Фрактальный подход к диверсификации и децентрализации бизнеса

Освоение совершенно новых рынков или ранее неосвоенных сегментов всегда связано с повышенными затратами на внедрение и продвижение продукции. Интегрированные структуры, инкорпорирующие продукцию, характеризующуюся большим количеством применений, вынуждены разрабатывать стратегию продвижения для каждого продукта в отдельности.

Характерной особенностью интегрированных структур является децентрализация линейно-функциональных связей внутри организации. Унификация хозяйственной деятельности, основанная на принципах корпоративной культуры, вынуждает компании не всегда оправданно применять дорогостоящие для них модели построения региональной структуры и стратегии управления продажами. Приходя на новый рынок или внедряя новый продукт, холдинговой структуре зачастую приходится копировать существующую на глобальном уровне децентрализованную бизнес-модель.

В результате корпорации вынуждены затрачивать значительные средства для достижения целей. В итоге избыточные затраты «съедают» часть прибыли, а также заставляют привлекать дополнительный капитал, что ухудшает общие показатели отчетности.

В силу того, что сегменты развивающихся рынков имеют дифференцированные темпы роста, продуктовая диверсификация и организационно-функциональная децентрализация могут иметь различную степень эффективности.

Для повышения эффективности управления интегрированными структурами представляется необходимым упорядочивание хозяйственной деятельности НА ОСНОВЕ, ТАК НАЗЫВАЕМОЙ, матрицы фрактальных стратегий. Основной принцип заключается в том, что в зависимости от состояния каждого отдельного сегмента рынка региональная организация должна адаптировать продуктовую диверсификацию и организационно-функциональную децентрализацию индивидуально. В результате можно ожидать наступления эффекта финансовой и организационной синергии.

Рис. 1. Матрица фрактальных стратегий. Сценарии роста организации.

Предполагается, что в зависимости от темпов роста рынка, конкурентной среды, а также ресурсных возможностей организации, выбор стратегии будет осуществляться из набора базовых вариантов, содержащихся в матрице. Их фрактальный характер обуславливается похожестью условий внешней и внутренней среды, а фрактальная размерность будет зависеть от степени отклонения от базовых значений.

Управляемость организации наиболее высокая при централизации в условиях замедленного роста отрасли и максимальной децентрализации при значительных показателях отраслевого роста. В первом случае снижаются административные издержки, а также за счет координации на верхнем уровне минимизируется эффект упущенных возможностей. Во втором случае организация становится более мобильной и гибкой, а в условиях нестабильности и хаоса на рынке минимизируется время, необходимое для оперативного принятия решений.

Рис. 2. Матрица фрактальных стратегий. Сценарии сокращения и оптимизации затрат.

В условиях низких темпов роста отрасли снижение уровня диверсификации продукции позволяет снизить неэффективные затраты на НИОКР и техническое послепродажное обслуживание. В условиях рыночного бума, широкая диверсификация продукции позволяет охватить максимум рыночных сегментов.

Концепция управления развитием организации на основе самоподобия заключается в гибкой адаптации организационно-функциональной структуры и стратегий диверсификации к ситуации на каждом региональном рынке.

Матрица фрактальной диверсификации предполагает следующие базовые варианты:

1.1. Низкие темпы роста рынка или отрасли или их полное отсутствие предполагают, что региональное отделение должно проводить политику централизации организационно-функциональной структуры и упрощения портфеля продукции. Ориентация исключительно на крупных ключевых заказчиков. Выгоды – эффективная координация и снижение административных издержек. Данный вариант предполагает высокую степень подобия стратегий продвижения продукции, диверсификации деятельности, унификацию организационно-функциональной структуры.

2.2. Средний уровень темпов отраслевого роста предполагает расширение продуктового портфеля с целью захвата потребителей с индивидуальными потребностями. Умеренная децентрализация позволяет перенести часть ответственности на низовые уровни управления для сокращения времени, требуемого для принятия решений. Например, в области ценообразования. Данный вариант предполагает умеренную степень подобия стратегий продвижения продукции, диверсификации деятельности, а также более гибкое построение организационно-функциональной структуры.

2.3. Сочетание высокой степени диверсификации при умеренной децентрализации управления позволяет удовлетворить специфические требования различных сегментов рынка при экономии на административных издержках. Рассматривается как переходный вариант перед введением 3.3. Данный вариант предполагает умеренную степень подобия стратегий продвижения продукции, диверсификации деятельности, гибкое построение организационно-функциональной структуры.

3.2. Концентрация на ключевых клиентах при высоких темпах роста отрасли. Максимальная децентрализация позволяет сократить время принятия решений и подготовить базу для охвата большего количества рыночных сегментов. Рассматривается как переходный вариант перед введением 3.3. Данный вариант предполагает более высокую степень независимости стратегий продвижения продукции, диверсификации деятельности, гибкое построение организационно - функциональной структуры.

3.3. Высокие темпы роста отрасли позволяют максимально децентрализовать организационно-функциональную структуру и сократить время принятия решений на нижнем и среднем уровне управления. Высокие административные издержки компенсируются большим уровнем продаж, обеспеченным присутствием на всех динамично развивающихся сегментах за счет высокой продуктовой диверсификации.

Предложенная матрица позволяет оценить состояния рынка, а также определить наиболее подходящую форму организации в рассматриваемый момент времени.

Для наиболее четкого представления задач, решаемых матрицей фрактальных стратегий, поясним, почему поля 1.2, 1.3, 2.1 и 3.1 остаются незаполненными и не содержат рекомендаций по степени диверсификации и децентрализации организации. В случае ускорения темпов роста регионального рынка или отдельного рыночного сегмента предполагается переход от форм жесткой централизации управления и концентрации на ограниченном наборе продуктов и ключевых заказчиках к более динамичным формам управления продажами, производством и т.д.

Это означает, что сохранение принципов управления организацией, характерных полю 1.1, не принесет добавочной стоимости организации при смешении темпов роста рынка от низких к более высоким.

Иначе говоря, создание дополнительной рыночной стоимости будет носить положительный характер при условии перехода принципов организации от поля 1.1 к 2.2 или 3.2 в случае ускорения темпов роста рынка или рыночного сегмента. В случае снижения темпов роста рынка или рецессии справедливо обратное, то есть переход от поля 2.2 к 1.1.