Structural and functional specifics of the personnel development system at large companies in the Irkutsk region

Введение

В последние годы ситуация на рынке труда Иркутской области характеризуется усиливающейся трудодефицитной конъюнктурой [13]. С одной стороны, статистические показатели общей и регистрируемой безработицы значительно снизились [3]. Так, в августе-октябре 2024 г. уровень общей безработицы в регионе, исчисленной по методологии МОТ, составлял 3%, тогда как в предыдущие два года он колебался на уровне 4,9–4,4% [19]. Уровень регистрируемой безработицы на 01.11.2024 составлял 0,4%, и в предыдущие годы наблюдалась тенденция к снижению: 2020 – 2,5%, 2021 – 1,0%, 2022 – 0,7% [19]. Многие предприятия региона испытывают острый дефицит работников, увеличились сроки закрытия вакансий. Кадровый голод в большей степени затронул такие категории работников, как рабочие и менеджеры среднего звена. С другой стороны, требования к уровню квалификации и профессиональной подготовки, к компетентности персонала год от года возрастают, подвержены изменениям и трудовые ценности работников [2]. По мнению экспертов, каждые 5 лет происходит изменение 40% требований к сотрудникам что делает процесс обучения не просто необходимым, а непрерывным [20]. Следовательно, обучение персонала перестало быть дискретным процессом. Ситуация дефицита квалифицированных работников усугубляется целым рядом факторов [14]: снижением численности населения Иркутской области (с 2 408,9 тыс. чел. на 01.01.2017 до 2 330,5 тыс. чел. на 01.01.2024) вследствие как естественной убыли населения, так и отрицательного сальдо миграции на протяжении последних шести лет; резким ростом смертности на фоне пандемии; мобилизацией части мужского населения трудоспособного возраста; оттоком молодежи из Иркутской области в западную часть нашей страны [1]; последствиями «демографической ямы», когда численность молодежи, впервые выходящей на рынок труда в целях поиска работы, значительно меньше численности работников достигающих возраста выхода на пенсию (поколения 1960-х гг., а в это время в стране был «бэби-бум»).

Однако следует отметить и влияние положительных факторов: проведение пенсионной реформы и постепенное увеличение возраста выхода на пенсию позволило стабилизировать численность трудоспособного населения в трудоспособном возрасте (на 01.01.2024 — 1 330,1 тыс. чел., или 57% от общей численности населения Иркутской области).

В этих объективно сложившихся условиях многие работодатели-представители крупных предприятий Иркутской области начали адаптировать свои кадровые стратегии к ситуации дефицита кадров [12]. Изменения коснулись, прежде всего, таких функциональных направлений в сфере управления персоналом, как привлечение новых работников, усиление взаимодействия с высшими учебными заведениями и учреждениями системы среднего профессионального образования по привлечению молодежи, повышение качественных характеристик имеющегося трудового потенциала предприятий через программы развития и обучения различных категорий персонала, удержание наиболее ценных сотрудников и др. Многие организации региона сосредоточились на усилении таких аспектов кадровой политики, как повышение привлекательности HR-бренда предприятия как работодателя на рынке труда, разработка и бюджетирование социальных программ и оценка их эффективности, развитие программ поддержки молодых рабочих и специалистов, профессиональное обучение работников, увеличение инвестиций в развитие персонала, более качественная работа с кадровым резервом, разработка и внедрение программ мотивации и стимулирования труда и др.

Следует отметить, что структурные сдвиги в экономике Иркутской области в последние годы отличаются углублением сырьевой специализации области, что связано с реализацией на территории региона целого ряда крупных инвестиционных проектов (разработкой Ковыктинского газоконденсатного месторождения, созданием газохимического комплекса в Усть-Кутском районе, освоением месторождений нефти и газа в Катангском районе, нефтепровод ВСТО, газопровод «Сила Сибири») [8]. Кроме того, увеличение государственного оборонного заказа также способствовало увеличению спроса на рабочую силу со стороны такого крупного предприятия, как Иркутский авиационный завод — филиала ПАО «Яковлев». Таким образом, потребность в рабочей силе на предприятиях Иркутской области выросла. Так, за ноябрь 2024 г. в Кадровый центр Иркутской области, функционирующий при Министерстве труда и занятости Иркутской области, обратилось за содействием в подборе необходимых работников 258 работодателей, а заявленная работодателями за данный период потребность в работниках составила — 30343 вакансии, в том числе 20151 (66,4%) — по рабочим профессиям. При этом численность граждан, состоящих на регистрационном учете составила 6149 человек, а численность безработных граждан — 4441 человек. Следовательно, спрос на рынке труда Иркутской области в разы превышает предложение рабочей силы.

В этой связи возрастает актуальность исследований, посвященных возрождению, развитию и повышению эффективности внутрифирменных систем обучения персонала на крупных предприятиях региона.

