рынков. Низкая доля группы в портфеле указывает на необходимость увеличения количества новинок и разработок. Таким образом, мы можем сделать вывод о наличии стратегической цели организации по разработке и выведении на рынок нового вида оборудования.

Из финансовой отчетности следует, что на сегодняшний день инвестиционный поток по большей части направлен на модернизацию производства. Однако достаточно большая часть инвестиций уходит на разработку и освоение новых видов продукции. Основным владельцем данного потока инвестиций является Инженерный центр.

В анализируемой компании оценка инвестиционной деятельности была реализована через показатель возврата инвестиций – ROI, который в компании «А» составляет 9 % и говорит о низкой эффективности инвестиционной деятельности и неэффективном управлении портфелем проектов. Часть из реализуемых проектов в принципе не дают результатов. За 2016 год организация потеряла около 17 % инвестиций при реализации неэффективных проектов. Из 15 проектов НИОКР на момент исследования 8 не имели возможности реального применения и не обеспечили расширение (замещение) продуктовой линейки.

На момент анализа элементов управления проектами в инженерном центре не было внедрено, велась операционная работа строго в рамках должностных обязанностей инженерно-технических работников, отсутствовали четкие ограничения и методологии ведения подобных разработок.

Приведем перечень наиболее часто встречающихся проблем в сфере НИОКР, выявленных в ходе исследования:

- в большинстве НИОКР (60 %), которые инициированы и реализуются в Инженерном центре у исполнителей, нет исходной ясности целей проекта – по какой причине проект инициирован и персональная мотивация участия в проекте;

- 10 % участников понимают пути достижения целей (за счет каких работ будут достигнуты цели, в какие сроки, какие ресурсы для этого потребуются);

- нет командной работы и механизма наделения ответственных за НИОКР реальными полномочиями;

- в 90 % проектов отсутствуют инструменты и технологии, которые обеспечивают надёжность реализации проекта;

- в 90 % проектов отсутствует регулярная и эффективная система контроля. Контроль осуществляется на уровне отдельных сотрудников. В 80 % случаев в процессе реализации проекта сотрудники сталкиваются с трудностями по факту их возникновения.

Таблица 2

Итоговые требования к КСУП компании «А»

Объектом управления КСУП НИОКР компании «А» определена программа, разделенная на 6 последовательных проектов по разработке новой (модернизации серийной) техники и её освоению в производстве в соответствии с серией стандартов ГОСТ 15.000 «Система разработки и постановки продукции на производство». У каждого проекта – свой комплект документов.

Выявленные особенности компонентов КСУП НИОКР позволили разработать для компании «А» эффективную систему управления проектами НИОКР, включающую на первом этапе внедрения следующий минимальный индивидуальный набор инструментов (табл. 3).

Таблица 3

Содержание компонентов КСУП НИОКР компании «А»

Представленные инструменты проектного управления поэтапно внедряются в деятельность инженерного центра компании «А», что обеспечивает повышение рентабельности реализуемых проектов. За год реализации проекта по внедрению КСУП показатель возврата инвестиций ROI увеличился в 6,8 раза. Рост показателя обусловлен в первую очередь изменением состава компонентов портфеля проектов НИОКР, отказа от бесперспективных направлений исследований и разработок, планирования и контроля ресурсов. Улучшились показатели соблюдения сроков реализации работ НИОКР и бюджета, снижены риски отрицательного результата проекта. Стоит отметить, что в компании остаются проблемы в сфере управления проектами, которые можно решить путем дальнейшего прогрессирования элементов КСУП НИОКР в части внедрения дополнительных групп процессов; сертификации руководителей проектов на соответствие признанным стандартам; дальнейшего прогрессирования элементов КСУП в сторону повышения рентабельности инвестиций для разовых проектов типа «Мозги»; привлечение сторонних аудиторов для анализа действующей КСУП и выявления точек роста, способствующих переходу на следующий уровень развития КСУП.

Заключение

В результате проведенного исследования были выявлены следующие особенности формирования системы управления проектами НИОКР: высокая степень унификации и регламентации процессов НИОКР при значительных рисках, связанных с новизной и неопределенностью результатов инновационных проектов, обуславливают при разработке методологии портфельного управления необходимость акцентировать внимание на процедурах планирования, управления мотивацией, управления рисками, формирования отчетности; предпочтительной организационной структурой управления, задающей каркас распределения ролей в команде проекта, является слабая матричная, поскольку позволяет совмещать работникам участие в проекте и выполнение текущих обязанностей в рамках операционной деятельности; требуется высокий уровень автоматизации проектной деятельности в сфере НИОКР, позволяющий не только добиться строгого соблюдения стадий разработки и освоения инновационного продукта, но и усилить контроль за соблюдением сроков и бюджета проекта; система мотивации участников проектной деятельности должна быть ориентирована на соблюдение сроков и выполнение регламентированных методологией процедур; офис управления проектами представляет собой в первую очередь координационный центр, осуществляющий коммуникацию подразделений, задействованных в проекте.