Кредиты и инвестирование

На одной из деловых встреч, где обсуждались вопросы привлечения комплексных инвестиций в крупный проект, российский представитель недоуменно спросил: “Почему иностранная сторона интересуется всем: организацией у нас транспортного хозяйства, кадровой политикой, контролем качества и т.п., но не главным – аспектами технической реализации проекта?”.

Этот вопрос еще раз со всей очевидностью высветил коренные различия в подходах российских руководителей и иностранных предпринимателей к существу предлагаемых для инвестирования проектов.

Выделим самые характерные черты большинства бизнес-планов, представляемых российской стороной.

1. “Наше предприятие было самым крупным производителем товара “Х” в бывшем Советском Союзе”. Мы обладаем уникальными технологиями и можем производить товар “Х” для мирового рынка, поставляя его туда по цене на 20% ниже существующей. Но для этого нам необходимо решить некоторые проблемы:

а) нужно модернизировать (а то и создать заново) такой-то участок, чтобы товар “Х” мог соответствовать мировым требованиям;

б) желательно получить недорогой кредит для пополнения оборотных средств.

2. Возможные изменения структуры собственности, механизмов получения и гарантии возврата кредита, стратегия маркетинга и другие первостепенные для любого западного бизнесмена вопросы, как правило, в бизнес плане отсутствуют.

Опыт длительного (более 5 лет) взаимодействия с директорами российских предприятий и потенциальными иностранными инвесторами позволяет выявить расхождения между представлениями о “картинах мира” потенциальных, но часто не состоявшихся партнеров. Рассмотрим некоторые из них.

Производство и рынок

Для российского директора при разработке любого проекта главными компонентами являются

а) производство;

б) организация рабочих мест;

в) загрузка всего производственного потенциала своего предприятия.

Вокруг этих вопросов строится вся система аргументации и убеждения потенциальных партнеров о необходимости реализации проекта. Отсюда стремление подчеркивать уникальность и масштабность производственной базы организации. Это сегдня проходит красной чертой и в выступлениях на различных деловых встречах и, естественно, отражается в бизнес-планах отечественных фирм.

Предприятие действительно могло быть самым крупным производителем какого-либо товара в бывшем СССР, но сам товар мог выпускаться в качестве “побочного” продукта или в качестве “нагрузки” к основной продукции оборонного характера. Таким образом, его выпуск находился как бы вне экономических рамок. Использовалась существовавшая инфраструктура военного сектора экономики, а используемые для этого материалы формально являлись отходами военного производства и поэтому имели весьма низкую стоимость. Отсюда цена выпускаемой продукции определялась не реальной себестоимостью товара, а его социальной значимостью. Сокращение оборонного заказа привело к тому, что именно по этой причине производство гражданских товаров, производившихся на этих предприятиях, стало нерентабельным, а низкое качество сделало эти товары неконкурентоспособными.

Что касается утверждения о том, что предприятие является самым крупным производителем товара “Х”, то в нем в значительной степени присутствует завышенная самооценка. Большинство директоров, особенно тех, кто стоит во главе оборонных предприятий, искренне верят в свою мировую известность. И это заблуждение, к сожалению, бывает очень трудно преодолеть.

Секретность, долгое время игравшая большую роль не только в производстве, но и в организации российской, точнее советской, экономики в целом, сослужила ей плохую службу. Бывшие “номерные заводы” никому, кроме имеющих лишь косвенное влияние на мировых рынках производителей оружия, не известны.

Более того, в мировых финансовых кругах существует жесткая система запретов на финансирование производства оружия и наркотиков (часто сюда добавляются алкоголь и табачные изделия). Поэтому подчеркивание собственных заслуг в сфере военно-промышленного комплекса (ВПК) не способствует формированию положительного имиджа предприятия в глазах иностранных инвесторов.

Для западного бизнесмена главным в финансируемом проекте является система бизнеса во всей ее полноте, т.е. наличие рынков и стабильность спроса на производимую продукцию, связи создаваемого проекта с этими рынками, конкуренция (существующая и потенциальная), а также все аспекты организации бизнеса – транспорт, складское хозяйство, послепродажное обслуживание, кадровое обеспечение и т.д.

Учитывая современную ситуацию в мировом производстве, западные бизнесмены, имея на то веские основания, считают, что при наличии работающей системы бизнеса или хороших перспективах ее создания всегда можно либо организовать производство заново, либо купить его на стороне. Так многие американские фирмы со средним оборотом не имеют своих развитых производств. Как правило, они занимаются только конечной сборкой изделий из деталей или узлов, поставляемых по договорам из разных точек земного шара. Следует отметить, что эта практика широко используется также и крупными производителями. Так, известная авиастроительная компания “Боинг” сумела опередить всех своих североамериканских конкурентов за счет широкого применения кооперации в поставках комплектующих.

Во многих случаях фирмы вообще ничего не производят. Они организуют рынок и формируют образ товара, удовлетворяющий некоторую нишу рынка, а само производство размещают где-нибудь в Юго-Восточной Азии по контракту. В США даже появился специальный термин для подобных фирм – “hollow corporations”, т.е. “пустые корпорации”.

Сегодня практически ни одно российское предприятие не представляет собой полнокровной бизнес-единицы, а является всего лишь ее составляющей, которую следует дополнить как минимум развитыми маркетинговыми и финансовыми службами.