Цель исследования – выявить структурные особенности построения системы развития и обучения персонала в крупных организация Иркутской области.

Задачи исследования:

1. Изучить структурно-функциональные особенности системы развития и обучения персонала.

2. Выявить основные виды деятельности и целевую аудиторию учебных подразделений крупных региональных компаний.

3. Определить профессиональный состав сотрудников учебных подразделений на крупных предприятиях региона.

В качестве методов исследования применялись анализ научной литературы по проблемам исследования, анализ данных региональной статистики, проведение социологического опроса работников крупных предприятий Иркутской области в форме анкетирования.

Корпоративные университеты: результаты исследования

В ноябре 2024 года нами было проведено исследование, касающееся организации системы внутрифирменного обучения и развития персонала на уровне региональных организаций.

Исследование проводилось методом анкетирования, паспорт исследования приведен в табл. 1.

Таблица 1

Паспорт исследования^*

Половина предприятий, принявших участие в исследовании, — представители производственной сферы. Кроме того, в выборку попали организации сферы финансов, торговли и услуг, IT-сферы. Все организации являются зрелыми, т. к. возраст исследованных организаций — более 11 лет.

Одной из задач исследования являлось изучение структурно-функциональных особенностей учебного подразделения в организациях. На основании проведенного опроса удалось выяснить, как называются подразделения крупных компаний Иркутской области, занимающиеся развитием персонала (рис. 1).

Рис. 1. Название учебного подразделения в организациях, % опрошенных организаций

* Составлено авторами на основе исследования.

Чаще всего обучение персонала реализуется в рамках учебного центра (30%), корпоративного университета (30%) или отдела развития и обучения персонала (25%). Реже обучением персонала в крупных компаниях занимается непосредственно отдел кадров (10%). Наиболее прогрессивным является подразделение «центр развития талантов» (5% региональных компаний), что свидетельствует о его более высоком организационном статусе. Однако это, скорее, наметившийся тренд, наблюдающийся в таких передовых отраслях, как финансы, чем устоявшаяся практика.

Тип учебного подразделения напрямую влияет на его функции и профессиональный состав, который представлен в табл. 2.

Таблица 2

Профессиональный состав учебных подразделений организаций

Специалисты по обучению и развитию персонала или L&D-менеджеры (от англ. learning and development), коучи и менторы чаще встречаются в корпоративных университетах. В учебных центрах профессиональный состав представлен штатными и внешними преподавателями, тренерами и методистами. Профессиональный состав зависит от целей, которые стоят перед учебным подразделением [10].

По данным Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ в России в 67% корпоративных университетах появляются новые типы сотрудников: цифровые методологи, продюсеры электронных курсов, создатели чат-ботов, UX-дизайнеры, методологи внутреннего развития, фасилитаторы [4].

Таким образом, чем выше статус учебного подразделения, тем разнообразнее его профессиональный состав и тем сложнее выполняемые функции.

К аналогичным выводам пришли и зарубежные ученые. Исследования корпоративных университетов семи ведущих компаний, проведенные в Китае, свидетельствуют о том, что данные структуры в крупных организациях становятся более гибкими и не ограничиваются только повышением квалификации работников. Они активно осваивают следующие функции: управление знаниями, развитие системы непрерывного обучения, управление корпоративной культурой, стратегическое планирование на основе бизнес-аналитики с целью дальнейшего развития бизнеса и поддержания его конкурентоспособности [5]. Для укрепления стратегических позиций бизнеса корпоративные университеты в КНР реализуют четыре направления деятельности:

1. Генерируют стратегические знания (проводят научно-исследовательскую работу, формируют аналитические отчеты, знакомят с ними руководство компании, принимают участие в разработке стратегии, проводят семинары и форумы для руководителей высшего звена управления).

2. Разрабатывают и внедряют цифровые платформы для обмена знаниями и развития ключевых навыков у сотрудников (обеспечивают доступ к актуальным аналитическим данным с целью лучшего понимания ситуации на рынке, к образовательным ресурсам, развивают клиентоориентированность).

3. Совершенствуют систему управления, оптимизируют бизнес-процессы (внедряют передовые методы управления, направленные на улучшение коммуникаций, повышение оперативности и адаптивности, снижение затрат).

4. Управляют корпоративной культурой (в ходе реализации образовательных программ способствуют формированию единого понимания миссии, целей, ценностей компании и повышению лояльности сотрудников).

Российские эксперты выделяют три типа учебных подразделений в отечественных компаниях [5]:

1. Учебные центры, занимающиеся массовым обучением работников в соответствии с профессиональными и отраслевыми стандартами.

2. Корпоративные университеты, нацеленные на управление корпоративной культурой, в функционал которых входит развитие кадрового резерва, проведение тренингов для различных категорий персонала, взаимодействие с ВУЗами, построение воронки талантов как внутри компании, так и за ее пределами. Данный тип напоминает китайскую модель.

3. Корпоративные университеты, реализующие стратегическую функцию и являющиеся наиболее редким для России типом. Для них характерны: научно-исследовательская работа; изучение лучших практик в своей области деятельности, в отрасли; проведение экспертизы. Акцент делается на развитии человеческого потенциала с учетом выбранной стратегии.

Следовательно, корпоративные университеты крупных российских компаний тоже эволюционируют, перерастая из отделов подготовки кадров в учебные подразделения, сопровождающие работников на протяжении всего их трудового пути, начиная с процесса адаптации. Они уже специализируются на формировании не только «hard skills», но и «soft skills» и включают более разнообразный кадровый состав.

Как показало проведенное нами исследование крупных компаний Иркутской области, цели учебных подразделений в разных организациях часто совпадают (рис. 2).

Рис. 2. Цели учебного подразделения, % опрошенных организаций

* Составлено авторами по итогам исследования.

Обучение специалистов и адаптация новых сотрудников является наиболее востребованной функцией, которую выполняет учебное подразделение. Эти процессы бывает сложно разделить, т. к. в процессе адаптации сотрудников происходит и обучение.

Нужно отметить, что корпоративный университет обладает более высоким статусом, чем учебный центр, который, чаще всего, нацелен на подготовку рабочих и специалистов. Тогда как корпоративный университет имеет более широкие функции: от оценки и выявления высокопотенциальных сотрудников до развития руководителей и менеджеров разных уровней, функционирования кадрового резерва.

Цели учебных подразделений разнятся, в зависимости от отраслевой принадлежности компании. Так, в производственном секторе чаще встречаются учебные центры или отделы обучения и развития персонала, чем корпоративные университеты. В рамках учебных центров реализуется подготовка рабочих, преобладающих в структуре персонала, и специалистов. Реже учебное подразделение обучает руководителей и занимается кадровым резервом.

В финансовом секторе, наоборот, преобладают корпоративные университеты, реже встречаются учебные центры. Их деятельность направлена на развитие специалистов и руководителей, т. к. данные категории являются основными, от них напрямую зависят финансовые результаты компании. К тому же это более динамично развивающийся бизнес.

Основными видами деятельности учебных подразделений являются: образовательная, оценочная, экспертно-аналитическая и издательская (табл. 3).

Таблица 3

Виды деятельности учебных подразделений

Центры развития талантов больше ориентированы на развитие руководителей, выявление высокопотенциальных сотрудников среди специалистов, привлечение способной молодежи из ВУЗов и СУЗов. Они также занимаются исследованием отраслевого рынка и рынка труда, внутренних HR-процессов, проведением семинаров с использованием форсайт-методов прогнозирования, конференций, стратегических сессий и т. д.

Корпоративные университеты имеют наиболее широкий спектр деятельности из всех учебных подразделений, изученных авторами исследования. В рамках компаний корпоративные университеты имеют отраслевую специфику, задействованы не только в реализации всех программ обучения, но и экспертно-аналитической и издательской деятельности, активно взаимодействуют с ВУЗами и СУЗами, проводят оценку персонала.

Учебные центры чаще нацелены на подготовку рабочих для основной деятельности, выявление высокопотенциальных сотрудников, проведение исследований, анализ внутренних HR-процессов. Подготовка руководителей и издательская деятельность в их задачи, чаще всего, не входит.

Отдел развития и обучения персонала по своему функционалу схож с учебным центром, однако он в своей работе больше ориентирован на подготовку специалистов, формирование и контроль индивидуальных планов их развития, оценку профессиональных компетенций.

Отделы кадров больше ориентированы на обеспечение персоналом и кадровый документооборот, поэтому обучение, скорее, не основная их функция. Однако на них часто возлагают обязанности по подготовке рабочих и специалистов.

На госпредприятиях отделы кадров, наряду с кадровым администрированием, занимаются проведением аттестации, что связано с необходимостью систематически проводить аттестацию служащих. Поэтому в их работе преобладают оценочные виды деятельности.

В ходе исследования для нас представляли интерес особенности целевой аудитории различных учебных подразделений (рис. 3).

Рис. 3. Аудитория учебных подразделений региональных организаций, % опрошенных организаций

Составлено авторами по итогам исследования.

80% попавших в исследование организаций отметили, что чаще всего учебные подразделения нацелены на внутреннюю аудиторию: специалистов, рабочих, руководителей всех уровней, сотрудников, состоящих в кадровом резерве. Корпоративные университеты и учебные центры обычно охватывают студентов ВУЗов и СУЗов, привлекая их на практическую подготовку и программы стажировок. Есть организации, которые проводят активную работу со школьниками, например, созданный по инициативе Иркутской нефтяной компании «ИНК-класс» для учеников 7–11 классов и «Ростнефть-класс» — проект компании ПАО НК «Роснефть» [16, 17]. Работа с молодежью для крупных компаний становится залогом успешной работы в условиях кадрового голода и оттока молодых специалистов из региона. Обучение клиентов и подрядчиков позволяет поддерживать стандарты работы и качество продукции и услуг.