“Ликвидация слабости” и развитие собственных преимуществ

Десятилетиями в институтах повышения квалификации (ИПК), а позже в Школах Управления директоров российских предприятий обучали различным “принципам управления”, среди которых был и, так называемый, “принцип слабого звена”. На уровне здравого смысла он соответствует пословице ‑ “где тонко, там и рвется”.

Хорошо усвоив этот принцип, наши директора, как правило, аргументировали свои потребности в дополнительных капиталовложениях “слабостями”, сдерживающими дальнейшее развитие возглавляемых ими предприятий. Этот подход неплохо действовал в советское время. Тем более, что при устранении “слабостей” совокупный эффект в производстве мог значительно превосходить необходимые затраты. Поэтому большинство руководителей российских предприятий по привычке строят свои бизнес-планы, основываясь на идее “устранения производственных слабостей” и часто сопровождают это показом цехов, которые нуждаются в модернизации. Западных инвесторов или стратегических партнеров это в лучшем случае озадачивает. Но чаще случается так, что они предпочитают не участвовать в предлагаемых им проектах.

Дело в том, что в мировой практике доминирует прямо противоположная идеология инвестирования. Финансовую поддержку получают только сильные, то есть “слабость” отвергается сразу. Для привлечения инвестиций фирма или предприятие должны на практике доказать, что она (или оно) лучше всех остальных претендентов.

Такое различие в подходах к привлечению инвесторов становится понятным, если вспомнить как финансировались предприятия в советское время. Все шло через министерства. Поэтому не предприятия, а министерства играли роль реально хозяйствующих субъектов, аналогичных крупным корпорациям. Поэтому как и любая экономически самостоятельная единица, министерство было заинтересовано в устранении внутренних “слабостей” подчиненных ему предприятий. Это и было основой для выделения им соответствующих ресурсов.

Однако интересы внешних инвесторов радикально отличаются от внутренних интересов фирм. Им нет дела до “внутренних слабостей” наших предприятий, ибо в необеспеченные проекты никто не вложит ни цента (если только за ними не стоят неэкономические интересы). Отсюда следует, что иностранные инвесторы будут поддерживать только мощные и сильные отечественные предприятия.

“Идеи” и... “законченный проект”

В отличие от производственной структуры, становление бизнеса имеет свой жизненный цикл. Он, как правило, начинается с освоения рынка через организацию торговли, которая дополняется созданием складского хозяйства и систем послепродажного обслуживания. И только после этого организуется сначала сборочное, а затем полномасштабное производство (и то, если последнему заранее обеспечена рыночная ниша). Рассмотренный жизненный цикл хорошо освоен в мировой практике, особенно транснациональными компаниями. Так, японские фирмы с блеском использовали жизненный цикл развития бизнеса при выводе своей продукции на мировые рынки, в том числе на рынок США. Сейчас по этому пути идут фирмы “тихоокеанских тигров” ‑ Сингапура, Малайзии, Тайваня и т.д.

Что же касается особенностей менталитета директоров старой отечественной школы, то это, прежде всего, ‑ полное игнорирование закономерностей жизненного цикла развития бизнеса. И это в то время, когда наши зарубежные партнеры стремятся строить свои стратегии освоения российского рынка в соответствии с этим опытом и любой проект оценивают с точки зрения того, на каком этапе развития бизнеса он находится.

Наши же директора часто стремятся перескочить через все этапы и, следуя традициям оргпроектирования, сразу предлагают идеи готового “бизнеса”, не утруждая себя проработкой всех элементов, обеспечивающих жизнеспособность проекта.

Другая особенность. Если раньше советскому директору было достаточно “подбросить” идею создания новой организации, он знал, что детальная разработка будет поручена не ему, а специальной организации, причем за счет средств, выделяемых министерством. Но, как известно, от идеи до сданного под ключ производства проходит не один год. Подобный подход абсолютно неприемлем для международных банковских кругов. Идеи не обсуждаются! Банки хотят иметь дело только с хорошо проработанными бизнес-проектами, в которых обязательно должен быть описан их жизненный цикл.

Иностранные инвесторы специализируются на разных фазах развития организаций. Для западного бизнесмена нет “бессмертных” организаций. Любое предприятие рождается, живет и, достигнув определенного уровня, умирает. Естественно, что на разных этапах своего развития предприятие имеет разную рыночную стоимость. Поэтому для инвестора, получающего основные деньги за счет предпринимательской прибыли, знание динамики процессов, которые происходят в организации, становится решающим фактором. Ему важно иметь четкое представление о том, когда финансируемый им проект преодолеет стадию начального критического развития и выйдет на этап быстрого роста. Именно в этот момент новая фирма станет наиболее привлекательна для финансового рынка, т.е. она может быть продана с наибольшей прибылью.

Следует отметить, что, так называемые, “фонды рискового финансирования” вкладывают деньги только на начальном, самом рискованном этапе становления организации. Сегодня их практически нет на российском рынке. Причина ‑ отсутствие соответствующей правовой базы и нестабильность политико-экономической ситуации. Более активны фонды, специализирующиеся на инвестировании в предприятия на этапах роста и выхода на стабильное функционирование. Вывод: при любом обращении отечественных предприятий за поддержкой к финансовому рынку надо учитывать данную специфику состояния отечественного производителя.

О различии походов отечественных и зарубежных бизнесменов к кредитам и инвестициям поговорим в следующем номере журнала.