Соотношение внутренней и внешней аудитории, чаще всего, составляет 90%:10%, и наше исследование это наблюдение подтвердило [11]. В первую очередь, программы обучения и развития направлены на сотрудников организации, затем они распространяются на внешнюю аудиторию. Однако, как показывают исследования, со временем внешняя аудитория сокращается в пользу внутренней, что объясняется повышенным внутренним спросом на подготовку и переобучение сотрудников компаний [4].

50% крупных региональных компаний проводит обучение на рабочем месте, дистанционно или на базе профильных учебных заведений, т. к. не имеют собственного аудиторного фонда. У 15% опрошенных компаний есть отдельный учебный кампус, а 35% компаний указали на наличие специализированных аудиторий.

Контингент обучаемых в региональных компаниях колеблется в пределах от 30–40 человек (что, скорее, характерно для подразделений крупных компаний в регионе) до 10 000 человек за год, тогда как по данным Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ на один корпоративный университет в России в 2023 году приходилось в среднем 109 700 человек обученных, и этот показатель постоянно растет [4]. Можно предположить, что охват целевой аудитории увеличивается благодаря цифровым технологиям и применению новых форматов обучения.

Обсуждение результатов исследования

Проведенное исследование показало, что компании, остро нуждающиеся в кадрах, занимаются их подготовкой и переподготовкой рабочих и специалистов самостоятельно. Это позволяет реализовать концепцию дуального образования, когда человек может одновременно учиться, проходить практику и работать, либо получать вторую профессию и участвовать в проектах [11].

Параллельная подготовка позволяет решить задачу освоения новых компетенций и подготовки универсальных специалистов, которые весьма востребованы в проектах, реализуемых как производственными, так и IT-компаниями [18].

Следует также отметить, что, во-первых, не всем, даже крупным, компаниям нужны такие подразделения, как корпоративные университеты и учебные центры. Это зависит от отраслевой принадлежности, специфики ведения бизнеса, его динамичности и других факторов.

Однако не стоит забывать, что 59% миллениалов считают возможность обучаться основным фактором при приеме на работу [15].

К тому же, 79% L&D-специалистов считают, что нанимать сотрудников дороже, чем переобучать существующих.

Во-вторых, такие отделы позволяют повысить производительность труда; открывают возможности максимизации прибыли; способствуют снижению текучести персонала и привлечению новых специалистов. Формирование и развитие учебных подразделений целесообразно, когда компания активно растет и ориентируется на производительную работу высококвалифицированных специалистов, внедряет новые технологии. В этом случае происходит переориентация компании, меняются стратегические ориентиры деятельности.

Заключение

Проведенное исследование позволило выявить ряд тенденций и подвело нас к следующим выводам.

1. В условиях движения к «экономике знаний» и трудодефицитной конъюнктуры на рынке труда возрастает роль внутрифирменных систем обучения персонала, повышается их статус в системе управления организацией, что оказывает непосредственное влияние на изменение их структуры и функций.

2. В качестве глобального тренда можно отметить, что учебные подразделения крупных компаний эволюционируют от отделов подготовки кадров востребованных массовых профессий — через создание корпоративных университетов с функциями управления знаниями и корпоративной культурой, развития кадрового резерва — к центрам управления талантами с функциями проведения научных исследований, бизнес-аналитики, стратегического планирования и совершенствования системы управления организацией в целом. Следовательно, значительно расширяются их направления деятельности.

3. Целевая аудитория учебных подразделений крупных компаний уже не замыкается на отдельных, особенно востребованных, категориях работников, а постепенно охватывает весь персонал, а также весь трудовой путь работников в рамках непрерывного процесса обучения, кроме того, выходит за пределы внутреннего контура компаний, превращая их в центры прибыли и создавая возможности зарабатывать на обучении всех желающих.

4. Профессиональный состав работников, в связи с усложнением выполняемых функций, значительно расширяется и может включать не только штатных и нештатных преподавателей, мастеров производственного обучения и методистов, но и L&D-менеджеров, тренеров, коучей, менторов, психологов, бизнес-аналитиков, ученых, экспертов.

В качестве направлений дальнейших исследований, на наш взгляд, представляют определенный интерес такие аспекты изучения деятельности корпоративных университетов, как формы, методы и применяемые современные технологии обучения [9]; опыт внедрения и возможности LMS-платформ [6]; объемы различных направлений деятельности и их соотношение; бюджетирование затрат и подходы к оценке эффективности деятельности учебных подразделений крупных компаний.